Cómo dar retroalimentación que de verdad cale

Llevas dos semanas dándole vueltas. Alguien de tu equipo sigue haciendo lo mismo, y cada vez que pasa te dices que vas a decir algo, y cada vez no lo haces. La conversación se desarrolla en tu cabeza y siempre termina mal. Se ofenden, se ponen a la defensiva, o asienten y no cambian nada. Así que esperas. Y mientras más esperas, más grande y más rara se vuelve toda la situación.

Si esto te suena, estás en buena compañía. Dar retroalimentación es una de las tareas que más se evitan en cualquier trabajo, y casi no tiene que ver con si tienes razón o no. Puedes estar totalmente en lo cierto sobre lo que hay que cambiar y aun así ver cómo la conversación te estalla en las manos. El problema rara vez es el contenido. Es la entrega, y el estado en el que está la otra persona cuando lo escucha.

Por qué la retroalimentación honesta tan seguido sale al revés

Hay algo que conviene saber antes de abrir la boca. Para el cerebro, una crítica de alguien que te importa se registra muy parecido a una amenaza física.

Los investigadores del NeuroLeadership Institute lo describen así: somos muy sensibles a la información que se siente como un golpe a nuestro estatus o a nuestro lugar dentro de un grupo, y cuando esa amenaza se dispara, puede apagar el mismísimo pensamiento que esperabas activar. La persona que tienes enfrente deja de poder recibir tus palabras cuidadosamente elegidas. No está siendo difícil. Su sistema de alarma suena más fuerte que tu voz.

Esa es la trampa. Mientras más directa e inesperada sea tu retroalimentación, más probable es que active esa alarma, y menos probable que de verdad cale. Puedes ganar la discusión y perder el cambio de comportamiento. Casi toda la habilidad de dar buena retroalimentación consiste en mantener la respuesta de amenaza de la otra persona lo bastante calmada como para que pueda siquiera escucharte.

Nombra el comportamiento, no a la persona

El cambio más útil de todos es hablar de lo que alguien *hizo*, no de lo que *es*.

"Eres desorganizado" es un veredicto sobre el carácter de una persona. No se puede hacer nada con eso salvo discutir. "La presentación salió a las once de la noche, la víspera de la llamada con el cliente, así que no tuve tiempo de revisarla" es la descripción de algo concreto que pasó. Una invita a una pelea. La otra invita a un arreglo.

El Center for Creative Leadership armó una estructura simple y sólida alrededor de esta idea, y vale la pena tomarla prestada. La llaman SBI, por sus siglas en inglés para Situación, Comportamiento e Impacto:

• Situación. Ánclalo a un momento concreto. "En la reunión de ayer" funciona mejor que "últimamente" o "siempre". La vaguedad es lo que hace que la retroalimentación se sienta como un ataque al carácter, porque la otra persona no puede señalar el hecho real y entonces supone que te refieres a todo lo suyo, todo el tiempo.
• Comportamiento. Describe lo que observaste, tan claramente como lo habría captado una cámara. Hechos, no interpretaciones. "Interrumpiste a Priya dos veces mientras presentaba", no "fuiste grosero".
• Impacto. Di qué pasó como resultado, sobre todo la parte que la persona no pudo ver. "Priya no terminó su idea, y seguimos adelante sin la única cifra que de verdad necesitábamos".

Esa última pieza importa más de lo que la gente espera. La mayoría de las veces, la persona no tenía idea de que su comportamiento causaba el problema que describes. No estaba siendo descuidada a propósito. Simplemente no podía ver la estela que dejaban sus actos. Cuando le muestras el impacto en lugar de pronunciar un juicio, le das información nueva en vez de una sentencia de la cual defenderse.

Pregunta antes de decir

Hay un gesto que parece demasiado pequeño para importar, y cambia toda la temperatura de la conversación. Antes de dar tu veredicto, pídele a la persona su propia lectura.

"¿Cómo crees que salió la llamada con el cliente?" "¿Qué sensación tienes de cómo aterrizó el lanzamiento?" A menudo ya lo saben. Las personas suelen estar más conscientes de sus propios tropiezos de lo que suponemos, y cuando nombran un problema ellas mismas, no hay ninguna amenaza de la cual defenderse, porque nadie las está atacando. Lo están examinando contigo.

Este es uno de los pasos que los investigadores del NeuroLeadership recomiendan justo por esa razón. Preguntar primero le entrega a la otra persona una medida de control en un momento en que de otra forma se sentiría sin poder, y el control es una de las cosas que el cerebro busca cuando decide si tratar una conversación como segura o peligrosa. No estás siendo blando al preguntar. Estás bajando la alarma para que la conversación de verdad pueda ocurrir.

Apunta hacia adelante, no solo hacia atrás

La retroalimentación que solo vuelve a litigar el pasado no le da a alguien nada que hacer con las manos. Puede sentirse mal por lo de ayer, pero no puede cambiarlo.

Así que dedica la mayor parte de tu energía a lo que viene. Después de nombrar el comportamiento y su impacto, voltea hacia el futuro juntos. "La próxima vez, ¿qué te ayudaría a detectar esto antes?" "Esto es lo que me encantaría ver en el próximo borrador". La meta es que la persona se vaya con una imagen clara y realizable de una versión mejor, no solo con una imagen clara de en qué se quedó corta. La gente que siente que tiene un camino real para mejorar tiende a mejorar. La gente que solo se siente juzgada tiende a atrincherarse o a apagarse.

Las condiciones que hacen que todo esto funcione

Ninguna de estas técnicas te salva si la relación de fondo es fría. La retroalimentación cala en proporción a la confianza sobre la que se entrega.

La investigadora de Harvard Amy Edmondson pasó décadas estudiando lo que nombró seguridad psicológica: la sensación compartida en un equipo de que puedes hablar, admitir un error o escuchar una verdad difícil sin que te humillen ni te castiguen por ello. Es fácil confundir esto con amabilidad, y no es eso. Como dice Amy Gallo en HBR, la seguridad psicológica es justo lo que hace posible la franqueza. Los equipos que mejor manejan la retroalimentación no son los que evitan la fricción. Son aquellos en los que la gente confía en que la fricción está al servicio del trabajo, y no es un arma apuntada hacia ellos.

Unas cuantas cosas construyen esa confianza, en los pequeños momentos mucho antes de cualquier conversación difícil:

• Da retroalimentación con frecuencia, en cosas de bajo riesgo, para que no sea un evento raro y aterrador. Una cultura donde los ajustes pequeños ocurren todo el tiempo nunca tiene que montar la temida Gran Charla.
• Sé al menos tan específico con los elogios como con las críticas. "Buen trabajo" no enseña nada. "La forma en que frenaste la reunión para asegurarte de que todos entendieran el cambio fue exactamente lo que necesitábamos" le dice a alguien con precisión qué volver a hacer.
• Pregunta cómo prefiere la gente recibir retroalimentación, y recuerda la respuesta. Algunos la quieren al instante. Algunos necesitan un día. Honrar eso es una forma callada de decir que estás de su lado.
• Asume tu propia parte en voz alta. "Debí haber señalado esto hace dos semanas, eso es responsabilidad mía" te vuelve seguro para que te sean honestos, y modela justo el comportamiento que esperas ver.

Cuando la conversación es más grande que una técnica

Algunas conversaciones son sobre algo más que un plazo incumplido. Si el desempeño de alguien se ha desplomado, si parece estar batallando de una forma que se ve como algo más que una mala semana, o si el tema toca una conducta que afecta la seguridad de otras personas, eso ya no es una charla de acompañamiento que manejes a solas. Involucra a tu jefe o a tu socio de Recursos Humanos, y hazlo antes de lo que te resulte cómodo.

Y mantente atento al momento en que lo que estás viendo no es para nada una falta de habilidad. A veces un problema de desempeño es el borde visible de algo más pesado que ocurre en la vida de una persona. No eres su terapeuta, y no deberías intentar serlo. Pero sí puedes ser un ser humano. Puedes decir que has notado que las cosas parecen difíciles últimamente, que estás de su lado, y que no hay vergüenza en buscar apoyo de verdad. Luego oriéntalo hacia él, un programa de asistencia al empleado, un médico, un consejero, y deja que los profesionales hagan la parte que no te toca cargar.

La meta de la retroalimentación nunca fue hacer que alguien se sintiera pequeño. Fue ayudarle a hacer un trabajo del que pueda estar orgulloso, contigo, en un equipo donde la verdad se puede sobrevivir. Acierta con la entrega y eso es en lo que de verdad se convierte la conversación difícil: no en un castigo, sino en una puerta que alguien puede cruzar.

Fuentes

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)