Conhecendo os limites do seu papel

Alguém da sua equipe está sofrendo. Você consegue ver. O trabalho caiu de rendimento, a câmera fica desligada, o brilho de sempre sumiu, e numa tarde a pessoa te conta mais do que você esperava ouvir. Talvez ela chore. Talvez diga aquele tipo de coisa que pesa no seu peito e fica lá depois que a chamada termina.

O que você faz a seguir importa. E o que você não faz também.

O instinto de um bom líder nesse momento é entrar de cabeça. Carregar aquilo. Ser a pessoa que finalmente ajuda. Esse instinto vem de um lugar real e decente, e vale a pena mantê-lo. Mas sem freio, ele leva a um lugar que não ajuda ninguém: você assume em silêncio um trabalho para o qual nunca foi treinado, a outra pessoa se apoia no tipo errado de suporte, e os dois acabam mais empacados do que antes.

Conhecer os limites do seu papel não é frieza. É uma das coisas mais gentis e profissionais que você pode oferecer.

Você importa mais do que pensa, e menos do que teme

Comece por um fato que surpreende a maioria das pessoas. Um grande estudo do Workforce Institute na UKG, que ouviu milhares de funcionários em dez países, descobriu que as pessoas avaliavam o efeito do gestor sobre a própria saúde mental como mais ou menos igual ao do parceiro, e maior que o do médico ou do terapeuta. A maior parte dos trabalhadores naquela pesquisa apontou o emprego como o maior fator isolado de como se sentiam no dia a dia.

Deixe isso assentar por um segundo. O jeito como você conduz uma reunião, distribui um prazo, reage a um erro ou simplesmente pergunta como alguém está tem peso real na vida interior de outra pessoa. Você não está imaginando essa influência. Ela existe.

Aqui está a outra metade, e você precisa segurar as duas ao mesmo tempo. Essa influência passa pelo jeito como você trata as pessoas. Ela não te transforma no clínico delas. Você pode dar forma à semana de alguém sem ser capaz de tratar a depressão dessa pessoa, desembaraçar o luto dela ou carregá-la por uma crise. Esses são trabalhos diferentes, feitos por gente treinada, e confundir as duas coisas é onde bons líderes se metem em encrenca.

Onde a linha de fato fica

Os gestores que tentam ser terapeutas costumam fazê-lo com as melhores intenções e o pior preparo. Quase nenhum de nós é treinado para isso. Na Harvard Business Review, a psicóloga clínica Kiran Bhatti e o professor de liderança de Cambridge Thomas Roulet colocam de forma direta: gestores não deveriam tentar ser terapeutas. O que eles podem fazer é oferecer uma espécie de primeiros socorros em saúde mental, o equivalente a saber manter alguém calmo e pedir ajuda, não fazer uma cirurgia.

Então o que fica dentro do seu papel?

• Perceber. Você costuma ser o primeiro a notar que algo está estranho, porque vê o trabalho e o ritmo da pessoa de perto.
• Perguntar, com simplicidade e sem pressão. "Você não parece você mesmo ultimamente. Como você está, de verdade?" é uma frase completa e poderosa.
• Ouvir sem correr para resolver. A maioria das pessoas em sofrimento não está pedindo que você resolva. Elas querem não ficar sozinhas com aquilo por um minuto.
• Ajustar o trabalho onde for razoável. Uma semana mais leve, um prazo adiado, uma coisa a menos na pilha. Isso costuma ser a ajuda mais concreta que você pode dar, e é exatamente sua para dar.
• Apontar para um apoio de verdade, e acompanhar depois. Um programa de apoio ao funcionário, o RH, um médico, um terapeuta, uma linha de crise se for urgente.

E o que fica fora dele? Diagnosticar. Dar conselho de tratamento. Virar o apoio emocional diário de que alguém depende no lugar de cuidado profissional. Prometer que você vai mantê-la bem. Assumir a responsabilidade por um desfecho que você não controla. No instante em que você cruza para esse território, você parou de liderar e começou a fazer um trabalho que ninguém consegue fazer por outra pessoa.

Por que ultrapassar o limite sai pela culatra

Parece a escolha generosa. Raramente é.

Quando você vira a principal fonte de apoio de alguém, você expulsa a ajuda que de fato poderia tratar o que está errado. Um terapeuta tem treinamento, sigilo e um método. Você tem boas intenções e uma agenda cheia de outras coisas. Substituir o profissional, por mais carinhoso que seja, pode atrasar discretamente o dia em que a pessoa recebe o que realmente precisa.

Há um custo para você também, e ele não é pequeno. Pesquisadores que estudam o esgotamento apontam um punhado de culpados de sempre: carga demais, controle de menos, e expectativas vagas ou espalhadas demais sobre o que é o seu trabalho. Assuma o sofrimento de cada pessoa como responsabilidade sua privada e você se inscreveu nos três de uma vez. O trabalho que de fato é seu não encolhe para abrir espaço. Você só roda mais quente, dá atenção pior a todo mundo e, no fim, não sobra nada para as pessoas que contam com você, no trabalho ou em casa.

A carga que você não consegue ver é a mais pesada. Um gestor que decide em silêncio que agora é responsável por manter de pé um funcionário em sofrimento carrega um peso que nenhuma descrição de cargo colocou ali, em geral calado, muitas vezes por meses.

Como ficar no seu lugar e ainda ser profundamente humano

Limites e calor não são opostos. Os líderes mais cuidadosos que eu já observei também são os mais claros sobre o que estão e o que não estão ali para fazer. Algumas coisas que ajudam.

Diga o que você pode oferecer, em voz alta. Tente algo como: "Eu não sou terapeuta, e estaria te fazendo um desserviço se fingisse ser. O que eu posso fazer é garantir que a sua carga de trabalho seja administrável e te ajudar a encontrar alguém que de fato seja treinado para isso. A gente consegue fazer as duas coisas?" Nomear o limite é tranquilizador, não rejeitador. Diz à pessoa que você leva a situação dela a sério o bastante para querer a ajuda certa nela.

Conheça os caminhos de encaminhamento antes de precisar deles. Descubra hoje como funciona o seu programa de apoio ao funcionário, o que o RH pode e o que não pode fazer, e para quais recursos de crise você apontaria alguém numa emergência. Procurar isso atrapalhado num momento difícil piora tudo. Ter isso pronto te permite ser calmo e útil na hora que conta.

Acompanhe sem assumir o comando. Um curto "Você conseguiu falar com alguém? Tem algo que eu possa ajustar do meu lado?" alguns dias depois mostra que você não esqueceu, sem se tornar o plano. O objetivo é ser uma ponte para o apoio, não o apoio em si.

Fique de olho no seu próprio medidor. Se você está perdendo o sono com os problemas de um membro da equipe, repassando conversas de noite ou se sentindo pessoalmente responsável por ela estar ou não bem, esse é o seu sinal de que você passou do seu papel. Converse com o seu próprio gestor, com o RH ou com o seu próprio terapeuta. Cuidar de si aqui não é egoísmo. É o que te mantém capaz de liderar.

Trate o encaminhamento como sucesso, não como fracasso. Ajudar alguém a chegar a um profissional é a vitória. É a coisa mais útil que você vai fazer em toda a situação. Se um gestor passa um funcionário em sofrimento para um cuidado treinado e de verdade, ele fez o seu trabalho exatamente certo.

Quando está claramente além de todos nós

Alguns momentos pedem mais do que um encaminhamento e uma semana mais leve. Se alguém te diz que está pensando em dar fim à própria vida, ou você tem motivo sério para temer pela segurança dessa pessoa, isso não é mais sobre desempenho no trabalho e está muito além do que qualquer gestor lida sozinho. Fique com a pessoa, leve a sério e conecte-a a uma ajuda de emergência ou a uma linha de crise imediatamente. Acione as pessoas e os recursos que a sua organização tem exatamente para isso. Você não precisa saber as palavras certas. Você só precisa não deixar a pessoa sozinha com aquilo, e envolver alguém treinado rápido.

O alívio em tudo isso é real, depois que você o deixa entrar. Você nunca deveria ser tudo para todos que lidera. Você deve ser uma presença firme e decente, que percebe, que se importa o bastante para ser honesto sobre os seus limites e que sabe apontar para a ajuda que é maior do que você. Faça isso, e você terá dado mais do que a maioria das pessoas jamais recebe de um chefe. Também terá mantido o bastante de si intacto para continuar fazendo isso amanhã.

Fontes

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review