একটা টেকসই গতি নির্ধারণ: নেতারা কীভাবে দলকে পুড়িয়ে না ফেলে আস্থা গড়ে তোলেন

একধরনের বিশেষ বার্তা আছে যা রোববার রাত ১১:৪০-এ কারও ইনবক্সে এসে পড়ে। আপনি সম্ভবত সেটা চেনেন। প্রেরক নিষ্ঠুর হওয়ার চেষ্টা করছিলেন না। তাঁর একটা ভাবনা এসেছিল, হারিয়ে ফেলার আগে মাথা থেকে বের করতে চেয়েছিলেন, আর সেন্ড টিপলেন। কিন্তু অন্য প্রান্তের মানুষ এটা অন্যভাবে পড়ে। তারা পড়ে: কর্মসপ্তাহ আসলে কখনও বন্ধ হয়নি। তারা পড়ে: আমার নাগালে থাকা উচিত। আর কেউ ঠিক না করেই, দলের ঘড়িটা চুপচাপ রিসেট হয়ে যায় কখনো-পুরোপুরি-বন্ধ-নয়-তে।

বেশিরভাগ কর্মক্ষেত্রে গতি এভাবেই নির্ধারিত হয়। কোনো মিটিংয়ে নয়, কোনো নীতিতে নয়, কিন্তু ছোট ছোট সংকেতে যা জমে ওঠে। কখন ইমেল পাঠানো হয়। কার ক্যালেন্ডারে কোনো সাদা জায়গা নেই। কে দেরি রাতের জন্য প্রশংসিত হয় আর কে পাঁচটায় বেরোনোর জন্য একটা তোলা ভ্রু পায়। মানুষ দেখছে, আর তারা সবচেয়ে নিবিড়ভাবে দেখে যাকে তারা দায়িত্বে আছে বলে মনে করে।

আপনি যদি কারও নেতৃত্ব দেন, এমনকি একজনের, এমনকি অনানুষ্ঠানিকভাবে, আপনি একটা ছন্দ নির্ধারণ করছেন আপনি চান বা না চান। সেই বাক্যের সুখবরটাই এই লেখার মূল কথা: যেহেতু গতি এমন কিছু যা আপনি ঠিক করেন, এটা এমন কিছু যা আপনি ইচ্ছে করে ঠিক করতে পারেন।

গরমে চলার খরচ

একটা অটেকসই গতি আসলে কী করে তা নিয়ে সৎ হই, কারণ এটা ভালো অভিপ্রায় আর চিত্তাকর্ষক উৎপাদনের পেছনে লুকোনোর প্রবণতা রাখে।

বিশ্ব স্বাস্থ্য সংস্থা বার্নআউটকে একটা পেশাগত ঘটনা হিসেবে শ্রেণিবদ্ধ করে, ভালোভাবে সামলানো হয়নি এমন দীর্ঘস্থায়ী কর্মক্ষেত্রের চাপের ফল। তারা একে তিন টুকরোয় বর্ণনা করে: গভীর ক্লান্তি, কাজের প্রতি ক্রমবর্ধমান বিতৃষ্ণা বা মানসিক দূরত্ব, আর একটা ছড়িয়ে পড়া অনুভূতি যে আপনি আর কার্যকর নন। সেই তালিকাটা ধীরে পড়ুন। এদের কোনোটাই রাতারাতি ঘটে না। এগুলো গড়ে ওঠে, নীরবে, এমন একজন মানুষে যে আসতে থাকে আর ঠেলতে থাকে যখন ট্যাঙ্ক চারপাশের যে কেউ বোঝে তার চেয়ে নিচে নেমে যায়।

"পেশাগত" শব্দটা এখানে গুরুত্বপূর্ণ। WHO কাজের পরিস্থিতির দিকে আঙুল তুলছে, কর্মীর কোনো দোষের দিকে নয়। সেই নতুন দৃষ্টিভঙ্গি ধরে রাখার মতো, কারণ একটা দল ছিঁড়তে থাকলে প্রতিবর্তটা হলো মানুষকে ঠিক করা। তাদের একটা রেজিলিয়েন্স ওয়ার্কশপে পাঠানো। সুবিধায় একটা মেডিটেশন অ্যাপ যোগ করা। এসব খারাপ নয়। কিন্তু গতিটা নিজেই যদি সমস্যা হয়, কোনো পরিমাণ ব্যক্তিগত সামলানো ফারাকটা মেটায় না। আপনি কাউকে একটা বালতি ধরিয়ে দিচ্ছেন যখন কলটা খোলা থাকছে।

একটা নীরব খরচও আছে, যা বার্নআউটের আগেই দেখা দেয়। মানুষ যখন সেরে উঠতে পারে না, কাজ খারাপ হয়। পুনরুদ্ধার গবেষকদের কাছে শিফটের মাঝে আমাদের রক্ষা করে এমন জিনিসের একটা নাম আছে: মানসিক বিচ্ছিন্নতা, কাজ থেকে দূরে থাকা সময়ে সত্যিকারভাবে কাজ বন্ধ করার ক্ষমতা। যারা বন্ধ করতে পারে না, যারা বিছানায় শুয়ে আগামীকালের সমস্যা মহড়া দেয়, তারা সময়ের সঙ্গে ক্লান্তি, খারাপ ঘুম আর খারাপ স্বাস্থ্যে এর মূল্য দেয়। বিশ্রাম কাজের পুরস্কার নয়। এটা কাজটা ভালো থাকার একটা অংশ।

আর বিচ্ছিন্নতা যতটা শোনায় তার চেয়ে কঠিন, বিশেষত সেই বিবেকবান মানুষদের জন্য যাদের আপনি সবচেয়ে বেশি রাখতে চান। যে গবেষণা এটা চিহ্নিত করে সেটাই দেখেছে যে কেউ আসলে শিথিল হতে পারবে কিনা তা আংশিকভাবে নির্ভর করে তারা কাজটা সম্পর্কে কী বিশ্বাস করে তার ওপর। যারা চুপচাপ বিশ্বাস করে বিশ্রাম অর্জন করতে হয়, বা যে একজন ভালো কর্মী সবসময় কাজের কথা ভাবে, তারা ছুটিতে থাকলেও এটা নামিয়ে রাখতে পারে না। একজন নেতা হিসেবে এটা জানার মতো, কারণ সেই বিশ্বাসগুলো শূন্যে তৈরি হয় না। এগুলো তৈরি হয় এমন সংস্কৃতিতে যা কখনও বন্ধ না করাকে পুরস্কৃত করে। আপনি যখন দৃশ্যমানভাবে থামাটা নিরাপদ করেন, আপনি শুধু একটা সুবিধা বিলোচ্ছেন না। আপনি বদলে দিচ্ছেন আপনার সবচেয়ে নিবেদিত মানুষেরা কী করার অনুমতি আছে বলে বিশ্বাস করে।

কেন একটা স্থির গতি আস্থা গড়ে

এই অংশটা নেতারা কখনও কখনও ভুলে যান। একটা টেকসই গতি শুধু সদয় নয়। এটা একটা আস্থার যন্ত্র।

আস্থা গড়ে ওঠে পূর্বানুমেয়তার ওপর। আপনার দল যখন জানে যে একটা স্বাভাবিক সপ্তাহ একটা স্বাভাবিক সপ্তাহের মতোই দেখাবে, যে একটা কঠিন স্প্রিন্টকে স্প্রিন্ট বলা হবে আর তা সত্যিই শেষ হবে, যে "জরুরি" মানে জরুরি, শুধু "আমি উদ্বিগ্ন" নয়, তারা তাদের জীবন পরিকল্পনা করতে পারে। তারা তাদের সন্তানকে কথা দিতে পারে যে তারা খেলায় থাকবে। তারা বিশ্রাম নিতে পারে, কারণ তারা বিশ্বাস করে বিশ্রাম অনুমোদিত। সেই বিশ্বাসটাই মূল জিনিস। মানুষ কেবল তখনই সত্যিকারভাবে সেরে উঠবে যখন তারা বিশ্বাস করে এর জন্য তাদের শাস্তি দেওয়া হবে না।

উল্টোটা আস্থা দ্রুত ক্ষয় করে। প্রতিটি সপ্তাহ যখন একটা সংকট, জরুরিভাব তার অর্থ হারায়, আর আপনার যখন সত্যিই দরকার তখন মানুষ স্প্রিন্ট করা বন্ধ করে দেয়। নেতারা যখন বলে "নিজের যত্ন নাও" আর তারপর সেই মানুষকে পুরস্কৃত করে যে ছুটিতে ইমেলের উত্তর দিয়েছে, দল কথাগুলো উপেক্ষা করতে আর আচরণ দেখতে শেখে। গতি নিয়ে মিশ্র সংকেত ছোট জিনিস নয়। এগুলো মানুষকে শেখায় যে তারা আপনার কথায় বিশ্বাস রাখতে পারে না, আর একবার সেই শিক্ষা ঢুকে গেলে, তা পাল্টানো ব্যয়সাপেক্ষ।

আপনি ছন্দ নির্ধারণ করেন, বেশিরভাগ না চাইতেই

গতি আসলে কীভাবে ছড়ায় সে সম্পর্কে নির্দিষ্ট হওয়া সাহায্য করে, কারণ এর বেশিরভাগ যে ছড়াচ্ছে তার কাছে অদৃশ্য।

একজন জ্যেষ্ঠ মানুষ যখন ধারাবাহিকভাবে সপ্তাহান্তে কাজ করেন, দল এটাকে মানদণ্ড হিসেবে পড়ে, হ্যান্ডবুক যা-ই বলুক। সবচেয়ে জোরালো প্রশংসা যখন বীরত্বে যায়—দেরি রাত, শেষ মুহূর্তের রক্ষা, নাটকীয় উদ্ধার—মানুষ চুপচাপ সিদ্ধান্তে আসে যে এখানে মূল্যবান হওয়ার উপায় হলো জিনিসগুলোকে জরুরি অবস্থায় পরিণত হতে দেওয়া। আপনার নিজের ক্যালেন্ডারে যখন কোনো ফাঁক নেই, আপনি সংকেত দেন যে ফাঁক তাদের জন্য যারা গুরুতর নয়। এর কোনোটাই একটাও স্পষ্ট দাবি লাগে না। ছন্দ উদাহরণের মধ্য দিয়ে ভ্রমণ করে, আর নেতার উদাহরণ সবচেয়ে দূরে ভ্রমণ করে।

এ কারণেও সমাধান কেবল একটা নিয়ম হতে পারে না। অনেক কোম্পানি ছুটির-পর-ইমেল-নেই নীতি চেষ্টা করেছে আর দেখেছে সেগুলো চুপচাপ ব্যর্থ হয়েছে, কারণ নীতিটা এমন একটা সংস্কৃতির সঙ্গে লড়ত যা নেতারা নিজেরাই তখনও মাঝরাতে মডেল করছিলেন। মানুষ ঘোষিত নিয়ম অনুসরণ করে না। তারা যাপিত নিয়মটা অনুসরণ করে।

কেন স্মার্ট মানুষেরা অতিরিক্ত কাজ করে, না চাইলেও

ধরে নেওয়া লোভনীয় যে যারা সবচেয়ে গরমে চলছে তারাই এটা বেছে নেয়। কেউ কেউ নেয়। কিন্তু অতিরিক্ত কাজ নিয়ে গবেষণা নেতাদের জন্য আরও অস্বস্তিকর কোথাও ইঙ্গিত করে: অনেক সক্ষম, সদিচ্ছাসম্পন্ন পেশাদার অতিরিক্ত কাজ করে কারণ তাদের চারপাশের ব্যবস্থা চুপচাপ তাদের একটা নাছোড় ছন্দে মিলিয়ে দেয়, আর তারা নিজেরা বন্ধের সুইচ খুঁজে পায় না।

হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের সাম্প্রতিক কাজ দেখুন যে কেন দল অতিরিক্ত কাজ করে। চাপ কদাচিৎ একজন দাবিদার বসের কাছ থেকে আসে। এটা আসে একসঙ্গে সারিবদ্ধ হওয়া কিছু জিনিসের জট থেকে। কীভাবে ঘণ্টা গোনা হয়। কীভাবে পদোন্নতি ঠিক হয়, আর কাকে তার যোগ্য দেখা হয়। একটা অনুক্ত প্রত্যাশা যে ভালো মানুষেরা নাগালে থাকে, সবসময়। এগুলো একসঙ্গে রাখুন আর আপনি এমন একটা গতি পান যা থেকে ঘড়ি বন্ধ করা অসম্ভব লাগে, এমনকি এমন কারও জন্যও যে দারুণভাবে তা চায়। এ কারণেই ব্যক্তিগত সমাধান এত প্রায়ই হতাশ করে। একটা ওয়েলনেস সেমিনার এমন একটা পদোন্নতি ব্যবস্থার সঙ্গে তর্কে জিততে পারে না যা সেই মানুষকে পুরস্কৃত করে যে কখনও লগ অফ করে না।

একজন নেতার জন্য ব্যবহারিক ফলটা একদিক থেকে মুক্তিদায়ক। অতিরিক্ত কাজ যদি মূলত কাঠামোগত হয়, তাহলে যে লিভার আসলে কাজ করে সেটাও কাঠামোগত, আর এটা দলের চেয়ে আপনার হাতেই বেশি। আপনি বদলাতে পারেন কী গোনা হয় আর কী প্রশংসিত হয়। আপনি ঠিক করতে পারেন যে সব সময় নাগালে থাকা এখানে মূল্যবান হওয়ার মূল্য নয়। সেগুলোই সেই ডায়াল যা আসল ছন্দ ঠিক করে। একজন মানুষ আরও বেশি চেষ্টা করে শিথিল হয়ে একটা সংস্কৃতি রিসেট করতে পারে না। একজন নেতা পরিস্থিতি বদলে এটা রিসেট করতে পারেন।

কীভাবে মানুষ বজায় রাখতে পারে এমন একটা গতি ঠিক করবেন

এটা গড়ে তোলা যায়, আর এর বেশিরভাগ চটকহীন। কয়েকটা চর্চা যা সত্যিই পার্থক্য আনে:

• দিনের আর সপ্তাহের কিনারা রক্ষা করুন। আপনার দলে "বন্ধ" মানে কী ঠিক করুন আর তারপর তা রক্ষা করুন, নিজের আচরণ দিয়ে শুরু করে। গভীর রাতে আপনার সেরা চিন্তা যদি আসে, ইমেলটা লিখুন আর সকালে পাঠানোর জন্য শিডিউল করুন। ভাবনাটা আপনারই রাখার। ১১:৪০-এর টাইমস্ট্যাম্পটা নয়।
• স্প্রিন্টের নাম দিন, আর তার শেষের নাম দিন। আসল ব্যস্ততা ঘটে। ক্ষতি আসে সেই ব্যস্ততা থেকে যা কখনও ঘোষিত হয় না আর কখনও বন্ধ হয় না। মুখ ফুটে বলুন: "পরের দুই সপ্তাহ ভারী হবে, এই কারণে, আর এই তারিখে এটা শেষ।" তারপর তারিখটা সম্মান করুন। একটা ফিনিশ লাইনসহ স্প্রিন্ট এমন কিছু যাতে মানুষ নিজেকে দিতে পারে। দিগন্তহীন স্প্রিন্ট কেবল নতুন স্বাভাবিক।
• স্থিরকে পুরস্কৃত করুন, শুধু বীরোচিতকে নয়। সেই মানুষকে লক্ষ্য করুন যার প্রকল্প কখনও সংকট হয়নি কারণ সে ভালো পরিকল্পনা করেছিল। সেটাই সেই আচরণ যা আপনি আসলে আরও চান, আর একজন নেতা নাম না দিলে এটা প্রায় সবসময় অদৃশ্য। একমাত্র নাটকীয় উদ্ধারই যদি হাততালি পায়, আপনি আপনার দলকে জিনিস ভাঙতে দিতে প্রশিক্ষণ দিচ্ছেন।
• বিশ্রামকে আসল করুন, বাগাড়ম্বরপূর্ণ নয়। নিজের ছুটি নিন, পুরোপুরি বন্ধ, আর মানুষকে দেখতে দিন আপনি তা করছেন। একে অপরের হয়ে কভার করুন যাতে ছুটি সত্যিই নিরবচ্ছিন্ন হয়। কেউ যখন বিশ্রাম নিয়ে ফেরে, তাকে "তুমি ছিলে না বলে" অপরাধবোধের একটা দেয়াল দিয়ে স্বাগত জানাবেন না। পুনরুদ্ধার কেবল তখনই কাজ করে যখন মানুষ বিশ্বাস করে এটা নেওয়া নিরাপদ।
• ডেডলাইনের মতোই কাজের ভার দেখুন। বেশিরভাগ নেতা কী জমা দিতে হবে তা অনুসরণ করে। কম মানুষ অনুসরণ করে প্রতিজনের ওপর কতটা আছে আর কতদিন ধরে। একজন নীরব, সক্ষম মানুষ মাসের পর মাস না অভিযোগ করে অনেক বেশি বইতে পারে, ঠিক চলে যাওয়ার মুহূর্ত পর্যন্ত। "তোমার সপ্তাহটা আসলে কেমন দেখায়?" জিজ্ঞেস করা আর তা সত্যিকারভাবে বোঝানো একটা ছোট অভ্যাস যা অনেক কিছু ধরে ফেলে।
• যোগ করার আগে কাটুন। আপনি যখন নতুন কিছু আনেন, কী তালিকা থেকে নামছে তার নাম দিন। "সবকিছুই অগ্রাধিকার" হলো কীভাবে একটা গতি অটেকসই হয়। মুখ ফুটে বেছে নেওয়া যে কী হবে না তা একজন নেতা দলের সময়ের জন্য করতে পারেন এমন সবচেয়ে শ্রদ্ধাশীল জিনিসগুলোর একটা।

লক্ষ্য করুন এগুলোর প্রায় কোনোটাই নিজের খাতিরে কম কাজ করা নিয়ে নয়। এগুলো এমন একটা ছন্দে কাজ করা নিয়ে যা শরীর আর মন সত্যিই বজায় রাখতে পারে: আসল পরিশ্রম, আসল পুনরুদ্ধার, আর এমন একজন নেতা যিনি তাদের মাঝে রেখা টানার মতো যথেষ্ট সৎ।

যখন গতি আপনার চেয়ে বড়

কখনও কখনও আপনি উপরের সব করেন আর তবু চাপ কমে না, কারণ এটা আপনার ওপর থেকে আসছে, বা গরমে চলা একটা গোটা সংগঠন থেকে। এটা আসল, আর এটা পরিষ্কার বলার মতো: আপনি একা একটা কাঠামোগতভাবে অতিরিক্ত-কাজ করা সংস্কৃতি ঠিক করতে পারবেন না। আপনি যা করতে পারেন তা হলো আপনার সরাসরি যত্নে থাকা মানুষদের জন্য একটা সুস্থতার পকেট গড়া, আপনি কী বদলাতে পারেন আর পারেন না তা নিয়ে তাদের সঙ্গে সৎ থাকা, আর অভিযোগের বদলে নির্দিষ্ট তথ্য নিয়ে ওপরে সওয়াল করা।

আর এর মধ্যে নিজেকে দেখুন। যে নেতা অন্য সবার জন্য একটা মানবিক গতি ঠিক করেন অথচ চুপচাপ নিজেকে মাটিতে মিশিয়ে চালান তিনি এখনও ভুল জিনিসটা মডেল করছেন, আর একটা খারাপ ত্রৈমাসিক দূরে বার্নআউট থেকে। আপনি যদি নিজের মধ্যে WHO-এর তিনটি লক্ষণ—ক্লান্তি, বিতৃষ্ণা, আপনি যা করেন কিছুই পৌঁছাচ্ছে না এই অনুভূতি—লক্ষ্য করেন, তা ঠেলে যাওয়ার মতো কোনো চরিত্রের দোষ নয়। এটা তথ্য। আপনি বিশ্বাস করেন এমন কারও সঙ্গে কথা বলুন, যেখানে পারেন ভার কমান, আর এটা যদি কিছুদিন ধরে চলে বা আপনার ঘুম, স্বাস্থ্য বা সম্পর্কে চুঁইয়ে পড়ে, একজন ডাক্তার বা মানসিক-স্বাস্থ্য পেশাদারের সঙ্গে কথা বলুন। আপনি যা আপনার মানুষদের চাইতে বলতেন সেই একই জিনিসের আপনারও দরকার হতে পারে।

আপনি যে গতি বজায় রাখেন তা আপনার দলের শেখা গতি হয়ে ওঠে। এমন একটা ঠিক করুন যা নিয়ে তারা বাঁচতে পারে, আর আপনার কাছে এমন কিছু থাকবে যা বেশিরভাগ কঠোর-চালিত দল কখনও পায় না: মানুষ যারা এখনও আছে, এখনও আপনাকে বিশ্বাস করে, আর মুহূর্তটা যখন সত্যিই ডাকে তখনও মহত্ত্বের ক্ষমতা রাখে।

সূত্র

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork — and What Leaders Can Do About It
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process