Dare un riscontro che arriva davvero

Ci stai sopra da due settimane. Qualcuno nel tuo team continua a fare quella cosa, e ogni volta che succede ti dici che dirai qualcosa, e ogni volta non lo fai. La conversazione si svolge nella tua testa e finisce sempre male. L'altro resta ferito, o si mette sulla difensiva, oppure annuisce e non cambia nulla. Così aspetti. E più aspetti, più l'intera faccenda diventa grande e strana.

Se ti suona familiare, sei in buona compagnia. Dare un riscontro è uno dei compiti più evitati in qualunque luogo di lavoro, e non ha quasi nulla a che fare con l'avere ragione. Puoi avere perfettamente ragione su cosa deve cambiare e vedere comunque la conversazione esploderti tra le mani. Il problema raramente è il contenuto. È il modo in cui lo dici, e lo stato in cui si trova l'altro quando lo ascolta.

Perché un riscontro onesto così spesso si ritorce contro

Ecco una cosa che vale la pena sapere prima di aprire bocca. Per il cervello, una critica da parte di qualcuno che conta per te viene registrata molto come una minaccia fisica.

I ricercatori del NeuroLeadership Institute la descrivono così: siamo molto sensibili a ogni informazione che sembra un colpo al nostro status o alla nostra posizione in un gruppo, e quando quella minaccia scatta può spegnere proprio il pensiero che speri di mettere in moto. La persona di fronte a te smette di poter recepire le tue parole scelte con cura. Non sta facendo il difficile. Il suo sistema d'allarme è più forte della tua voce.

Ecco la trappola. Più il tuo riscontro è tagliente e inatteso, più è probabile che faccia scattare quell'allarme, e meno è probabile che arrivi davvero. Puoi vincere la discussione e perdere il cambiamento di comportamento. Gran parte dell'abilità nel dare un buon riscontro consiste in realtà nel tenere la risposta di minaccia dell'altro abbastanza silenziosa da permettergli almeno di sentirti.

Nomina il comportamento, non la persona

Il singolo cambiamento più utile è parlare di ciò che qualcuno ha *fatto*, non di chi *è*.

"Sei disorganizzato" è un verdetto sul carattere di una persona. Non ci si può fare niente, se non discutere. "La presentazione è uscita alle 23 la sera prima della call col cliente, quindi non ho avuto tempo di rivederla" è la descrizione di una cosa precisa che è successa. Una invita a una lite. L'altra invita a una soluzione.

Il Center for Creative Leadership ha costruito una struttura semplice e solida attorno a questa idea, e vale la pena prenderla in prestito. La chiamano SBI, per Situation, Behavior, Impact (Situazione, Comportamento, Impatto):

• Situazione. Ancorala a un momento preciso. "Nello standup di ieri" batte "ultimamente" o "fai sempre". È la vaghezza a far sembrare un riscontro un attacco al carattere, perché l'altro non può indicare l'evento reale e quindi presume che intendi tutto di lui, sempre.
• Comportamento. Descrivi ciò che hai osservato, in modo piano come l'avrebbe colto una telecamera. Fatti, non interpretazioni. "Hai interrotto Priya due volte mentre presentava", non "sei stato maleducato".
• Impatto. Di' cosa ne è conseguito, soprattutto la parte che la persona non poteva vedere. "Priya non ha finito il suo punto, e siamo andati avanti senza l'unico dato che ci serviva davvero."

Quest'ultimo pezzo conta più di quanto la gente si aspetti. Il più delle volte, la persona non aveva idea che il suo comportamento avesse causato il problema che stai descrivendo. Non era distratta apposta. Semplicemente non poteva vedere la scia che le sue azioni si lasciavano dietro. Quando le mostri l'impatto invece di pronunciare un giudizio, le dai un'informazione nuova invece di una sentenza da cui difendersi.

Chiedi prima di dire

C'è una mossa che sembra quasi troppo piccola per contare, e cambia tutta la temperatura della conversazione. Prima di pronunciare il tuo verdetto, chiedi alla persona la sua lettura.

"Secondo te come è andata la call col cliente?" "Che sensazione hai su come è stato accolto il lancio?" Spesso lo sa già. Le persone sono di solito più consapevoli dei propri passi falsi di quanto pensiamo, e quando nominano un problema da sole non c'è alcuna minaccia da cui difendersi, perché nessuno le sta attaccando. Lo stanno esaminando con te.

È uno dei passi che i ricercatori del NeuroLeadership raccomandano proprio per questo motivo. Chiedere prima consegna all'altro una misura di controllo in un momento in cui altrimenti si sentirebbe impotente, e il controllo è una delle cose che il cervello scansiona quando decide se trattare una conversazione come sicura o pericolosa. Chiedendo non sei debole. Stai abbassando l'allarme perché la conversazione vera possa avvenire.

Punta in avanti, non solo indietro

Un riscontro che riapre soltanto il processo sul passato non dà all'altro nulla da fare con le mani. Può sentirsi male per ieri, ma non può cambiarlo.

Quindi spendi gran parte della tua energia su ciò che viene dopo. Dopo aver nominato il comportamento e il suo impatto, voltatevi insieme verso il futuro. "La prossima volta, cosa ti aiuterebbe a coglierlo prima?" "Ecco cosa mi piacerebbe vedere nella prossima bozza." L'obiettivo è che la persona se ne vada con un'immagine chiara e fattibile di una versione migliore, non solo con un'immagine chiara di dov'è caduta. Chi sente di avere una strada vera per migliorare tende a migliorare. Chi si sente solo giudicato tende a impuntarsi o a chiudersi.

Le condizioni che fanno funzionare tutto questo

Nessuna di queste tecniche ti salva se la relazione di fondo è fredda. Un riscontro arriva in proporzione alla fiducia su cui poggia.

La ricercatrice di Harvard Amy Edmondson ha passato decenni a studiare ciò che ha chiamato sicurezza psicologica: la sensazione condivisa, in un team, di poter parlare, ammettere un errore o ascoltare una verità difficile senza essere umiliati o puniti per questo. È facile scambiarla per gentilezza, ma non lo è. Come dice Amy Gallo della HBR, la sicurezza psicologica è proprio ciò che rende possibile la franchezza. I team che gestiscono meglio i riscontri non sono quelli che evitano gli attriti. Sono quelli in cui le persone si fidano che l'attrito sia al servizio del lavoro, non un'arma puntata contro di loro.

Alcune cose costruiscono quella fiducia, nei piccoli momenti molto prima di qualunque conversazione difficile:

• Dai riscontri con regolarità, a bassa posta, così non è un evento raro e terrificante. Una cultura in cui i piccoli aggiustamenti avvengono di continuo non deve mai mettere in scena il temuto Grande Discorso.
• Sii almeno tanto specifico con la lode quanto con la critica. "Bravo" non insegna nulla. "Il modo in cui hai rallentato la riunione per assicurarti che tutti capissero il cambiamento era esattamente ciò che ci serviva" dice a qualcuno precisamente cosa rifare.
• Chiedi alle persone come vogliono ricevere i riscontri, e ricorda la risposta. Alcuni li vogliono subito. Altri hanno bisogno di un giorno. Rispettarlo è un modo silenzioso per dire che sei dalla loro parte.
• Riconosci ad alta voce la tua parte. "Avrei dovuto segnalarlo due settimane fa, è colpa mia" ti rende qualcuno con cui è sicuro essere onesti, e dà l'esempio proprio del comportamento che speri di vedere.

Quando la conversazione è più grande di una tecnica

Alcune conversazioni riguardano più di una scadenza saltata. Se il rendimento di qualcuno è crollato a picco, se sembra in difficoltà in un modo che va oltre una brutta settimana, o se la questione tocca una condotta che incide sulla sicurezza altrui, non è più una chiacchierata di coaching da gestire da solo. Coinvolgi il tuo manager o il tuo referente HR, e fallo prima di quanto sembri comodo.

E sta' attento al momento in cui ciò che vedi non è affatto un divario di competenze. A volte un problema di rendimento è il bordo visibile di qualcosa di più pesante nella vita di una persona. Non sei il suo terapeuta, e non dovresti provare a esserlo. Ma puoi essere un essere umano. Puoi dire che hai notato che le cose ultimamente sembrano dure, che sei dalla sua parte, e che non c'è vergogna nel cercare un sostegno vero. Poi indirizzalo verso quello, un programma di assistenza ai dipendenti, un medico, un counselor, e lascia che i professionisti facciano la parte che non spetta a te portare.

L'obiettivo di un riscontro non è mai stato far sentire qualcuno piccolo. Era aiutarlo a fare un lavoro di cui possa essere fiero, insieme a te, in un team dove la verità è sopravvivibile. Azzecca il modo di dirlo ed è questo che la conversazione difficile diventa davvero: non una punizione, ma una porta che qualcuno può attraversare.

Fonti

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)