Zwei Menschen helfen, es selbst zu lösen

Jemand taucht in deiner Tür auf, oder schreibt dir, und der Satz ist immer beinahe derselbe. "Kann ich mit dir über etwas mit so-und-so reden?" Du weißt schon ungefähr, wohin es geht. Zwei Menschen, die früher gut zusammengearbeitet haben, sind still geworden, oder scharf, oder kalt. Einer von ihnen ist zu dir gekommen. Und da ist ein Sog, ein starker, den Fall zu hören, zu entscheiden, wer recht hat, und eine Lösung zu verkünden.

Widerstehe ihm eine Minute. Nicht, weil den Streit zu schlichten falsch ist, sondern weil die Version, in der du ihn für sie schlichtest, selten hält. Sie lernen, dass der Weg, miteinander umzugehen, ist, zu dir zu kommen. Die eigentliche Beziehung zwischen den beiden, die Sache, die zerbrochen ist, bleibt zerbrochen. Und das nächste Mal, wenn es geschieht, bist du wieder im Türgespräch, nur dass es jetzt eine Gewohnheit ist.

Die Fähigkeit, die es aufzubauen lohnt, ist anders und stiller. Es ist, den beiden zu helfen, es selbst zu lösen, mit dir in der Nähe, statt es an ihrer Stelle zu lösen. Es braucht vorab mehr Geduld. Es zahlt sich jedes Mal danach für dich aus.

Warum der naheliegende Schritt nach hinten losgeht

Einzugreifen und zu urteilen fühlt sich effizient an. Du bist entschlossen, der Lärm hört auf, alle kehren zur Arbeit zurück. Das Problem zeigt sich später.

Die erste Kosten trägst du. In dem Moment, in dem du die Beschwerde des einen nimmst und sie zum anderen trägst, hast du angefangen so auszusehen, als wähltest du eine Seite. Tu das ein paar Mal, und Menschen hören auf, dich als fair zu sehen. Hinweise zum Arbeitsplatz von SHRM sagen es schlicht: konfrontiere einen Mitarbeiter mit den Beschwerden eines anderen, und man wird dich als Partei ergreifend sehen, was an deiner Autorität nagt und Menschen vorsichtig macht, dir überhaupt etwas Echtes zu bringen. Du wirst als Führungskraft weniger nützlich, genau indem du versuchst, hilfreicher zu sein.

Die zweite Kosten tragen sie. Jedes Mal, wenn du es löst, werden die beiden ein wenig weniger fähig, den nächsten zu lösen. Du baust nichts auf. Du wirst zu einem Stück Ausrüstung, ohne das sie nicht funktionieren können. SHRMs Rahmen ist, dass das Ziel eine Kultur ist, in der Konflikte zu bewältigen die Aufgabe aller ist, nicht eine Dienstleistung, die der Chef auf Abruf erbringt.

Es gibt auch eine schlichte Wahrheit über Eigentümerschaft. Menschen halten Vereinbarungen, an denen sie mitgewirkt haben. Eine Lösung, die du aufzwingst, ist etwas, das ihnen angetan wird; eine Lösung, die sie geformt haben, ist etwas, an dessen Schutz ihnen gelegen ist. Die Verhandlungsforscher von Harvard beschreiben eine Vermittlerin als jemanden, der, statt eine Entscheidung aufzuzwingen, Zuhören und Geduld nutzt, um den Menschen im Konflikt zu helfen, ihre eigene freiwillige Lösung zu erreichen. Dieses Wort, freiwillig, leistet viel Arbeit. Es ist der Unterschied zwischen einem Waffenstillstand, der hält, und einem, der sich in dem Moment auflöst, in dem du wegsiehst.

Was "ihnen helfen" tatsächlich bedeutet

Du bist also kein Schiedsrichter. Du bist nicht der Richter. Was bist du?

Näher an einem Coach, der sie zu dem Gespräch heranführt, dem sie ausweichen, und sich dann meist heraushält. Deine Aufgabe ist, das direkte Gespräch möglich und sicher zu machen, nicht, es für sie zu führen. Dieser Perspektivwechsel verändert fast alles daran, wie du mit dem Menschen in deiner Tür umgehst.

Wenn jemand kommt, um über eine Kollegin Dampf abzulassen, ist das Nützlichste, was du tun kannst, ihn zu hören und ihn dann zu dem Menschen zurückzuwenden, mit dem er eigentlich reden muss. Nicht kalt. Du wimmelst ihn nicht ab. Du könntest etwas sagen wie: "Das klingt wirklich frustrierend. Hast du ihr das direkt gesagt?" Oft ist die ehrliche Antwort nein. Die meisten Menschen werden wochenlang seitwärts klagen, bevor sie die schwere Sache zu dem einen Gesicht sagen, das sie hören muss. Ein Teil des Führens ist, diese Lücke sanft zu schließen.

Es gibt hier eine echte Grenze, und du solltest sie dir selbst laut benennen. Menschen darin zu coachen, ihre eigene Reibung zu bewältigen, ist das Ziel für das Gewöhnliche: angekratzte Egos, vertauschte Drähte, der langsame Aufbau von Groll darüber, wer was tut. Es ist nicht der Schritt für Belästigung, Diskriminierung, Drohungen, Sicherheit oder alles, was eine klare Regel bricht. Das landet bei dir und bei der Personalabteilung, sofort, und du handelst. Zwei Menschen zu sagen, sie sollen es "unter sich ausmachen", wenn einer von ihnen misshandelt wird, ist keine Ermächtigung. Es ist Im-Stich-Lassen. Halt diese Grenze hell.

Ein Weg, es aufzustellen

Wenn die Lage die alltägliche Art ist und sie es allein nicht hinzubekommen scheinen, kannst du die beiden zusammenbringen und den Rahmen halten, während sie das Reden tun. Eine taugliche Form:

1. Sprich zuerst mit jedem von ihnen, kurz und ausgewogen. Gib ihnen gleich viel Zeit. Du sammelst keine Beweise, um zu urteilen. Du lässt jeden Menschen sich gehört fühlen, bevor er mit dem anderen in einem Raum ist, und signalisierst, dass du in niemandes Ecke stehst.
2. Hol dir eine echte Zustimmung, sich zu treffen. Beide müssen tatsächlich eine Lösung wollen, nicht nur gewinnen wollen. Wenn einer von ihnen nur da ist, um recht bekommen zu wollen, sag das offen und warte, bis sich das verschiebt. Ein Treffen jemandem aufzuzwingen, der nicht bereit ist, macht es schlimmer.
3. Setz die Grundregeln zu Beginn. Jeder Mensch spricht, ohne unterbrochen zu werden. Das Ziel ist, das Problem zu beheben, nicht die ganze Geschichte neu zu verhandeln. Du bist da, um es fair und auf Kurs zu halten, nicht, um zu entscheiden, wer gewinnt.
4. Ziel das Gespräch auf Verhalten, nicht auf Charakter. "Wenn Besprechungen ohne mich anfangen, verliere ich den Faden und fühle mich ausgeschlossen" führt irgendwohin. "Du bist kontrollierend" nicht. Stups sie immer wieder von Etiketten zurück zu Konkretem. Das Konkrete ist lösbar.
5. Weis sie nach vorn. Die nützlichste Frage im Raum ist fast nie "wer hat was getan". Sie ist "was braucht ihr jeweils, damit es das nächste Mal anders ist?" Bring sie dazu, tatsächliche Bitten aneinander zu richten, laut, denen beide zustimmen können.
6. Lass sie die Lösung benennen und schreib sie auf. Wenn sie bei etwas landen, selbst etwas Kleinem, mach es konkret und mach es zu ihrem. Du hast den Raum gehalten. Sie haben die Vereinbarung gebaut. Das ist der ganze Sinn.

Durch all das ist dein Hauptinstrument deine eigene Zurückhaltung. Hör mehr zu, als du redest. Wenn Stille fällt, sitz einen Moment länger darin, als bequem ist, denn der Mensch, der sie füllt, ist meist einer von ihnen, mit etwas Wahrem. Der Rat der Executive Education von Harvard landet bei derselben Handvoll Schritte: bleib neutral, hör jeder Seite zu, sei geduldig genug, um jede Dimension zu verstehen, und halt den Fokus auf dem Problem statt auf den Menschen darin.

Die Fallen, in die man leicht tappt

Selbst Führungskräfte, die es gut meinen, rutschen meist auf ein paar berechenbare Arten ab. Sie im Voraus zu kennen ist die halbe Schlacht.

Die erste ist, ihre Sätze zu beenden. Du kannst die Form der Lösung meist sehen, bevor sie es können, und der Drang, vorauszuspringen und sie zu verkünden, ist stark. Tu es nicht. In dem Moment, in dem du sagst, was die Antwort ist, hast du die Vereinbarung von ihnen zurückgenommen, und du hältst sie wieder. Lass sie langsamer dorthin kommen. Ihre Version wird halten; deine nicht.

Die zweite ist, im Stillen zu entscheiden, wer recht hat, und dann zu lenken. Menschen sind bemerkenswert gut darin, eine schiefe Waage zu spüren, selbst eine subtile. Wenn du privat geschlossen hast, dass einer von ihnen das Problem ist, werden sich deine Fragen neigen, dein Ton wird sich neigen, und beide werden es spüren. Der andere Mensch hört auf, dem Prozess zu vertrauen, und du hast das verloren, was dich nützlich machte: dass du auf niemandes Seite warst.

Die dritte ist, es als einmaliges Ereignis zu behandeln. Ein einzelnes gutes Gespräch beendet selten einen Konflikt, der Monate brauchte, um sich aufzubauen. Plan, ein paar Wochen später leicht nachzufragen. "Wie läuft es denn so zwischen euch beiden?" Das Nachfragen erledigt zwei Aufgaben auf einmal. Es fängt eine Lösung, die abrutscht, bevor sie zusammenbricht, und es sagt beiden, dass du die Mühe bemerkt hast, die sie sich gemacht haben. Dieses Bemerken ist Teil dessen, was die Mühe wert macht, wiederholt zu werden.

Die letzte Falle ist die menschlichste: es zu deiner Sache zu machen. Wenn du aus dem Gespräch herausgehst und dich wie der Held fühlst, der es behoben hat, hast du wahrscheinlich zu viel von der Arbeit getan. Das beste Ergebnis hier ist eigenartig unspektakulär. Zwei Menschen klären etwas, größtenteils untereinander, und du musstest kaum etwas sagen. Diese Stille ist das Zeichen, dass du es richtig gemacht hast.

Ihnen Worte zum Anfangen geben

Viele Konflikte bleiben stecken, weil keiner der beiden weiß, wie er beginnen soll, ohne dass es in einen Streit kippt. Du kannst ihnen einen Einstieg reichen. Kein Skript zum Aufsagen, nur eine Form, die den ersten Satz davon abhält, alles schlimmer zu machen.

Die einfachste ist, mit dem zu führen, was du gesehen hast und wie es angekommen ist, und dann zu fragen, statt anzuklagen. So etwas wie: "Als der Bericht ohne meinen Teil rausging, fühlte ich mich überrumpelt. Kannst du mir erklären, was passiert ist?" Es benennt eine konkrete Sache, bekennt das Gefühl als Gefühl und lässt Raum für eine Antwort, die keine Verteidigung ist.

Ein paar kleine Schritte, die du Menschen coachen kannst zu machen:

• Tausch "du immer" und "du nie" gegen einen konkreten Moment. Pauschale Anschuldigungen laden eine Gegenanschuldigung ein. Ein Beispiel lädt ein Gespräch ein.
• Stell eine echte Frage, bevor du deinen Fall machst. Die meiste Reibung baut auf einer Geschichte auf, die jeder Mensch über die Beweggründe des anderen ausgefüllt hat, und die Geschichte ist meist schlimmer als die Wahrheit.
• Sag, was du nach vorn willst, nicht nur, was schiefging. "Ich hätte gern, dass wir Änderungen kennzeichnen, bevor sie rausgehen" ist etwas, das der andere Mensch tatsächlich tun kann.
• Lass zu, dass dir vielleicht etwas entgeht. "Vielleicht lese ich das falsch, aber" senkt die Temperatur, ohne den Punkt aufzugeben.

Nichts davon geht darum, weich zu sein. Es geht darum, die schwere Sache so zu sagen, dass der andere Mensch sie tatsächlich hören kann, was der einzige Weg ist, auf dem die schwere Sache je etwas nützt.

Wenn es zu heiß geworden ist

Manchmal sind die beiden zu aufgewühlt, um gut zu reden. Die Stimmen sind oben, die Gesichter sind gerötet, und alles, was in diesem Zustand gesagt wird, wird falsch in Erinnerung bleiben. Setz dich nicht darüber hinweg. Eine kurze Abkühlphase ist kein Vermeiden, sie ist Strategie. Der Rat von Harvard zu Teamkonflikten rät ausdrücklich, Menschen Raum zum Abkühlen zu geben, bevor man einen heißen Konflikt angeht, und zweimal nachzudenken, bevor man ihn im Eifer des Moments angeht.

Setz eine echte Zeit, zurückzukehren, früh genug, dass es nicht schwärt. Stunden, oder am nächsten Morgen, nicht "irgendwann". Menschen denken besser, sobald ihr Körper aus dem Alarm heruntergekommen ist, und die Version von ihnen, die morgen erscheint, ist meist ehrlicher und großzügiger als die in der Tür von heute.

Wo deine Grenzen sind, und das ist in Ordnung

Nicht alles löst sich, und du kannst zwei Erwachsene nicht dazu bringen, einander zu mögen. Das ehrliche Ziel ist oft enger als Freundschaft. Es ist eine Arbeitsbeziehung, die zivil, funktional ist und die Arbeit erledigt, ohne alle in der Nähe zu vergiften.

Wiss, wann das größer ist als ein Konflikt zwischen zwei Kolleginnen. Wenn sich das Muster immer wieder wiederholt, egal, was sie vereinbaren, wenn ein Mensch in echter Not zu sein scheint, wenn es irgendeinen Hinweis auf Mobbing oder darauf gibt, dass jemand ins Visier genommen wird, dann ist das über das Coachen hinaus und in deine Verantwortung zu eskalieren. Hol die Personalabteilung dazu. Stütz dich auf die Menschen, deren Aufgabe das ist. Etwas allein zu bewältigen, das einen formellen Prozess braucht, macht dich nicht zu einer stärkeren Führungskraft, und zu lange zu warten macht den Schaden meist schlimmer.

Und achte bei all dem auf dich selbst. Mitten im Konflikt anderer Menschen zu sitzen ist wirklich zehrend, und wenn du ihn aufsaugst, ihn mit nach Hause nimmst, wach liegst und die Gespräche durchgehst, ist das wert, Aufmerksamkeit zu schenken. Beständige Führung läuft auf einem beständigen Menschen. Du kannst zwei Menschen im Konflikt keine Ruhe weiter anbieten, wenn dir im Stillen deine eigene ausgegangen ist.

Der Lohn dafür, es auf die langsamere Art zu tun, ist ein Team, das dich genau dafür weniger braucht. Menschen, die eine echte Meinungsverschiedenheit durchgearbeitet haben, mit dir, der den Rahmen hielt, statt das Urteil zu verkünden, sind Menschen, die es das nächste Mal allein wieder können. Das ist die Version, in der du tatsächlich deine Tür zurückbekommst.

Quellen

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track