빠른 팁
- 반드시 일어나야 할 단 하나를 이름 붙이세요.
- 휴대폰을 치워 둔 채로 한 시간을 지키세요.
- 끝내지 못한 일은 머릿속이 아니라 종이에 적어 두세요.
긴 근무일의 끝을 그려 보세요. 열 시간 동안 매달렸습니다. 모든 것에 답했고, 모든 회의에 앉아 있었으며, 당신이 일으키지도 않은 불을 세 번이나 껐죠. 그런데도 침대에 누워서는, 실제로 앞으로 나아가게 한 일을 단 하나도 꼽지 못합니다. 하루가 당신에게 벌어진 거예요. 당신이 하루를 이끈 게 아니라요.
그 공허한 느낌에는 원인이 있고, 그건 게으름이나 시간 부족이 아닙니다. 당신의 주의가 어디로 갔느냐예요. 끊임없이 바쁘면서도 그 주를 의미 있게 만들었을 몇 안 되는 것들로부터 멀어질 수 있습니다. 우리 대부분은 시간을 채우는 것과 집중을 쓰는 것의 차이를 배운 적이 없어요. 안에서 보면 둘은 똑같이 느껴집니다. 전혀 같은 게 아닌데도요.
바쁜 것은 쉬운 일입니다. 집중하는 것이 어려운 일이고요.
우리가 바쁨으로 기우는 데는 이유가 있습니다. 바쁨은 즉각적인 반응을 주거든요. 받은 편지함이 비워지고, 알림이 사라지고, 작은 칸에 체크가 들어가면, 뇌는 당신에게 자그마한 안도감 한 방울을 건넵니다. 중요한 일은 좀처럼 그러지 않아요. 느리고, 모호하며, 한참 뒤에야, 혹은 끝내 보상해 주지 않습니다. 그래서 우리는 결심한 적도 없이, 하루에 수백 번씩 급한 것 쪽으로 떠밀려 가고 중요한 것에서 멀어집니다.
리더는 이를 더 날카롭게 느낍니다. 하루의 더 많은 부분이 다른 사람들에 의해 건네지기 때문이죠. 하버드 경영대학원 연구자 마이클 포터(Michael Porter)와 니틴 노리아(Nitin Nohria)가 최고경영자들이 실제로 시간을 어떻게 쓰는지 몇 주에 걸쳐 한 시간 단위로 추적했을 때, 한 가지 결과가 두드러졌습니다. 시간은 리더가 가진 가장 희소한 것이며, 그것이 어디로 가는지가 나머지 모든 것을 빚는다는 것이죠. 일은 더 많이 하는 게 아닙니다. 가장 희소한 자원을 오직 당신만이 움직일 수 있는 것들로 계속 향하게 하는 거예요.
마우라 토머스(Maura Thomas)는 하버드 비즈니스 리뷰에서 이를 날카롭게 짚었습니다. 어느 관리자가 팀에 "시간 관리 문제"가 있다고 불평할 때, 진짜 문제는 대개 주의력이라고 그는 주장합니다. 사람들은 바쁩니다. 스트레스를 받죠. 다만 엉뚱한 일에 바쁘고, 직장이 계속 그들의 집중을 흩뜨립니다. 누군가에게 더 나은 일정표를 쥐여 줘도 도움이 되지 않아요. 새는 곳이 일정이 아니니까요. 주의력에 있는 겁니다.
전환은 실제로 당신에게 무엇을 치르게 하는가
사람들을 놀라게 하는 부분이 여기 있습니다. 방해의 대가는 거기에 쓴 30초가 아닙니다. 그것이 당신이 돌아온 일에 무슨 짓을 하느냐예요.
심리학자 소피 르로이(Sophie Leroy)는 이를 주의 잔여물(attention residue)이라고 이름 붙였습니다. 한 과제에서 다른 과제로 건너뛸 때, 특히 그 일을 미완성으로 두었다면, 마음의 한 조각은 첫 번째 일에 붙들려 남습니다. 전략 메모를 쓰려고 앉지만, 뇌의 한 조각은 반쯤 답하다 만 이메일을 여전히 곱씹고 있죠. 몸은 와 있지만 인지적으로는 일부만 거기 있는 겁니다. 르로이는 이 끌림이 짧은 적응 후에 사라지지 않는다는 걸 발견했습니다. 그것은 다음 과제 내내 당신을 따라다닐 수 있어요.
이것을 끊임없는 전환의 하루에 쌓아 올리면 계산이 가혹해집니다. 미국심리학회(APA)가 정리한 멀티태스킹 연구자들은, 과제 사이를 건너뛰며 생기는 자잘한 정신적 막힘이 생산적인 시간의 최대 40퍼센트를 잡아먹을 수 있다고 추정합니다. 40퍼센트. 당신 노력의 거의 절반이 사라지는 거예요. 고된 일이 아니라, 거듭 처음부터 다시 시작하는 마찰에 말입니다.
감정적 대가도 있는데, 이건 덜 다뤄집니다. 조각난 하루는 당신을 곤두서게 하면서 동시에 소진시킵니다. 무엇에도 진짜 진전의 조용한 만족을 느낄 만큼 깊이 빠져들지 못해서, 아무리 많은 것을 건드렸어도 불안하고 묘하게 아무것도 이룬 게 없는 채로 끝나게 되죠. 흩어진 느낌과 흩어진 일은 두 얼굴을 한 같은 문제입니다.
무엇이 중요한지를 일부러 정하기
집중은 근무일이 시작되기 전에, 대부분의 사람이 건너뛰는 결정에서 시작됩니다. 우선순위를 당신이 고르지 않으면, 받은 편지함에서 가장 큰 목소리가 대신 골라 줍니다.
간단한 시험 하나가 많은 잡음을 가릅니다. 이번 주에 단 한 가지만 끝낸다면, 그건 무엇이어야 할까? 비명을 지르고 있는 그것이 아닙니다. 한 달 뒤에, 지켜 두길 잘했다고 여길 그것이죠. 보통 그것은 조용하고, 중요하며, 미루기 쉬운 일입니다. 전략, 어려운 대화, 주위 사람들을 키워 주는 그것 말이에요. 하루가 채워지기 전에 이름 붙이세요. 그 후에는 너무 늦으니까요.
그런 다음, 그것이 실재하는 것처럼 지키세요. 실제로 그러하니까요.
- 최우선 과제에 자투리가 아니라 자리를 내주세요. 가장 중요한 일에 실제 시간을, 당신의 뇌가 가장 또렷한 시간대에 따로 비워 두고, 그 시간대를 당신이 존중하는 사람과의 회의처럼 대하세요. 끝나는 일은 벌어질 자리를 얻은 일입니다.
- 몇 가지를 고르고 나머지는 괜찮다고 두세요. 모든 것을 잘 해낼 수는 없으며, 할 수 있는 척하는 것이 바로 모든 것이 어중간하게 끝나는 길입니다. 무엇이 중요한지를 고른다는 건 무엇이 중요하지 않은지를 고른다는 뜻이에요. 스스로에게 분명히 말하세요. 이것, 저것이 아니라.
- 하루에 끊기지 않는 주의의 한 구간을 지키세요. 휴대폰은 다른 방에, 알림은 끈 채로, 단 60분의 고요한 시간만으로도 온전한 집중이 어떤 것인지 다시 느끼기에 충분합니다. 대부분의 사람은 잊어버렸어요. 그것은 빠르게 돌아옵니다.
- 전환하기 전에 작은 일을 끝내거나, 종이에 적어 두세요. 끝내지 못한 일이 마음에 들러붙는 것들이니, 머릿속에서 꺼내 믿을 만한 목록 위에 올려놓으세요. 적어 둔 일은 다음 일을 괴롭히기를 멈춥니다.
- 하루의 끝에 짧은 마무리를 만드세요. 무엇이 움직였는지 들여다보고, 내일의 중요한 한 가지를 적고, 노트북을 닫는 데 3분. 그것은 당신의 마음에게 하루가 정말로 끝났다고 알려 줍니다. 그래야 당신을 다시 채워 주어야 할 시간 속으로 일을 들고 들어가지 않게 되니까요.
이 중 무엇도 새로운 앱이나 생산성 시스템을 요구하지 않습니다. 무엇이 중요한지를 정하고, 그 결정을 당신을 기꺼이 다른 모든 것에 다 써 버리려 드는 하루로부터 지켜 내는 것을 요구할 뿐이에요.
흩어짐이 바쁜 한 철 이상일 때
우리 대부분에게 흩어진 느낌은 업무량에 따라 오르내리고, 몇 주 동안 주의를 지키면 다시 돌아옵니다. 때로는 그보다 더 무겁고, 그 차이에 대해 솔직해질 가치가 있어요.
아무리 단순하게 만들어도 정말로 집중할 수 없다면, 안절부절못함이나 안개가 자리 잡고 떠나지 않는다면, 그것이 수면이나 인간관계로 번지고 있다면, 혹은 모든 일이 당신이 내줄 수 있는 것보다 더 많은 대가를 요구하는 것처럼 느껴진다면, 그것은 일 아래에 있는 무언가를 가리키고 있을지도 모릅니다. 지속적인 집중의 어려움은 불안, 우울, 번아웃, 슬픔, 혹은 주의력의 차이와 함께 다닐 수 있고, 그중 어느 것도 더 나은 할 일 목록으로 고쳐지지 않아요. 의사나 치료사는 힘든 한 철과 진짜 도움이 필요한 무언가 사이의 차이를 분간하도록 도울 수 있습니다. 그 도움으로 손을 뻗는 것은 생산성의 실패가 아닙니다. 좋은 리더를 만드는 바로 그 본능, 즉 실제로 무엇이 당신의 주의를 필요로 하는지를 아는 것과 같은 본능이에요.
목표는 결코 더 많이 하는 것이 아니었습니다. 하루의 끝에 이르러, 당신의 시간이 당신이 가게 하려던 곳으로 갔음을 아는 것이죠. 그것은 조용한 종류의 힘이고, 거의 아무도 일부러 쓰고 있지 않습니다. 당신은 내일, 한 가지로 시작할 수 있습니다.
출처
- 하버드 비즈니스 리뷰, Your Team's Time Management Problem Might Be a Focus Problem
- 미국심리학회(APA), Multitasking: Switching costs
- Sophie Leroy, Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks (Organizational Behavior and Human Decision Processes)
- 하버드 비즈니스 리뷰, How CEOs Manage Time