كيف تقدّم ملاحظات تصل وتُحدث أثرًا

أنت تؤجّل الأمر منذ أسبوعين. أحد أفراد فريقك يكرّر التصرّف نفسه، وفي كلّ مرة تحدّث نفسك بأنّك ستقول شيئًا، وفي كلّ مرة تتراجع. يدور الحوار في رأسك وينتهي دائمًا نهايةً سيّئة. يتألّم الشخص، أو يتّخذ موقفًا دفاعيًا، أو يومئ برأسه ثم لا يغيّر شيئًا. فتنتظر. وكلّما طال انتظارك، تضخّم الأمر برمّته وازداد غرابة.

إن كان هذا مألوفًا لك، فأنت لست وحدك. تقديم الملاحظات من أكثر المهام التي يتجنّبها الناس في أيّ مكان عمل، ولا علاقة لذلك تقريبًا بكونك محقًّا أو لا. قد تكون على صواب تامّ بشأن ما ينبغي تغييره ومع ذلك ينفجر الحوار بين يديك. نادرًا ما تكون المشكلة في المضمون، بل في الأسلوب، وفي الحالة التي يكون عليها الطرف الآخر حين يسمعه.

لماذا كثيرًا ما تأتي الملاحظات الصادقة بنتائج عكسية

إليك ما يستحقّ أن تعرفه قبل أن تفتح فمك. بالنسبة للدماغ، فإنّ نقدًا من شخص يهمّك يُسجَّل بصورة تشبه كثيرًا التهديد الجسدي.

يصف باحثو معهد NeuroLeadership الأمر هكذا: نحن شديدو الحساسية تجاه أيّ معلومة تبدو ضربةً لمكانتنا أو موقعنا داخل الجماعة، وحين ينطلق هذا التهديد فقد يعطّل التفكير نفسه الذي تأمل أن تخاطبه. يفقد الشخص الذي أمامك القدرة على استيعاب كلماتك المنتقاة بعناية. إنّه لا يتعمّد التعنّت. لكنّ جرس الإنذار داخله أعلى من صوتك.

وهنا يكمن الفخّ. كلّما كانت ملاحظتك أكثر حدّة ومفاجأة، زاد احتمال أن تُطلق ذلك الإنذار، وقلّ احتمال أن تصل فعلًا. قد تكسب الجدال وتخسر تغيّر السلوك. أغلب مهارة تقديم الملاحظات الجيّدة تدور في الحقيقة حول إبقاء استجابة التهديد لدى الطرف الآخر هادئةً بما يكفي ليسمعك من الأساس.

سمِّ السلوك، لا الشخص

أنفع تحوّل بمفرده هو أن تتحدّث عمّا *فعله* الشخص، لا عمّن *هو*.

«أنت غير منظّم» حُكم على شخصية الإنسان. لا يمكن فعل شيء حياله سوى الجدال. أما «أُرسل العرض التقديمي في الساعة 11 مساءً في الليلة السابقة لمكالمة العميل، فلم يكن لديّ وقت لمراجعته» فهو وصف لأمر محدّد وقع. الأولى تدعو إلى شجار، والثانية تدعو إلى حلّ.

وقد بنى مركز Center for Creative Leadership بنيةً بسيطةً ومتينةً حول هذه الفكرة، وهي تستحقّ الاقتباس. يسمّونها SBI، اختصارًا للموقف والسلوك والأثر (Situation, Behavior, Impact):

• الموقف. اربطه بلحظة محدّدة. «في اجتماع الأمس السريع» أفضل من «مؤخرًا» أو «أنت دائمًا». الغموض هو ما يجعل الملاحظة تبدو هجومًا على الشخصية، لأنّ الطرف الآخر لا يستطيع أن يشير إلى الحدث الفعلي، فيفترض أنّك تقصده كلّه، طوال الوقت.
• السلوك. صِف ما لاحظته بوضوح، كما لو التقطته كاميرا. حقائق، لا تفسيرات. «قاطعتَ Priya مرتين وهي تقدّم عرضها»، لا «كنتَ وقحًا».
• الأثر. قل ما ترتّب على ذلك، خصوصًا الجزء الذي لم يستطع الشخص رؤيته. «لم تُكمل Priya فكرتها، ومضينا دون الرقم الوحيد الذي كنّا نحتاجه فعلًا».

هذا الجزء الأخير أهمّ ممّا يتوقّع الناس. في أغلب الأحيان، لم يكن الشخص يدرك أنّ سلوكه سبّب المشكلة التي تصفها. لم يكن مهملًا عن قصد. كلّ ما في الأمر أنّه لم يستطع رؤية الأثر الذي خلّفته تصرّفاته. وحين تُريه الأثر بدل أن تصدر حكمًا، فأنت تمنحه معلومةً جديدة بدل جملة يدافع عنها.

اسأل قبل أن تخبر

ثمّة خطوة تبدو أصغر من أن يكون لها أثر، لكنّها تغيّر حرارة الحوار بأكملها. قبل أن تصدر حكمك، اسأل الشخص عن قراءته هو للموقف.

«كيف تظنّ أنّ مكالمة العميل سارت؟» «ما إحساسك بشأن كيف استُقبل الإطلاق؟» غالبًا ما يعرفون بالفعل. الناس عادةً أكثر وعيًا بزلّاتهم ممّا نظنّ، وحين يسمّون المشكلة بأنفسهم، لا يوجد تهديد يدافعون عنه، لأنّ أحدًا لا يهاجمهم. إنّهم يفحصونها معك.

وهذه إحدى الخطوات التي يوصي بها باحثو NeuroLeadership للسبب نفسه بالضبط. السؤال أولًا يمنح الطرف الآخر قدرًا من السيطرة في لحظة كان سيشعر فيها لولا ذلك بالعجز، والسيطرة من الأمور التي يبحث عنها الدماغ حين يقرّر ما إذا كان سيتعامل مع الحوار على أنّه آمن أو خطير. أنت لا تكون ليّنًا حين تسأل، بل تخفّض جرس الإنذار كي يتمكّن الحوار الحقيقي من الحدوث.

وجّه نظرك إلى الأمام، لا إلى الوراء فقط

الملاحظة التي تكتفي بإعادة محاكمة الماضي لا تترك للشخص ما يفعله. يمكنه أن يشعر بالسوء حيال الأمس، لكنّه لا يستطيع تغييره.

لذا اصرف أغلب طاقتك على ما سيأتي لاحقًا. بعد أن تسمّي السلوك وأثره، التفتا معًا نحو المستقبل. «في المرة القادمة، ما الذي قد يساعدك على تدارك هذا مبكرًا؟» «هذا ما أودّ أن أراه في المسودة القادمة». الهدف أن يمضي الشخص وفي ذهنه صورة واضحة وقابلة للتنفيذ لنسخة أفضل، لا مجرّد صورة واضحة لكيفية تقصيره. من يشعرون بأنّ أمامهم طريقًا حقيقيًا للتحسّن يميلون إلى التحسّن فعلًا. ومن يشعرون بأنّهم مُدانون فقط يميلون إلى التمترس أو الانغلاق.

الظروف التي تجعل أيًّا من هذا ينجح

لا تنقذك أيّ من هذه الأساليب إن كانت العلاقة الأساسية باردة. الملاحظة تصل بقدر الثقة التي تُقدَّم فوقها.

أمضت الباحثة Amy Edmondson من جامعة Harvard عقودًا في دراسة ما سمّته «الأمان النفسي»: الإحساس المشترك داخل الفريق بأنّك تستطيع أن تتكلّم بصراحة، أو تعترف بخطأ، أو تسمع حقيقةً صعبة دون أن تُهان أو تُعاقَب على ذلك. من السهل أن يُخلَط بينه وبين اللطف، وليس هو ذلك. وكما تقول Amy Gallo من Harvard Business Review، الأمان النفسي هو تحديدًا ما يجعل الصراحة ممكنة. الفرق التي تتعامل مع الملاحظات على أفضل وجه ليست التي تتجنّب الاحتكاك، بل التي يثق فيها الناس بأنّ الاحتكاك في خدمة العمل، لا سلاحًا مصوّبًا نحوهم.

وثمّة أمور تبني تلك الثقة، في اللحظات الصغيرة قبل أيّ حوار صعب بوقت طويل:

• قدّم الملاحظات بانتظام، في مواقف بسيطة، كي لا تكون حدثًا نادرًا مرعبًا. الثقافة التي تحدث فيها التعديلات الصغيرة طوال الوقت لا تحتاج أبدًا إلى إخراج «الحديث الكبير» المخيف.
• كن دقيقًا في الثناء بقدر دقّتك في النقد على الأقلّ. «عمل جيّد» لا يعلّم شيئًا. أما «الطريقة التي أبطأت بها وتيرة الاجتماع لتتأكّد من أنّ الجميع فهم التغيير كانت تمامًا ما احتجناه» فتخبر الشخص بدقّة بما ينبغي أن يكرّره.
• اسأل الناس كيف يريدون أن يتلقّوا الملاحظات، وتذكّر الإجابة. بعضهم يريدها في الحال، وبعضهم يحتاج يومًا. احترام ذلك طريقة هادئة لتقول إنّك في صفّهم.
• اعترف بنصيبك أنت بصوت مسموع. جملة «كان عليّ أن أنبّه إلى هذا قبل أسبوعين، هذا خطئي» تجعل الصراحة معك آمنة، وتقدّم نموذجًا للسلوك نفسه الذي تأمل أن تراه.

حين يكون الحوار أكبر من مجرّد أسلوب

بعض الأحاديث تدور حول ما هو أكبر من موعد نهائي فائت. إن انهار أداء أحدهم فجأة، أو بدا يعاني بشكل يتجاوز مجرّد أسبوع سيّئ، أو مسّت المسألة سلوكًا يؤثّر في سلامة الآخرين، فلم يعد هذا حديثًا توجيهيًا تتولّاه وحدك. أشرِك مديرك أو زميلك في الموارد البشرية، وافعل ذلك أبكر ممّا يبدو مريحًا.

وانتبه للحظة التي يكون فيها ما تراه ليس فجوةً في المهارات على الإطلاق. أحيانًا تكون مشكلة الأداء الطرف الظاهر من شيء أثقل يجري في حياة الشخص. أنت لست معالجه النفسي، ولا ينبغي أن تحاول أن تكونه. لكن يمكنك أن تكون إنسانًا. يمكنك أن تقول إنّك لاحظت أنّ الأمور تبدو صعبة مؤخرًا، وأنّك إلى جانبه، وأنّه لا عيب في طلب دعم حقيقي. ثم وجّهه إليه، برنامج مساعدة الموظفين، أو طبيب، أو مختصّ نفسي، ودَع المتخصّصين يتولّون الجزء الذي ليس من مهمّتك أن تحمله.

لم يكن هدف الملاحظات يومًا أن تُشعر أحدًا بالصغار. بل أن تساعده على إنجاز عمل يفخر به، معك، في فريق يمكن فيه احتمال الحقيقة والنجاة بها. أتقِن الأسلوب، وحينها يصير الحوار الصعب ما هو عليه فعلًا: لا عقوبة، بل بابًا يمكن للمرء أن يعبره.

المصادر

• Center for Creative Leadership، استخدم نموذج الموقف والسلوك والأثر (SBI) لتقديم الملاحظات
• NeuroLeadership Institute، استخدم هذا النهج المكوّن من 3 خطوات لتقديم ملاحظات نقدية أفضل
• Harvard Business Review، ما هو الأمان النفسي؟ (Amy Gallo)
• Harvard Business School، خلق الأمان النفسي في مكان العمل (Amy Edmondson)