Twee mensen helpen het zelf op te lossen

Iemand verschijnt in je deuropening, of stuurt je een berichtje, en de zin is altijd ongeveer dezelfde. "Kan ik je ergens over spreken, iets met die-en-die?" Je weet al ongeveer waar het heen gaat. Twee mensen die vroeger prima samenwerkten, zijn stil, scherp of koud geworden. Een van hen is naar jou gekomen. En er is een aandrang, een sterke, om de zaak aan te horen, te beslissen wie gelijk heeft en een oplossing op te leggen.

Weersta die even. Niet omdat het beslechten van het geschil verkeerd is, maar omdat de versie waarin jij het voor hen beslecht zelden standhoudt. Ze leren dat de manier om met elkaar om te gaan, is om bij jou te komen. De werkelijke relatie tussen die twee, het ding dat kapotging, blijft kapot. En de volgende keer dat het gebeurt, zit je weer in het deuropening-gesprek, alleen is het nu een gewoonte.

De vaardigheid die de moeite van het opbouwen waard is, is anders en stiller. Het is de twee helpen om het zelf op te lossen, met jou in de buurt, in plaats van het namens hen op te lossen. Het kost vooraf meer geduld. Het betaalt zich daarna telkens terug.

Waarom de voor de hand liggende zet averechts werkt

Tussenbeide komen en een uitspraak doen voelt efficiënt. Je bent daadkrachtig, het geluid stopt, iedereen gaat weer aan het werk. Het probleem duikt later op.

De eerste prijs ben jijzelf. Op het moment dat je de klacht van de ene persoon meeneemt naar de andere, ben je al gaan lijken alsof je een kant kiest. Doe dat een paar keer en mensen zien je niet meer als eerlijk. De richtlijn voor de werkvloer van SHRM zegt het ronduit: confronteer de ene werknemer met de grieven van de andere en je wordt gezien als partijdig, wat aan je gezag knaagt en mensen huiverig maakt om je iets echts te brengen. Je wordt minder nuttig als leider juist door behulpzamer te willen zijn.

De tweede prijs zijn zij. Telkens wanneer jij het oplost, worden die twee een beetje minder in staat om het volgende op te lossen. Je bouwt niets op. Je wordt een stuk gereedschap waar ze niet zonder kunnen functioneren. SHRM's invalshoek is dat het doel een cultuur is waarin het omgaan met conflict ieders taak is, niet een dienst die de baas op afroep levert.

Er is ook een simpele waarheid over eigenaarschap. Mensen houden zich aan afspraken die ze hielpen maken. Een oplossing die jij oplegt, is iets dat hun wordt aangedaan; een oplossing die zij vormgaven, is iets waar ze belang bij hebben om te beschermen. Onderhandelingsonderzoekers van Harvard beschrijven een bemiddelaar als iemand die, in plaats van een beslissing op te leggen, luisteren en geduld gebruikt om de mensen in conflict te helpen hun eigen vrijwillige oplossing te bereiken. Dat woord, vrijwillig, doet veel werk. Het is het verschil tussen een wapenstilstand die standhoudt en een die oplost zodra jij wegkijkt.

Wat "hen helpen" eigenlijk betekent

Dus je bent geen scheidsrechter. Je bent niet de rechter. Wat ben je dan?

Eerder een coach die hen naar het gesprek brengt dat ze vermijden en zich dan grotendeels terugtrekt. Jouw taak is om het directe gesprek mogelijk en veilig te maken, niet om het voor hen te voeren. Die herkadering verandert bijna alles aan hoe je omgaat met de persoon in je deuropening.

Wanneer iemand komt klagen over een collega, is het nuttigste wat je kunt doen hen aanhoren en hen vervolgens terugwijzen naar de persoon met wie ze eigenlijk moeten praten. Niet koeltjes. Je wimpelt hen niet af. Je zou iets kunnen zeggen als: "Dat klinkt echt frustrerend. Heb je haar dit rechtstreeks verteld?" Vaak is het eerlijke antwoord nee. De meeste mensen klagen wekenlang zijwaarts voordat ze het moeilijke ding zeggen tegen het ene gezicht dat het moet horen. Een deel van leidinggeven is die kloof voorzichtig dichten.

Er is hier een echte grens, en die zou je hardop tegen jezelf moeten benoemen. Mensen coachen om hun eigen wrijving te hanteren is het doel voor de gewone dingen: gekwetste ego's, langs elkaar heen praten, de trage opbouw van wrok over wie wat doet. Het is niet de zet voor pesterij, discriminatie, bedreigingen, veiligheid, of iets dat een duidelijke regel overtreedt. Die landen op jou en op HR, onmiddellijk, en je handelt. Twee mensen vertellen om het "maar uit te praten" wanneer een van hen wordt mishandeld, is geen empowerment. Het is in de steek laten. Houd die grens helder.

Een manier om het op te zetten

Wanneer de situatie van het alledaagse soort is en het hun niet lukt er op eigen kracht te komen, kun je de twee samenbrengen en het kader vasthouden terwijl zij het praten doen. Een werkbare vorm:

1. Praat eerst met elk van hen, kort en gelijkwaardig. Geef hun gelijke tijd. Je verzamelt geen bewijs om te oordelen. Je laat elke persoon zich gehoord voelen voordat ze samen in één ruimte zitten, en je geeft het signaal dat je in niemands kamp zit.
2. Krijg een echte instemming om te overleggen. Beiden moeten daadwerkelijk een oplossing willen, niet alleen willen winnen. Als een van hen er alleen is om gelijk te krijgen, zeg dat dan ronduit en wacht tot dat verschuift. Een gesprek opdringen aan iemand die er niet klaar voor is, maakt het erger.
3. Stel de basisregels aan het begin. Iedere persoon spreekt zonder onderbroken te worden. Het doel is het probleem oplossen, niet de hele geschiedenis opnieuw uitvechten. Jij bent er om het eerlijk en op koers te houden, niet om te beslissen wie wint.
4. Richt het gesprek op gedrag, niet op karakter. "Wanneer vergaderingen zonder mij beginnen, raak ik de draad kwijt en voel ik me buitengesloten" gaat ergens heen. "Jij bent controlerend" niet. Blijf hen terugduwen van etiketten naar specifieke dingen. Het specifieke is oplosbaar.
5. Richt hen op de toekomst. De nuttigste vraag in de ruimte is bijna nooit "wie deed wat". Het is "wat hebben jullie ieder de volgende keer anders nodig?" Laat hen daadwerkelijke verzoeken aan elkaar doen, hardop, waar ze het beiden over eens kunnen worden.
6. Laat hen de oplossing benoemen, en schrijf het op. Wanneer ze op iets uitkomen, ook iets kleins, maak het concreet en maak het van hen. Jij hield de ruimte vast. Zij bouwden de afspraak. Dat is het hele punt.

Doorheen dit alles is je belangrijkste instrument je eigen terughoudendheid. Luister meer dan je praat. Wanneer er een stilte valt, blijf er dan een tel langer in zitten dan comfortabel is, want degene die haar opvult, is meestal een van hen, met iets waars. De richtlijn voor executive education van Harvard komt uit op datzelfde handjevol zetten: blijf neutraal, luister naar alle kanten, wees geduldig genoeg om elke dimensie te begrijpen, en houd de aandacht op het probleem in plaats van op de mensen erin.

De valkuilen waar je makkelijk in trapt

Zelfs leiders die het goed bedoelen, glijden meestal op een paar voorspelbare manieren uit. Ze van tevoren kennen is het halve werk.

De eerste is hun zinnen afmaken. Je kunt de vorm van de oplossing meestal eerder zien dan zij, en de drang om vooruit te springen en haar te verkondigen is sterk. Doe het niet. Op het moment dat je zegt wat het antwoord is, heb je de afspraak van hen teruggenomen, en houd je haar weer vast. Laat hen er langzamer komen. Hun versie blijft plakken; de jouwe niet.

De tweede is in stilte beslissen wie gelijk heeft en dan sturen. Mensen zijn opmerkelijk goed in het aanvoelen van een scheve weegschaal, zelfs een subtiele. Als je voor jezelf hebt geconcludeerd dat een van hen het probleem is, zullen je vragen leunen, je toon zal leunen, en ze zullen het allebei voelen. De andere persoon stopt met het proces vertrouwen, en je hebt het ding verloren dat je nuttig maakte: dat je niemands kant koos.

De derde is het behandelen als een eenmalige gebeurtenis. Eén goed gesprek beëindigt zelden een conflict dat maanden kostte om op te bouwen. Plan om een paar weken later licht te checken hoe het gaat. "Hoe is het tussen jullie twee gegaan?" De check-in doet twee klussen tegelijk. Hij vangt een oplossing op die afglijdt voordat die instort, en hij vertelt hun beiden dat je de moeite die ze deden hebt opgemerkt. Dat opmerken is een deel van wat de moeite het herhalen waard laat voelen.

De laatste valkuil is de meest menselijke: het over jezelf maken. Als je uit het gesprek wegloopt met het gevoel dat je de held bent die het oploste, deed je waarschijnlijk te veel van het werk. De beste uitkomst hier is vreemd genoeg een anticlimax. Twee mensen lossen iets op, grotendeels onderling, en jij hoefde nauwelijks iets te zeggen. Die stilte is het teken dat je het goed deed.

Hun woorden geven om mee te beginnen

Veel conflicten blijven vastzitten omdat geen van beiden weet hoe te beginnen zonder dat het uitloopt op ruzie. Je kunt hun een opstapje aanreiken. Geen script om op te zeggen, gewoon een vorm die voorkomt dat de eerste zin alles erger maakt.

De simpelste is om te beginnen met wat je zag en hoe het binnenkwam, en dan te vragen in plaats van te beschuldigen. Iets als: "Toen het rapport zonder mijn deel naar buiten ging, voelde ik me overvallen. Kun je me uitleggen wat er is gebeurd?" Het benoemt een specifiek ding, neemt het gevoel als gevoel voor eigen rekening, en laat ruimte voor een antwoord dat geen verdediging is.

Een paar kleine zetten die je mensen kunt aanleren:

• Ruil "je doet altijd" en "je doet nooit" in voor één concreet moment. Allesomvattende beschuldigingen lokken een tegenbeschuldiging uit. Eén voorbeeld lokt een gesprek uit.
• Stel een oprechte vraag voordat je je zaak bepleit. De meeste wrijving is gebouwd op een verhaal dat ieder over de motieven van de ander heeft ingevuld, en het verhaal is meestal erger dan de waarheid.
• Zeg wat je voortaan wilt, niet alleen wat er misging. "Ik zou willen dat we wijzigingen aangeven voordat ze de deur uit gaan" is iets dat de andere persoon daadwerkelijk kan doen.
• Sta toe dat je iets over het hoofd ziet. "Misschien lees ik dit verkeerd, maar" verlaagt de temperatuur zonder het punt op te geven.

Niets hiervan gaat over zacht zijn. Het gaat over het moeilijke ding zeggen op een manier die de andere persoon werkelijk kan horen, wat de enige manier is waarop het moeilijke ding ooit enig nut heeft.

Wanneer het te heet is geworden

Soms zijn de twee te opgefokt om goed te praten. De stemmen zijn verheven, de gezichten zijn rood, en alles wat in die toestand wordt gezegd, wordt verkeerd onthouden. Forceer er niet doorheen. Een korte afkoelperiode is geen vermijding, het is strategie. Harvard's richtlijn over teamconflict adviseert specifiek om mensen ruimte te geven om af te koelen voordat je een verhit conflict aanpakt, en om je twee keer te bedenken voordat je het in het heetst van de strijd aanpakt.

Spreek een echte tijd af om terug te komen, snel genoeg zodat het niet gaat etteren. Uren, of de volgende ochtend, niet "ergens een keer". Mensen redeneren beter zodra hun lichaam uit de alarmstand is gekomen, en de versie van hen die morgen verschijnt, is meestal eerlijker en gulhartiger dan die in de deuropening van vandaag.

Waar je grenzen liggen, en dat is prima

Niet alles wordt opgelost, en je kunt twee volwassenen niet dwingen elkaar aardig te vinden. Het eerlijke streven is vaak smaller dan vriendschap. Het is een werkrelatie die beschaafd en functioneel is en het werk gedaan krijgt zonder iedereen in de buurt te vergiftigen.

Weet wanneer dit groter is dan een conflict tussen twee collega's. Als het patroon zich blijft herhalen, wat ze ook afspreken, als één persoon in echte nood lijkt te zijn, als er enige zweem van pesten is of dat iemand het doelwit is, dan is dat voorbij coaching en in jouw verantwoordelijkheid om op te schalen. Betrek HR erbij. Leun op de mensen wier taak dit is. Iets alleen proberen af te handelen dat een formele procedure nodig heeft, maakt je geen sterkere leider, en te lang wachten maakt de schade meestal erger.

En houd jezelf in de gaten in dit alles. Midden in het conflict van anderen zitten is werkelijk uitputtend, en als je het opzuigt, mee naar huis neemt, wakker ligt terwijl je de gesprekken afdraait, dan is dat de aandacht waard. Standvastig leiderschap draait op een standvastig persoon. Je kunt twee mensen in conflict geen kalmte blijven bieden als je stilletjes door je eigen voorraad heen bent.

De beloning voor het op de langzamere manier doen, is een team dat je juist hiervoor minder nodig heeft. Mensen die één echt meningsverschil hebben uitgewerkt, met jou die het kader vasthield in plaats van het vonnis uit te spreken, zijn mensen die het de volgende keer zelf weer kunnen. Dat is de versie waarin je je deuropening daadwerkelijk terugkrijgt.

Bronnen

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track