أن تبقى محايداً حين يختلف شخصان تقودهما

شخصان تعمل معهما مختلفان، وصار الأمر بطريقة ما مشكلتك. ربما التقطك أحدهما في الممرّ أولاً وأخبرك بنسخته. ربما فعل كلاهما، كلٌّ على حدة، والحكايتان بالكاد تبدوان تصفان الحدث نفسه. في كلتا الحالتين تستطيع أن تشعر بالدافع. أحدهما يبدو أكثر عقلانية. شخص تحبّه أكثر، أو تثق به أكثر، هو بوضوح الطرف المظلوم هنا. غريزتك تميل بالفعل، والطرف الآخر لم يتكلّم بعد.

ذلك الميل هو الشيء الذي تراقبه. حين تقرّر بهدوء من المحقّ، تكفّ عن أن تكون شخصاً يستطيع المساعدة وتصير مشاركاً آخر في الشجار. الجزء الصعب في الوقوف في الوسط ليس الكلام. بل مقاومة الرغبة الطبيعية جداً في أن تحلّ انزعاجك أنت بالتسرّع إلى حكم.

الحياد لا يعني البرود، ولا يعني أن لا رأي لك. بل يعني أن تؤجّل الآراء مدة تكفي لأن يشعر الطرفان بأنهما سُمعا فعلاً، كي يكون ما يحدث بعد ذلك شيئاً كان لهما يد فيه لا حكماً أصدرته. برنامج التعليم التنفيذي في Harvard يقولها بوضوح: أنفع القادة في الخلاف هم من لا ينحازون بل يعملون على إيجاد حلّ يصمد للجميع المعنيين.

لماذا حيادك أهمّ من حكمك

قد تكون محقّاً بشأن من بدأ. غالباً لن يهمّ ذلك بقدر ما تأمل.

حين تنحاز لطرف، ولو بلطف، ولو بإنصاف، تعلّم كل من يشاهد درساً عن كيفية تسوية النزاعات هنا: بالوصول إلى المدير أولاً، بأن تكون أكثر إقناعاً، بأن تكون المفضّل. من «يخسر» نادراً ما يخرج مقتنعاً. بل يخرج ممتعضاً، والآن هناك مشكلتان، الأصلية وتلك التي لم يعد يثق فيها بالعملية. الناس أيضاً بارعون للغاية في قراءة ميل القائد. نبرة أدفأ قليلاً تجاه أحدهما، سؤال يُطرَح بحدّة أكثر على الآخر، وتكون الغرفة قد استخلصت استنتاجاتها بالفعل عن جانب من تقف.

البقاء محايداً يحمي شيئاً أكبر من هذا الخلاف الواحد. إنه يُبقي الباب مفتوحاً كي يجلب لك الناس أموراً صعبة في المستقبل، بدل كبتها حتى تنفجر. ذلك الانفتاح هشّ ويستحقّ الحراسة.

أولاً، اعرف أي نوع من الخلاف هذا

ليس كل خلاف واحداً، والخطوة التي تصلح نوعاً تجعل النوع الآخر أسوأ.

بعض الخلافات هو ما يسمّيه الباحثون بارداً. إنه عن العمل نفسه، الموعد النهائي، المقاربة، الأرقام، من يملك ماذا. الخلاف البارد كثيراً ما يكون مثمراً. Amy Gallo، وهي تكتب في Harvard Business Review، تحاجّ بأن الخلاف الصحّي حول المهمّة يحرّك الفريق فعلاً نحو أهدافه، وأن فريقاً بلا أي احتكاك إطلاقاً هو عادةً فريق كفّ فيه الناس عن الصدق. حين يكون الخلاف عن الأفكار فعلاً، تكون مهمّتك أخفّ. ضع الوقائع على الطاولة، ودع كلتا الحجّتين تُطرَحان بالكامل، ويميل الجواب الأفضل إلى الظهور من تلقاء نفسه.

ثم هناك النوع الآخر. الخلاف الساخن يعمل على المعتقدات والقيم والعلاقات المجروحة، ولا يخضع لجدول بيانات. درست Amy Edmondson من Harvard وزميلتها Diana McLain Smith كيف تجري هذه ووجدتا بضع علامات دالّة. الناس يكرّرون الحجج نفسها دون أن يتزحزحوا شبراً. يتحوّل الحديث إلى شخصي، باتّهامات تُقال بصوت عالٍ ودوافع تُشكَّك فيها سرّاً. وتظلّ الحرارة ترتفع حتى لا يستطيع شيء نافع أن يحدث.

سبب أهمّية هذا التمييز إلى هذا الحدّ: النصيحة المعتادة بـ«ابقَ مركّزاً على المهمّة فقط وأخرِج المشاعر منها» تنجح فقط على الخلافات الباردة. جرّبها على ساخن وسترى الناس يومئون موافقين على خطة عمل مرتّبة في الاجتماع، ثم يحملون التظلّم الحقيقي معهم مباشرة خارج الباب. إن كان ما أمامك ساخناً، فالمشاعر هي العمل. لا يمكنك أن تلتفّ حولها.

كيف تمسك الوسط فعلاً

إليك كيف يبدو الحياد في اللحظة، حين يكون الطرفان أمامك والحرارة ترتفع.

1. تحدّث إلى كل شخص قبل أن تجمعهما. احصل على رواية كل طرف على حدة، دون أن يكون الآخر حاضراً ليقاطع أو يؤدّي أمامه. أنت تصغي لتفهم، لا لتستجوب. الناس يقولون أموراً أصدق حين لا يشعرون أنهم يُحاكَمون في الوقت الحقيقي.
2. أعِد ما سمعته قبل أن تردّ عليه. «إذن من حيث تجلس، شعرت بأنك أُقصيت من قرار أثّر في عملك.» أنت لا توافق على أنه محقّ. بل تثبت أنك كنت تصغي فعلاً، وهذا يخفض الحرارة أكثر من أي شيء آخر تقريباً تستطيع فعله.
3. سمِّ الشعور دون أن تؤيّد الموقف. «أرى كم كان ذلك محبطاً» يعترف بالشخص دون أن يعلنه الفائز. الاعتراف بعاطفة يميل إلى تصغيرها. تجاهلها يجعلها تكبر.
4. أبقِ أسئلتك متساوية. إن طلبت من أحدهما أن يتأمّل كيف وقعت كلماته، فاطلب من الآخر المثل. الناس يتتبّعون هذا عن كثب، وسؤال واحد غير متوازن قد يبطل ساعة من الحياد الدقيق.
5. أعِد الحلّ إليهما. هدفك ليس إصدار حكم. بل مساعدتهما على بناء شيء يستطيعان كلاهما التعايش معه، لأن اتفاقاً يصوغه الناس بأنفسهم هو اتفاق سيلتزمون به فعلاً.

خلال هذا كله، راقب جسدك أنت. إن شعرت بنفسك تنزعج، أو تبتلع الطعم، أو تميل نحو أحدهما، فتلك هي اللحظة لتبطئ وتشتري لحظة قبل أن تتكلّم. هدوؤك هو منظّم حرارة الغرفة. وكذلك تحيّزك.

الفخّ على الجانب الآخر

هناك نمط فشل يبدو كالحياد لكنه ليس كذلك، ويستحقّ التسمية.

إنه دافع تقسيم كل شيء بالنصف كي لا ينزعج أحد، ومعاملة كل خلاف كسوء فهم بسيط يحتاج فيه الطرفان فقط إلى أن يلتقيا في المنتصف. أحياناً يكون ذلك صحيحاً. وغالباً ليس كذلك. إن كان أحدهما قد تصرّف بسوء فعلاً، أو خرق قاعدة حقيقية، أو تجاوز خطاً إلى شيء مؤذٍ، فإن «لكلا الطرفين وجهة نظر» ليس إنصافاً، بل تهرّب. الحياد الحقيقي يخصّ العملية، لا النتيجة. يعني أن يُسمَع الجميع وأن يُطبَّق المعيار نفسه على الجميع. لا يعني التظاهر بأن الخطأ والصواب متوازنان دائماً بالتساوي.

الفرق يظهر في أصعب الحالات. حين يتعرّض أحدهم للتنمّر أو التحرّش أو معاملة تتجاوز إلى مسألة سلامة أو سلوك، تكفّ مهمّتك عن أن تكون وساطة. فرض حديث «لنتنازل جميعاً» هناك قد يُحدث ضرراً حقيقياً، لأنه يطلب من المتضرّر أن يتفاوض على معاملة ما كان ينبغي أن يتلقّاها أبداً. تلك هي اللحظة لتخرج من الوسط وتستعين بقسم الموارد البشرية أو بمن يتولّى هذه الأمور حيث أنت.

متى تتوقّف عن محاولة التعامل معه بنفسك

أغلب الاحتكاك اليومي من مسؤوليتك أن تساعد فيه. بعضه ليس كذلك، ومعرفة الخطّ جزء من إتقان هذا.

استعِن بمزيد من الدعم حين يظلّ الخلاف يعاود الاشتعال مهما أجريت من أحاديث جيدة، حين ينزف إلى بقية الفريق، أو حين يمسّ أي شيء يتعلّق بالتحرّش أو التمييز أو سلامة أحدهم. تلك ليست إخفاقاتك كوسيط. بل مواقف بُنيت لتحتاج أكثر من شخص واحد حسن النية في غرفة هادئة. الوسيط المدرَّب، أو شريك الموارد البشرية، أو مدير فوقك، موجودون بالضبط للخلافات التي كبرت عن الحلّ غير الرسمي.

وراقب ما يكلّفك هذا كله. الجلوس في وسط شجارات الآخرين مستنزف فعلاً، وإن كنت تحمل عدة منها في آنٍ واحد، أو تفقد النوم بسببها، فذلك يستحقّ أن يُؤخذ على محمل الجدّ من أجلك أنت. يمكنك أن تكون حضوراً ثابتاً للآخرين وأن تظلّ بحاجة إلى مكان تضع فيه الثقل.

في المرة القادمة التي يختلف فيها شخصان تقودهما وتشعر بذلك الميل السريع الواثق نحو أحدهما، عامله كإشارة لا كخلاصة. تمهّل. دع الطرف الآخر يتكلّم. النسخة منك التي تستطيع مسك الوسط، حتى حين يكون ذلك مزعجاً، هي التي سيظلّ كلاهما يثق بها حين ينتهي هذا.

المصادر

• Harvard Professional & Executive Development، الوقاية من خلاف الفريق وإدارته
• Program on Negotiation at Harvard Law School، مهارات جديدة لإدارة الخلاف: افهم كيف تحلّ «الخلافات الساخنة»
• Amy Gallo، Harvard Business Review، كيف تشجّع النوع الصحيح من الخلاف في فريقك