نصائح سريعة
- أعِد من يشكو إلى الشخص المعنيّ نفسه.
- دع الصمت يمتدّ، فهم من سيملؤه.
- وجّه الحديث نحو السلوك، لا نحو الشخص.
يظهر أحدهم عند بابك، أو يراسلك، والجملة دائمًا قريبة من نفسها. «هل يمكنني أن أحدّثك عن أمرٍ يخصّ فلانًا؟» أنت تعرف تقريبًا إلى أين يتّجه هذا. شخصان كانا يعملان معًا على ما يُرام صارا صامتَين، أو حادّين، أو باردَين. جاءك أحدهما. وهناك انجذاب قويّ إلى أن تسمع القضية، وتقرّر من المُحقّ، وتُصدر حكمًا بالحلّ.
قاوِم ذلك لحظةً. لا لأن حسم الخلاف خطأ، بل لأن النسخة التي تحسمه فيها نيابةً عنهما نادرًا ما تصمد. فيتعلّمان أن سبيل التعامل مع أحدهما الآخر هو المجيء إليك. أما العلاقة الفعلية بينهما، الشيء الذي انكسر، فيظلّ مكسورًا. وفي المرة التالية، تعود إلى محادثة الباب نفسها، لكنها صارت الآن عادة.
المهارة الجديرة بالبناء مختلفة وأهدأ. إنها أن تساعد الاثنين على حلّ خلافهما بنفسيهما وأنت قريب، بدل أن تحلّه نيابةً عنهما. تتطلّب صبرًا أكثر في البداية، وتردّ لك الجميل في كل مرة بعد ذلك.
لماذا ترتدّ الخطوة البديهية عكسيًا
التدخّل وإصدار الحكم يبدو فعّالًا. أنت حاسم، والضجيج يتوقّف، والجميع يعود إلى العمل. المشكلة تظهر لاحقًا.
الثمن الأول يقع عليك أنت. في اللحظة التي تأخذ فيها شكوى أحدهما وتحملها إلى الآخر، تبدأ في الظهور وكأنك تنحاز إلى طرف. افعل ذلك بضع مرات، ويكفّ الناس عن رؤيتك عادلًا. توصيات مكان العمل من SHRM تقولها بوضوح: واجِه موظفًا بمظالم موظف آخر، فستُرى منحازًا، وهذا يقضم من سلطتك ويجعل الناس يحذرون من أن يعرضوا عليك أي شيء حقيقي. تصير أقلّ نفعًا كقائد بالضبط عبر محاولتك أن تكون أكثر مساعدة.
الثمن الثاني يقع عليهما. في كل مرة تحلّ فيها الأمر، يصير الاثنان أقلّ قدرة قليلًا على حلّ الخلاف التالي. أنت لا تبني شيئًا، بل تتحوّل إلى أداةٍ لا يستطيعان العمل من دونها. تصوغه SHRM هكذا: الهدف ثقافة تكون فيها إدارة النزاع مسؤولية الجميع، لا خدمة يقدّمها الرئيس عند الطلب.
وهناك أيضًا حقيقة بسيطة عن الملكية. الناس يلتزمون بالاتفاقات التي شاركوا في صنعها. الحلّ الذي تفرضه شيء يُفعَل بهما؛ أما الحلّ الذي صاغاه فشيء لهما مصلحة في حمايته. يصف باحثو التفاوض في Harvard الوسيط بأنه من يستخدم الإصغاء والصبر، بدل فرض قرار، لمساعدة المتخاصمَين على الوصول إلى حلّهما الطوعيّ. تلك الكلمة، «الطوعيّ»، تحمل معنى كبيرًا. إنها الفرق بين هدنة تدوم وأخرى تتبخّر في اللحظة التي تُشيح فيها بنظرك.
ماذا تعني «مساعدتهما» فعلًا
إذن أنت لست حكمًا في المباراة. ولست القاضي. فما أنت؟
أقرب إلى مدرّب يقودهما نحو المحادثة التي يتجنّبانها، ثم يتنحّى في الغالب. مهمّتك أن تجعل المحادثة المباشرة ممكنة وآمنة، لا أن تخوضها نيابةً عنهما. هذه الإعادة في التأطير تُغيّر تقريبًا كل شيء في طريقة تعاملك مع الشخص الواقف عند بابك.
حين يأتي أحدهم ليُفرّغ غضبه من زميل، فأنفع ما تفعله أن تسمعه، ثم تعيده نحو الشخص الذي يحتاج فعلًا إلى محادثته. لا ببرود. أنت لا تتخلّص منه. قد تقول شيئًا مثل: «يبدو هذا محبطًا حقًا. هل أخبرتها بذلك مباشرةً؟» غالبًا يكون الجواب الصادق: لا. معظم الناس يشكون على الجانب أسابيع قبل أن يقولوا الشيء الصعب للوجه الوحيد الذي يحتاج إلى سماعه. وجزء من القيادة أن تُغلق تلك الفجوة بلطف.
هناك خطّ حقيقي هنا، وينبغي أن تُسمّيه بصوت عالٍ لنفسك. تدريب الناس على تدبّر احتكاكهم هو الهدف في الأمور العادية: كبرياء مجروح، سوء تفاهم، تراكم بطيء للضغينة حول من يفعل ماذا. وهو ليس الخطوة الصحيحة في التحرّش أو التمييز أو التهديدات أو السلامة أو أي شيء يخرق قاعدة واضحة. تلك تقع عليك وعلى الموارد البشرية فورًا، وتتحرّك أنت. أن تقول لشخصين «حُلّا الأمر بينكما» بينما يُساء معاملة أحدهما ليس تمكينًا، بل تخلٍّ. أبقِ ذلك الحدّ ساطعًا.
طريقة لتهيئة الأمر
حين يكون الموقف من النوع اليومي، ويبدو أنهما لا يصلان إلى الحلّ وحدهما، يمكنك أن تجمع الاثنين وتُمسك بالإطار بينما يتوليّان الحديث. صيغة قابلة للتطبيق:
- تحدّث إلى كلٍّ منهما أولًا، بإيجاز وبإنصاف. امنحهما وقتًا متساويًا. أنت لا تجمع أدلّة لتحكم، بل تدع كل واحد يشعر بأنه سُمع قبل أن يكونا في غرفة واحدة، وتُشير إلى أنك لست في صفّ أحد.
- احصل على موافقة حقيقية على اللقاء. على كليهما أن يريد حلًّا فعلًا، لا أن يريد الفوز فحسب. إن كان أحدهما موجودًا فقط ليُثبت أنه على حقّ، فقل ذلك بوضوح وانتظر حتى يتغيّر. إجبار من ليس مستعدًّا على الجلوس يزيد الأمر سوءًا.
- ضع القواعد الأساسية في البداية. يتكلّم كل شخص من دون أن يُقاطَع. الهدف حلّ المشكلة، لا إعادة محاكمة التاريخ كله. أنت هناك لتُبقيه عادلًا وعلى مساره، لا لتقرّر من يفوز.
- وجّه المحادثة نحو السلوك، لا نحو الشخص. جملة «حين تبدأ الاجتماعات من دوني، أفقد خيط الحديث وأشعر بأني مُستبعَد» تقود إلى مكان. أما «أنت متسلّط» فلا تقود إلى شيء. استمرّ في إعادتهما من الألقاب نحو التفاصيل المحدّدة. فالتفاصيل قابلة للحلّ.
- وجّههما نحو الأمام. أنفع سؤال في الغرفة لا يكاد يكون أبدًا «من فعل ماذا»، بل «ما الذي يحتاج كلٌّ منكما أن يختلف في المرة القادمة؟» اجعلهما يطلبان من بعضهما طلبات فعلية، بصوت مسموع، يمكن لكليهما الموافقة عليها.
- دعهما يُسمّيان الحلّ، ودوّنه. حين يصلان إلى شيء، ولو صغير، اجعله ملموسًا واجعله ملكهما. أنت أمسكت بالمساحة، وهما بنيا الاتفاق. تلك هي الفكرة كلها.
خلال ذلك كله، أداتك الرئيسية هي ضبطك لنفسك. أصغِ أكثر مما تتكلّم. حين يحلّ الصمت، ابقَ فيه لحظةً أطول مما هو مريح، لأن من يملؤه عادةً واحد منهما، بشيء صادق. توصيات التعليم التنفيذي في Harvard تنتهي إلى المجموعة نفسها من الخطوات: ابقَ محايدًا، وأصغِ إلى كل طرف، وكن صبورًا بما يكفي لتفهم كل بُعد، وأبقِ التركيز على المشكلة لا على الأشخاص فيها.
الأفخاخ التي يسهل الوقوع فيها
حتى القادة أصحاب النوايا الطيبة يميلون إلى الزلل بطرق متوقّعة قليلة. ومعرفتها مسبقًا نصف المعركة.
الأول هو إكمال جملهما. غالبًا ترى شكل الحلّ قبل أن يرياه، والرغبة في القفز إلى الأمام وإعلانه قوية. لا تفعل. في اللحظة التي تقول فيها ما هو الجواب، تكون قد أخذت الاتفاق منهما، وعدت تُمسك به من جديد. دعهما يصلان إليه أبطأ. نسختهما ستثبت، أما نسختك فلا.
الثاني هو أن تقرّر في سرّك من المُحقّ ثم تُوجّه دفّة الحديث. الناس بارعون على نحو لافت في استشعار ميزان مائل، ولو ميلًا خفيفًا. إن كنت قد استنتجت سرًّا أن أحدهما هو المشكلة، فستميل أسئلتك، وستميل نبرتك، وسيشعر كلاهما بذلك. عندها يكفّ الطرف الآخر عن الثقة بالعملية، وتكون قد خسرت ما جعلك نافعًا: أنك لم تكن في صفّ أحد.
الثالث هو أن تعامله كحدثٍ لمرة واحدة. نادرًا ما تُنهي محادثة جيدة واحدة نزاعًا استغرق بناؤه أشهرًا. خطّط للاطمئنان بعد أسبوعين، بخفّة. «كيف تسير الأمور بينكما؟» هذا الاطمئنان يؤدّي مهمّتين معًا: يلتقط حلًّا بدأ ينزلق قبل أن ينهار، ويُخبر كليهما أنك لاحظت الجهد الذي بذلاه. وتلك الملاحظة جزء مما يجعل الجهد يستحقّ التكرار.
الفخّ الأخير هو الأكثر إنسانية: أن تجعل الأمر عنك أنت. إن خرجت من المحادثة وأنت تشعر أنك البطل الذي أصلحها، فالأرجح أنك أدّيت قدرًا أكبر مما يجب من العمل. أفضل نتيجة هنا مخيّبة على نحو غريب: شخصان يسوّيان أمرًا، في معظمه بينهما، وأنت بالكاد احتجت أن تقول شيئًا. ذلك الهدوء علامة أنك أحسنت صنعه.
امنحهما كلمات للبدء
كثير من النزاعات تبقى عالقة لأن أيًّا من الطرفين لا يعرف كيف يبدأ من دون أن يتحوّل الأمر إلى شجار. يمكنك أن تُسلّمهما مدخلًا. لا نصًّا يُتلى، بل مجرّد قالبٍ يمنع الجملة الأولى من أن تزيد كل شيء سوءًا.
أبسطها أن تبدأ بما رأيته وبأثره فيك، ثم تسأل بدل أن تتّهم. شيء مثل: «حين خرج التقرير من دون القسم الخاص بي، شعرت بأني فوجئت. هل يمكنك أن تشرح لي ماذا حدث؟» فهو يُسمّي شيئًا محدّدًا، ويملك الشعور بوصفه شعورًا، ويترك مجالًا لجوابٍ ليس دفاعًا.
بعض الخطوات الصغيرة التي يمكنك تدريب الناس عليها:
- استبدل بموقف واحد محدّد عبارتَي «أنت دائمًا» و«أنت أبدًا». الاتهامات الشاملة تستدعي اتهامًا مضادًّا، أما المثال الواحد فيستدعي محادثة.
- اطرح سؤالًا صادقًا قبل أن تبني حجّتك. معظم الاحتكاك مبنيّ على قصّة يكون كل طرف قد ملأها عن دوافع الآخر، والقصّة عادةً أسوأ من الحقيقة.
- قل ما تريده في المستقبل، لا ما أخطأ فحسب. جملة «أودّ أن نُنبّه إلى التغييرات قبل إرسالها» شيء يستطيع الطرف الآخر فعله فعلًا.
- افسح احتمال أنك تفوتك شيء. عبارة «ربما أفهم هذا خطأً، لكن» تخفض حرارة الموقف من دون أن تتخلّى عن وجهة نظرك.
لا شيء من هذا يتعلّق باللين. بل يتعلّق بقول الشيء الصعب بطريقة يستطيع الطرف الآخر سماعها فعلًا، وهي الطريقة الوحيدة التي يُحدث بها الشيء الصعب أي نفع.
حين يشتدّ الأمر أكثر من اللازم
أحيانًا يكون الاثنان مشحونَين أكثر من أن يتحدّثا جيدًا. الأصوات مرتفعة، والوجوه محتقنة، وأي شيء يُقال في تلك الحال سيُتذكَّر خطأً. لا تُصرّ على المضيّ فيه. فترة تهدئة قصيرة ليست تهرّبًا، بل استراتيجية. توصيات Harvard حول نزاعات الفرق تنصح تحديدًا بمنح الناس مجالًا ليهدؤوا قبل معالجة نزاع محتدم، وبالتفكير مرّتين قبل التعامل معه في ذروة اللحظة.
حدّد وقتًا حقيقيًا للعودة، قريبًا بما يكفي كي لا يتقيّح الأمر. ساعات، أو صباح الغد، لا «في وقتٍ ما». الناس يفكّرون أفضل حين يهدأ أجسادهم بعد حالة الإنذار، والنسخة منهم التي تحضر غدًا عادةً أصدق وأكرم من تلك الواقفة عند الباب اليوم.
أين تقع حدودك، ولا بأس بذلك
ليس كل شيء يُحلّ، ولا تستطيع أن تجعل بالغَين يحبّان أحدهما الآخر. الهدف الصادق غالبًا أضيق من الصداقة. إنه علاقة عمل مهذّبة، عمليّة، تُنجز العمل من دون أن تُسمّم كل من حولها.
اعرف متى يكون هذا أكبر من نزاع بين زميلين. إن ظلّ النمط يتكرّر مهما اتّفقا عليه، أو بدا أحدهما في ضائقة حقيقية، أو ظهر أي أثر لتنمّر أو استهداف لشخص، فذلك يتجاوز التدريب إلى مسؤوليتك في التصعيد. أشرِك الموارد البشرية. اتّكئ على من هذه مهمّتهم. محاولة أن تتولّى وحدك أمرًا يحتاج إلى إجراء رسمي لا تجعلك قائدًا أقوى، والانتظار أطول من اللازم عادةً يزيد الضرر.
وراقب نفسك في هذا كله. الجلوس في وسط نزاع الآخرين مُنهك حقًا، وإن كنت تمتصّه، وتحمله إلى البيت، وتستلقي مؤرّقًا تُعيد المحادثات في رأسك، فذلك يستحقّ الانتباه. القيادة الثابتة تقوم على شخص ثابت. لا تستطيع أن تظلّ تقدّم الهدوء لشخصين متنازعَين إذا كنت قد نفد هدوؤك أنت في صمت.
مكافأة فعل هذا بالطريقة الأبطأ فريقٌ يحتاجك أقلّ في هذا الأمر بالذات. الناس الذين عبروا خلافًا حقيقيًا واحدًا، وأنت تُمسك بالإطار بدل أن تُصدر الحكم، هم أناس يستطيعون فعله وحدهم في المرة القادمة. تلك هي النسخة التي تستعيد فيها بابك فعلًا.
المصادر
- SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
- Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail, and How to Get Them Back on Track