Biết giới hạn vai trò của bạn

Một người trong nhóm của bạn đang chật vật. Bạn có thể thấy điều đó. Công việc đã sa sút, camera vẫn tắt, tia sáng thường thấy đã tắt, và một buổi chiều nọ họ kể cho bạn nhiều hơn bạn mong nghe. Có thể họ khóc. Có thể họ nói ra kiểu điều mà giáng vào lồng ngực bạn và ở lại đó sau khi cuộc gọi kết thúc.

Điều bạn làm tiếp theo có ý nghĩa. Điều bạn không làm cũng vậy.

Bản năng của một người lãnh đạo tốt trong khoảnh khắc đó là bước vào tận nơi. Để gánh lấy nó. Để là người cuối cùng giúp được. Bản năng ấy đến từ một nơi thật và tử tế, và nó đáng được giữ. Nhưng nếu không được kiềm chế, nó dẫn đến một nơi chẳng giúp được ai: bạn lặng lẽ nhận lấy một công việc bạn chưa bao giờ được huấn luyện để làm, người kia tựa vào loại hỗ trợ sai, và cả hai rốt cuộc đều bế tắc hơn trước.

Biết giới hạn vai trò của bạn không phải là sự lạnh lùng. Đó là một trong những điều tử tế nhất, chuyên nghiệp nhất bạn có thể trao đi.

Bạn quan trọng hơn bạn nghĩ, và ít hơn bạn sợ

Hãy bắt đầu với một sự thật khiến hầu hết mọi người ngạc nhiên. Một nghiên cứu lớn của Workforce Institute tại UKG, khảo sát hàng nghìn nhân viên trên mười quốc gia, phát hiện rằng người ta đánh giá ảnh hưởng của người quản lý đối với sức khỏe tinh thần của họ ngang bằng với bạn đời, và lớn hơn ảnh hưởng của bác sĩ hay nhà trị liệu của họ. Hầu hết người lao động trong khảo sát ấy gọi tên công việc của họ là yếu tố lớn nhất quyết định cảm giác hằng ngày của mình.

Hãy để điều đó ngấm vào một giây. Cách bạn điều hành một cuộc họp, giao một thời hạn, phản ứng với một sai lầm, hay đơn giản là hỏi xem ai đó dạo này ra sao có sức nặng thật trong đời sống nội tâm của một người khác. Bạn không tưởng tượng ra ảnh hưởng ấy đâu. Nó có thật.

Đây là nửa còn lại, và bạn phải giữ cả hai cùng lúc. Ảnh hưởng đó chảy qua cách bạn đối xử với mọi người. Nó không biến bạn thành bác sĩ lâm sàng của họ. Bạn có thể định hình tuần của một người mà không thể chữa trầm cảm cho họ, gỡ rối nỗi đau buồn của họ, hay cõng họ qua một khủng hoảng. Đó là những công việc khác, do những người được huấn luyện làm, và lẫn lộn hai điều này là nơi những người lãnh đạo tốt gặp rắc rối.

Lằn ranh thực sự nằm ở đâu

Những người quản lý cố làm nhà trị liệu thường làm điều đó với thiện chí tốt nhất và sự chuẩn bị tệ nhất. Gần như chẳng ai trong chúng ta được huấn luyện cho việc đó. Trên Harvard Business Review, nhà tâm lý học tư vấn Kiran Bhatti và giáo sư lãnh đạo Thomas Roulet của Cambridge nói thẳng: người quản lý không nên cố làm nhà trị liệu. Điều họ có thể làm là cung cấp một kiểu sơ cứu sức khỏe tinh thần, tương đương với việc biết cách giữ ai đó bình tĩnh và gọi cứu trợ, chứ không phải thực hiện phẫu thuật.

Vậy điều gì nằm bên trong vai trò của bạn?

• Để ý. Bạn thường là người đầu tiên nhận ra có điều gì đó không ổn, vì bạn thấy công việc và nhịp điệu của người ấy ở cự ly gần.
• Hỏi, một cách đơn giản và không gây áp lực. "Dạo này em có vẻ không giống chính mình. Em thực sự đang ổn không?" là một câu hoàn chỉnh và đầy sức mạnh.
• Lắng nghe mà không vội vàng đi sửa. Hầu hết những người đang khốn khổ không yêu cầu bạn giải quyết nó. Họ muốn được không cô đơn với nó trong một phút.
• Điều chỉnh công việc ở chỗ bạn có thể một cách hợp lý. Một tuần nhẹ hơn, một thời hạn được dời, một việc bớt đi trên đống việc. Đây thường là sự giúp đỡ cụ thể nhất bạn có thể trao, và nó hoàn toàn nằm trong tay bạn để trao.
• Hướng về sự hỗ trợ thực sự, và theo dõi tiếp. Một chương trình hỗ trợ nhân viên, bộ phận nhân sự, một bác sĩ, một chuyên gia tư vấn, một đường dây nóng khủng hoảng nếu khẩn cấp.

Và điều gì nằm ngoài nó? Chẩn đoán. Đưa lời khuyên điều trị. Trở thành chỗ dựa cảm xúc hằng ngày mà ai đó nương vào thay cho sự chăm sóc chuyên môn. Hứa rằng bạn sẽ giữ cho họ ổn. Nhận lấy trách nhiệm cho một kết quả bạn không thể kiểm soát. Khoảnh khắc bạn bước sang lãnh địa ấy, bạn đã ngừng dẫn dắt và bắt đầu làm một công việc không ai có thể làm thay cho người khác.

Vì sao vượt quá giới hạn lại phản tác dụng

Nó cho cảm giác như lựa chọn hào phóng. Nó hiếm khi vậy.

Khi bạn trở thành nguồn hỗ trợ chính của ai đó, bạn lấn chỗ sự giúp đỡ vốn có thể thực sự chữa được điều đang sai. Một chuyên gia tư vấn có sự huấn luyện, sự bảo mật, và một phương pháp. Bạn có thiện chí tốt và một lịch làm việc đầy những thứ khác. Đứng thay cho người chuyên môn, dù đầy yêu thương, có thể lặng lẽ trì hoãn ngày họ nhận được điều họ thực sự cần.

Cũng có một cái giá cho chính bạn, và nó không nhỏ. Các nhà nghiên cứu về kiệt sức chỉ ra một nhúm thủ phạm quen thuộc: quá nhiều tải, quá ít quyền kiểm soát, và những kỳ vọng mơ hồ hoặc lan man về việc công việc của bạn rốt cuộc là gì. Nhận lấy nỗi khốn khổ của từng người như trách nhiệm riêng của bạn là bạn đã đăng ký cả ba cùng một lúc. Công việc thực sự của bạn không co lại để nhường chỗ. Bạn chỉ chạy nóng hơn, dành sự chú ý tệ hơn cho mọi người, và cuối cùng chẳng còn gì cho những người trông cậy vào bạn, ở chỗ làm hay ở nhà.

Sức nặng bạn không thấy được là sức nặng nặng nhất. Một người quản lý thầm quyết định rằng mình giờ chịu trách nhiệm giữ cho một nhân viên đang chật vật khỏi chìm là đang mang một sức nặng mà chẳng bản mô tả công việc nào đặt vào đó, thường trong im lặng, thường suốt nhiều tháng.

Cách giữ trong làn đường của mình mà vẫn sâu sắc tình người

Ranh giới và sự ấm áp không phải là hai cực đối lập. Những người lãnh đạo quan tâm nhất mà tôi từng thấy cũng là những người rõ ràng nhất về việc họ ở đó để làm gì và không làm gì. Vài điều giúp ích.

Nói ra điều bạn có thể trao, thành tiếng. Hãy thử kiểu như: "Tôi không phải chuyên gia tư vấn, và tôi sẽ làm hại em nếu giả vờ là vậy. Điều tôi có thể làm là đảm bảo khối lượng công việc của em vừa sức và giúp em tìm một người thực sự được huấn luyện cho việc này. Mình làm cả hai được không?" Gọi tên giới hạn là sự trấn an, không phải sự chối bỏ. Nó nói với người ấy rằng bạn xem tình cảnh của họ đủ nghiêm túc để muốn sự giúp đỡ đúng đắn cho nó.

Biết các kênh giới thiệu trước khi bạn cần đến chúng. Hãy tìm hiểu ngay hôm nay chương trình hỗ trợ nhân viên của bạn hoạt động ra sao, bộ phận nhân sự có thể và không thể làm gì, và những nguồn lực khủng hoảng nào bạn sẽ chỉ ai đó đến trong tình huống khẩn cấp. Lúng túng tìm điều này trong một khoảnh khắc khó khăn làm mọi thứ tệ hơn. Có nó sẵn sàng cho phép bạn điềm tĩnh và hữu ích khi điều đó quan trọng.

Theo dõi tiếp mà không ôm trọn. Một câu ngắn "Em đã liên hệ được với ai chưa? Có gì tôi điều chỉnh được ở phía mình không?" vài ngày sau cho thấy bạn không quên, mà không biến mình thành kế hoạch. Mục tiêu là làm một nhịp cầu đến sự hỗ trợ, chứ không phải bản thân sự hỗ trợ.

Canh chừng đồng hồ đo của chính bạn. Nếu bạn mất ngủ vì những vấn đề của một thành viên trong nhóm, phát lại các cuộc trò chuyện vào ban đêm, hay cảm thấy đích thân chịu trách nhiệm cho việc họ có ổn không, đó là tín hiệu cho thấy bạn đã trôi quá vai trò của mình. Hãy nói chuyện với người quản lý của bạn, bộ phận nhân sự, hay chuyên gia tư vấn của chính bạn. Chăm sóc bản thân ở đây không phải ích kỷ. Đó là điều giữ cho bạn còn có thể lãnh đạo được chút nào.

Coi việc giới thiệu là thành công, không phải thất bại. Giúp ai đó đến được một chuyên gia chính là chiến thắng. Đó là điều hữu ích nhất bạn sẽ làm trong cả tình huống. Nếu một người quản lý chuyển một nhân viên đang chật vật đến sự chăm sóc thực sự, được huấn luyện, họ đã làm đúng công việc của mình một cách chính xác.

Khi nó rõ ràng vượt quá tất cả chúng ta

Một số khoảnh khắc đòi hỏi nhiều hơn một lời giới thiệu và một tuần nhẹ hơn. Nếu ai đó nói với bạn rằng họ đang nghĩ đến việc kết thúc đời mình, hoặc bạn có lý do nghiêm túc để lo sợ cho sự an toàn của họ, thì đây không còn là chuyện về hiệu suất công việc và nó vượt xa những gì bất kỳ người quản lý nào xử lý một mình. Hãy ở lại bên họ, xem nó nghiêm túc, và kết nối họ với sự trợ giúp khẩn cấp hoặc một đường dây nóng khủng hoảng ngay lập tức. Hãy đưa vào cuộc những người và nguồn lực mà tổ chức của bạn có cho đúng việc này. Bạn không cần phải biết những lời đúng đắn. Bạn chỉ cần đừng để họ một mình với nó, và đưa một người được huấn luyện vào cuộc thật nhanh.

Sự nhẹ nhõm trong tất cả những điều này là thật một khi bạn để nó vào. Bạn chưa bao giờ phải là tất cả mọi thứ cho mọi người bạn dẫn dắt. Bạn phải là một sự hiện diện vững vàng, tử tế, người để ý, người quan tâm đủ để thành thật về giới hạn của mình, và người biết cách chỉ về sự giúp đỡ lớn hơn bạn. Hãy làm điều đó, và bạn đã trao đi nhiều hơn những gì hầu hết mọi người từng nhận được từ một người sếp. Bạn cũng giữ được đủ phần của chính mình nguyên vẹn để tiếp tục làm điều đó vào ngày mai.

Nguồn

• SHRM, Báo cáo: Người quản lý có tác động lớn hơn lên sức khỏe tinh thần của nhân viên so với nhà trị liệu
• Harvard Business Review, Giúp đỡ một nhân viên đang khốn khổ
• Harvard Business Review, Người quản lý mới có thể làm gì để hỗ trợ sức khỏe tinh thần của nhân viên
• Frontiers in Psychology, Lãnh đạo và lý thuyết Yêu cầu - Nguồn lực công việc: Một tổng quan hệ thống