Donner un retour qui porte

Vous le gardez sur le cœur depuis deux semaines. Quelqu'un de votre équipe n'arrête pas de faire la chose, et chaque fois que ça arrive vous vous dites que vous allez en parler, et chaque fois vous ne le faites pas. La conversation se joue dans votre tête et elle finit toujours mal. La personne est blessée, ou sur la défensive, ou bien elle hoche la tête et ne change rien. Alors vous attendez. Et plus vous attendez, plus toute l'affaire devient grosse et étrange.

Si ça vous parle, vous êtes en bonne compagnie. Donner un retour est l'une des tâches les plus évitées dans n'importe quel milieu professionnel, et cela n'a presque rien à voir avec le fait d'avoir raison. Vous pouvez avoir parfaitement raison sur ce qui doit changer et voir quand même la conversation vous exploser entre les mains. Le problème, c'est rarement le contenu. C'est la façon de le dire, et l'état dans lequel se trouve l'autre quand il l'entend.

Pourquoi un retour honnête se retourne si souvent contre vous

Voici quelque chose qui vaut la peine d'être su avant d'ouvrir la bouche. Pour le cerveau, une critique venant de quelqu'un qui compte pour vous s'enregistre un peu comme une menace physique.

Des chercheurs du NeuroLeadership Institute le décrivent ainsi : nous sommes très sensibles à toute information qui ressemble à un coup porté à notre statut ou à notre place dans un groupe, et quand cette menace s'enclenche, elle peut court-circuiter la pensée même que vous espérez mobiliser. La personne en face de vous cesse de pouvoir absorber vos mots soigneusement choisis. Elle ne fait pas exprès d'être difficile. Son système d'alarme est plus fort que votre voix.

Voilà le piège. Plus votre retour est tranchant et inattendu, plus il risque de déclencher cette alarme, et moins il a de chances de porter pour de vrai. Vous pouvez gagner l'argument et perdre le changement de comportement. L'essentiel du savoir-faire pour donner un bon retour consiste en réalité à maintenir la réaction de menace de l'autre assez basse pour qu'il puisse, ne serait-ce qu'un peu, vous entendre.

Nommez le comportement, pas la personne

Le changement le plus utile, c'est de parler de ce que quelqu'un a *fait*, pas de qui il *est*.

« Tu es désorganisé » est un verdict sur le caractère d'une personne. On ne peut rien en faire, à part argumenter. « La présentation est partie à 23 h la veille de l'appel client, donc je n'ai pas eu le temps de la relire » est la description d'une chose précise qui s'est produite. L'une invite à la bagarre. L'autre invite à la solution.

Le Center for Creative Leadership a bâti une structure simple et solide autour de cette idée, et elle vaut la peine d'être empruntée. Ils l'appellent SBI, pour Situation, Behavior, Impact (Situation, Comportement, Impact) :

• Situation. Ancrez-le à un moment précis. « Au point d'équipe d'hier » vaut mieux que « ces derniers temps » ou « tu fais toujours ». Le flou est ce qui fait ressembler un retour à une attaque sur le caractère, parce que l'autre ne peut désigner aucun événement réel et suppose donc que vous parlez de lui tout entier, tout le temps.
• Comportement. Décrivez ce que vous avez observé, aussi simplement qu'une caméra l'aurait capté. Des faits, pas des interprétations. « Tu as coupé la parole à Priya deux fois pendant qu'elle présentait », pas « tu as été impoli ».
• Impact. Dites ce qui en a résulté, surtout la part que la personne ne pouvait pas voir. « Priya n'a pas pu finir son point, et on est passés à la suite sans le seul chiffre dont on avait vraiment besoin. »

Ce dernier élément compte plus qu'on ne le croit. La plupart du temps, la personne n'avait aucune idée que son comportement avait causé le problème que vous décrivez. Elle n'était pas négligente exprès. Elle ne pouvait tout simplement pas voir le sillage que ses actes laissaient derrière eux. Quand vous lui montrez l'impact au lieu de prononcer un jugement, vous lui donnez une information nouvelle plutôt qu'une sentence contre laquelle se défendre.

Demandez avant d'affirmer

Il existe un geste qui paraît presque trop petit pour compter, et qui change toute la température de la conversation. Avant de livrer votre verdict, demandez à la personne sa propre lecture.

« Comment trouves-tu que l'appel client s'est passé ? » « Quel est ton ressenti sur la façon dont le lancement a été reçu ? » Souvent, elle le sait déjà. Les gens sont d'ordinaire plus conscients de leurs propres faux pas qu'on ne le suppose, et quand ils nomment eux-mêmes un problème, il n'y a aucune menace contre laquelle se défendre, puisque personne ne les attaque. Ils l'examinent avec vous.

C'est l'une des étapes que recommandent les chercheurs du NeuroLeadership, justement pour cette raison. Demander d'abord confère à l'autre une part de contrôle dans un moment où il se sentirait autrement impuissant, et le contrôle est l'une des choses que le cerveau scrute quand il décide de traiter une conversation comme sûre ou dangereuse. Vous n'êtes pas mou en demandant. Vous faites baisser l'alarme pour que la vraie conversation puisse avoir lieu.

Pointez vers l'avant, pas seulement vers l'arrière

Un retour qui ne fait que rejuger le passé ne donne rien à faire de ses mains à l'autre. Il peut se sentir mal au sujet d'hier, mais il ne peut pas changer hier.

Alors consacrez l'essentiel de votre énergie à ce qui vient ensuite. Après avoir nommé le comportement et son impact, tournez-vous ensemble vers l'avenir. « La prochaine fois, qu'est-ce qui t'aiderait à repérer ça plus tôt ? » « Voilà ce que j'aimerais voir sur le prochain brouillon. » Le but est que la personne reparte avec une image claire et réalisable d'une meilleure version, pas seulement avec une image claire de là où elle a échoué. Les gens qui sentent qu'ils ont un vrai chemin pour s'améliorer ont tendance à s'améliorer. Ceux qui se sentent seulement jugés ont tendance à se braquer ou à se refermer.

Les conditions qui font marcher tout cela

Aucune de ces techniques ne vous sauve si la relation de fond est froide. Un retour porte à hauteur de la confiance sur laquelle il s'appuie.

La chercheuse de Harvard Amy Edmondson a passé des décennies à étudier ce qu'elle a nommé la sécurité psychologique : le sentiment partagé, au sein d'une équipe, qu'on peut s'exprimer, admettre une erreur ou entendre une vérité difficile sans être humilié ni puni pour cela. Il est facile de confondre ça avec de la gentillesse, et ce n'en est pas. Comme le dit Amy Gallo de la HBR, la sécurité psychologique est précisément ce qui rend la franchise possible. Les équipes qui gèrent le mieux les retours ne sont pas celles qui évitent les frictions. Ce sont celles où les gens ont confiance que la friction est au service du travail, pas une arme braquée sur eux.

Quelques choses construisent cette confiance, dans les petits moments bien avant toute conversation difficile :

• Donnez des retours régulièrement, à faible enjeu, pour que ce ne soit pas un événement rare et terrifiant. Une culture où de petits ajustements ont lieu en permanence n'a jamais à mettre en scène la redoutée Grande Discussion.
• Soyez au moins aussi précis dans l'éloge que dans la critique. « Bon travail » n'apprend rien. « La façon dont tu as ralenti la réunion pour t'assurer que tout le monde comprenait le changement était exactement ce qu'il nous fallait » dit précisément à quelqu'un quoi refaire.
• Demandez aux gens comment ils veulent recevoir un retour, et retenez la réponse. Certains le veulent sur-le-champ. D'autres ont besoin d'une journée. Honorer cela est une façon discrète de dire que vous êtes de leur côté.
• Assumez votre propre part à voix haute. « J'aurais dû le signaler il y a deux semaines, c'est de ma faute » vous rend sûr à qui l'on peut parler franchement, et illustre le comportement même que vous espérez voir.

Quand la conversation dépasse la technique

Certaines conversations portent sur plus qu'un délai manqué. Si la performance de quelqu'un s'est effondrée, s'il semble en difficulté d'une manière qui dépasse une mauvaise semaine, ou si la question touche à une conduite qui affecte la sécurité d'autrui, ce n'est plus un échange de coaching à gérer seul. Impliquez votre responsable ou votre partenaire RH, et faites-le plus tôt que ce qui paraît confortable.

Et guettez le moment où ce que vous voyez n'est pas du tout un manque de compétence. Parfois, un problème de performance est le bord visible de quelque chose de plus lourd dans la vie d'une personne. Vous n'êtes pas son thérapeute, et vous ne devez pas essayer de l'être. Mais vous pouvez être un être humain. Vous pouvez dire que vous avez remarqué que les choses semblent difficiles ces derniers temps, que vous êtes dans son camp, et qu'il n'y a aucune honte à aller chercher un vrai soutien. Puis orientez-la vers celui-ci, un programme d'aide aux employés, un médecin, un conseiller, et laissez les professionnels faire la part qui ne vous revient pas de porter.

Le but d'un retour n'a jamais été de rapetisser quelqu'un. C'était de l'aider à produire un travail dont il puisse être fier, avec vous, dans une équipe où la vérité est survivable. Réussissez la façon de le dire et c'est ce que devient vraiment la conversation difficile : non pas une punition, mais une porte par laquelle quelqu'un peut passer.

Sources

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)