小贴士
- 单独听取每一方的说法。
- 在回应之前，先把听到的复述回去。
- 对两个人问同样的问题。
和你共事的两个人闹翻了，而不知怎么的，这成了你的麻烦。也许其中一个先在走廊里逮住了你，把他那个版本讲给你听。也许两个人都讲了，各讲各的，而那两个故事简直不像在描述同一件事。无论哪种，你都能感到那股拉力。某个人听起来更讲理。某个你更喜欢、或更信任的人，明摆着是这里头被亏待的一方。你的本能已经在偏向了，而另一个人都还没开口呢。
那一偏，正是要盯住的东西。一旦你悄悄认定了谁有理，你就不再是一个帮得上忙的人，而成了这场架里又一个参战者。站在中间的难处，不在说话。而在抵住那股极其自然的冲动——靠匆匆给出一个判决，来解掉你自己心里的那份不舒服。
中立不意味着冷漠，也不意味着你没有看法。它意味着你把看法按住，按得够久，久到两个人都真切地感到自己被听见了——这样，接下来发生的，就是一件他们都出过一份力的事，而不是你从上头递下来的一纸裁决。哈佛的高管教育项目把话说得很直白：冲突中最有用的领导者，是那些不站边、而是设法找到一个对所有相关方都站得住脚的解决方案的人。
为什么你的中立，比你的判断更重要
你也许对「是谁起的头」判断得没错。可这往往不会像你盼的那么要紧。
当你选边——哪怕轻轻地、哪怕公道地——你就给所有旁观的人上了一课，教他们这里的争端是怎么了结的：靠抢先找到老板，靠更会说，靠当那个受偏爱的人。「输」的那个人，很少会就此被说服。他带走的是怨气，而现在有了两个问题——原来那个，和这个他不再信任这套流程的问题。人们也极其擅长读出一个领导者的倾斜。对某个人语气稍暖一点，对另一个人问问题时尖一点，房间就已经对你站在谁那边下好了结论。
保持中立，护住的是比这一场分歧更大的东西。它让那扇门一直敞着，让人们日后愿意把难事带到你这儿来，而不是把它们憋着，直到爆开。那份敞开很脆弱，值得守护。
先弄清这是哪一种冲突
不是所有冲突都一样，而能修好其中一种的招数，会让另一种变得更糟。
有些分歧是研究者所说的「冷」冲突。它们关乎工作本身——截止日期、做法、数字、谁负责什么。冷冲突往往是有产出的。Amy Gallo 在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）里论证道，围绕任务的健康分歧，其实会把一个团队推向它的目标；而一个完全没有摩擦的团队，通常是一个人们已经不再说真话的团队。当冲突真的是关于想法的，你的活儿就轻些。把事实摆上桌，让两边的论点都充分讲完，更好的答案往往会自己浮现出来。
然后是另一种。「热」冲突跑的是信念、价值观，和被撞伤的关系，它不会向一张表格低头。哈佛的 Amy Edmondson 和她的同事 Diana McLain Smith 研究了这类冲突如何演变，发现了几个泄露天机的迹象。人们一遍遍重复同样的论点，寸步不让。话头转向人身，把指责说出口，私下里又质疑动机。而热度持续攀升，直到再没有任何有用的事能发生。
这个区分之所以这么要紧，原因在这里：那条标准建议——「只管盯住任务，把情绪撇在外头」——只在冷冲突上管用。把它用在一场热冲突上，你就会眼睁睁看着人们在会上对一份齐整的行动计划连连点头，然后把真正的积怨原封不动地带出门去。如果摆在你面前的是热的，那么那些感受就是这份活儿本身。你绕不过它们。
怎样真正守住中间
这就是「中立」在当下的样子——当两个人都在你面前、而温度正在往上爬的时候。
- 在把他们凑到一起之前，先分别和每个人谈。单独听取每一方的说法，不要另一个人在场打断、或表演给谁看。你听，是为了理解，不是为了盘问。当人们觉得自己不是在被实时评判时，会说出更真的话。
- 在回应之前，先把你听到的复述回去。「所以，从你的位置看，你觉得自己被排除在了一个影响你工作的决定之外。」你不是在赞同他们有理。你是在证明你确实在听——而这一点降温的效果，胜过你几乎任何别的做法。
- 点出那份感受，但不为那个立场背书。「我看得出这有多让人窝火」——这肯定了那个人，却没有宣布他是赢家。承认一种情绪，往往会让它缩小。忽视它，则会让它长大。
- 让你的问题不偏不倚。如果你让一个人想一想他的话听上去是什么感觉，那就对另一个人问同样的话。人们对这件事盯得很紧，单单一个失衡的问题，就能毁掉你一个钟头小心翼翼的中立。
- 把解决方案交还给他们。你的目标不是发一道判决。而是帮他们搭起一个两人都能接受的东西，因为人们自己塑造出来的协议，才是他们真会去遵守的。
这一路上，盯住你自己的身体。如果你感到自己开始烦躁、上了钩、朝某一个人偏过去，那一刻就是该慢下来、在开口前先稳一拍的时候。你的镇定，是房间里的温控器。你的偏向，也是。
另一头的陷阱
有一种失败模式看起来像中立，其实不是，值得把它点出来。
那是一种条件反射：把每件事都从正中劈开，好让谁都不至于不高兴；把每一场冲突都当作一个简单的误会，仿佛两个人只需各退一步、在中点相会就好。有时候确实是这样。但常常并不是。如果一个人真的行为不端，破了一条真正的规矩，越线踏进了某种有害的地带，那么「两边都有道理」就不是公道，而是一种回避。真正的中立，是关于过程，不是关于结果。它意味着每个人都被听见，同一把尺子量到每个人头上。它不意味着假装对与错总是不偏不倚地平衡着。
这个区别，在最难的那些情形里显现出来。当一个人被欺凌、被骚扰，或被以某种越线进入安全或行为操守问题的方式对待时，你的活儿就不再是调解了。在那种地方硬推一场「咱们都各让一步」的谈话，会造成真实的伤害，因为它要求那个受了害的人，去就一种他本就不该承受的对待讨价还价。那一刻，就该走出中间地带，把人力资源部门（HR）、或在你那里负责这类事务的人请进来。
什么时候该停止自己硬扛
大多数日常摩擦，是你该帮着处理的。有些不是，而知道那条界线在哪，是把这件事做好的一部分。
去够取更多支援，是在这些时候：无论你做了多少次好的谈话，冲突还是一再复燃；它开始往团队其余的人身上渗；或者它触到任何和骚扰、歧视、或某人安全有关的东西。那些不是你作为调解人的失败。那是一些一开始就注定需要的，远不止「一间安静屋子里、一个心怀善意的人」的局面。一位受过训练的调解员、一位人力资源伙伴，或你头上的一位更高层管理者，存在的意义，恰恰是为了那些已经长大到「非正式办法兜不住」的冲突。
也留意一下这一切正在耗费你什么。坐在别人争吵的正中间，是实实在在地累人的；如果你同时扛着好几桩，或者因为它们而睡不好觉，那为了你自己，也值得认真对待。你可以为别人做那个稳定的存在，同时仍然需要一个地方，把那份重量卸下来。
下一次，当你带的两个人闹翻、而你感到那股又快又笃定的、朝其中一人偏过去的倾斜时，把它当成一个信号，而不是一个结论。慢下来。让另一个人说。那个就算不舒服也能守住中间的你，才是这件事过去之后，他们两个仍然都信得过的那个你。
资料来源
- 哈佛专业与高管发展（Harvard Professional & Executive Development），预防与管理团队冲突
- 哈佛法学院谈判项目（Program on Negotiation at Harvard Law School），新的冲突管理技巧：理解如何化解「热冲突」
- Amy Gallo，《哈佛商业评论》，如何在你的团队里鼓励对的那种冲突