Es sicher machen, in deinem Team das Wort zu ergreifen

Jemand in deinem Team hat das Problem vor Wochen bemerkt. Er hat die Zahl gesehen, die nicht aufging, oder den Kunden, der still geworden war, oder den Plan, der gleich von einer Klippe gehen würde. Und er hat nichts gesagt.

Nicht, weil es ihm egal war. Weil in der halben Sekunde, die es braucht, um zu entscheiden, ob man spricht, zuerst eine leisere Rechnung ablief. Werde ich dumm dastehen? Wird das auf mich zurückfallen? Ist es das wert? Für viele Menschen, in vielen Teams, ist die Antwort auf diese letzte Frage nein. Also bleibt die Erkenntnis in ihrem Kopf, und du erfährst von dem Problem viel später, wenn es größer und teurer ist.

Diese Kluft zwischen dem, was Menschen wissen, und dem, was sie bereit sind, laut zu sagen, hat einen Namen. Amy Edmondson aus Harvard nennt sie psychologische Sicherheit: das geteilte Gefühl, dass man eine Frage stellen, einen Fehler zugeben oder einer Idee widersprechen kann, ohne dafür blamiert oder bestraft zu werden. Es ist eine der am besten untersuchten Ideen im modernen Management und eine der am meisten missverstandenen. Deshalb lohnt es sich, klar zu sein, was sie ist und was sie nicht ist.

Was sie nicht ist

Psychologische Sicherheit dreht sich nicht darum, nett zu sein. Sie ist nicht das Senken der Latte, das Glätten von allem oder das Sicherstellen, dass sich niemand je unwohl fühlt. Edmondson ist in ihrer eigenen Arbeit unverblümt dazu: Ein Team kann zugleich vollkommen angenehm und vollkommen still sein. Menschen lächeln, stimmen im Meeting zu und heben sich ihre echten Meinungen für den Parkplatz auf.

Sie ist auch nicht dasselbe wie Vertrauen, obwohl sie Cousins sind. Vertrauen ist, ob ich denke, dass du tust, was du sagst. Sicherheit ist, ob ich denke, dass diese Gruppe mich anständig behandeln wird, wenn ich vor ihr ein Risiko eingehe. Du kannst der Kompetenz eines Kollegen vertrauen und dich trotzdem nicht sicher fühlen, ihm zu sagen, dass sein Lieblingsprojekt einen Fehler hat.

Der klarste Weg, sie sich vorzustellen: Psychologische Sicherheit ist Offenheit ohne Angst. Hohe Maßstäbe plus die Freiheit, ehrlich zu sein, wie du sie erfüllen willst. Die Teams, die sie haben, sind nicht weicher. Sie sind oft fordernder, weil harte Dinge tatsächlich gesagt werden.

Warum sie wichtiger ist als Talent

Vor ein paar Jahren machte sich Google auf die Suche, was manche seiner Teams glänzen ließ, während andere, besetzt mit ebenso brillanten Menschen, scheiterten. Das Projekt mit dem Decknamen Aristotle untersuchte über zwei Jahre Dutzende von Teams. Sie erwarteten, dass die Antwort damit zu tun hätte, wer im Team war. Die klügsten Menschen, die richtige Mischung an Fähigkeiten.

Das ist nicht, was sie fanden. Der größte einzelne Unterschiedsmacher war psychologische Sicherheit. In den stärksten Teams waren die Menschen sicher, dass niemand dafür gedemütigt würde, einen Fehler zuzugeben, eine Frage zu stellen oder eine halbfertige Idee in den Raum zu werfen. Die Zusammensetzung des Teams zählte weit weniger als das Gefühl, in ihm zu sein.

Die Logik ist nicht geheimnisvoll, sobald man bei ihr verweilt. Die wahre Intelligenz eines Teams ist die Summe dessen, was seine Mitglieder bereit sind beizutragen. Wenn ein Viertel der Leute ihre besten Fragen und härtesten Wahrheiten zurückhält, läufst du mit einem Bruchteil der Hirnkraft, für die du bezahlst. Edmondsons ursprüngliche Forschung, in den späten 1990ern, fand etwas, das die Menschen damals überraschte: Die besseren Teams in einem Krankenhaus schienen mehr Fehler zu machen. Schau genauer hin, und das Gegenteil war wahr. Sie machten nicht mehr Fehler. Sie waren entspannt genug, sie zu melden, über sie zu reden und zu lernen. Die stilleren Teams vergruben ihre.

Du gibst die Temperatur vor, auch wenn du es nicht willst

Hier ist der Teil, der bei neuen Führungskräften hart ankommt. Menschen beobachten dich auf Hinweise weit genauer, als du dich selbst beobachtest. Die Art, wie du beim ersten Mal reagierst, wenn dir jemand schlechte Nachrichten bringt, lehrt das ganze Team, ob schlechte Nachrichten erlaubt sind.

Reagiere mit einem Aufblitzen von Gereiztheit, und sei es ein kleines, und sei es nur ein Seufzen und ein angespannter Kiefer, und du hast allen eine Lektion erteilt, an die sie sich länger erinnern werden als an alles, was du in der Vollversammlung gesagt hast. Die Lektion ist: Bring dieser Person nur gute Nachrichten. Es braucht keinen Tyrannen, um ein Team zum Verstummen zu bringen. Ein paar kühle Reaktionen im falschen Moment erledigen das, und du erfährst vielleicht nie, dass es passiert ist, denn der Beweis ist die Sache, die du aufhörst zu hören.

Die gute Nachricht ist, dass derselbe Mechanismus zu deinen Gunsten wirkt. Die Führungskraft, die sagt „Ich bin wirklich froh, dass du das angesprochen hast“ und es ernst meint, die eine dumme Frage als eine faire behandelt, die ihre eigenen Fehler laut zugibt, sendet ständig ein anderes Signal. Es ist hier sicher. Red weiter.

Was wirklich hilft

Das wird nicht mit einem Plakat oder einer Werteerklärung aufgebaut. Es wird in kleinen Momenten aufgebaut, wiederholt, bis die Menschen dir glauben. Ein paar Dinge, die wirklich etwas bewegen:

• Geh mit deiner eigenen Fehlbarkeit voran. Sag „Ich weiß es nicht“ in einem Meeting. Benenne eine Entscheidung, die du falsch getroffen hast. Wenn die ranghöchste Person im Raum zeigt, dass unvollkommen zu sein überlebbar ist, atmen alle aus. Du kannst keine Offenheit verlangen, die du nicht vorlebst.
• Stell echte Fragen, und sei dann still. Nicht „irgendwelche Bedenken?“, hingeworfen, während du deinen Laptop einpackst. Versuch „Was übersehen wir hier?“ oder „Wer sieht das anders?“ Sitz dann lange genug in der Stille, dass jemand sie füllt. Die erste Antwort kommt selten schnell.
• Belohne den Überbringer, besonders wenn es schmerzt. Der Moment, in dem dir jemand etwas sagt, das du nicht hören wolltest, ist der wichtigste Moment für die Sicherheit im ganzen Team. Dank ihm dafür, sichtbar, bevor du sonst irgendetwas tust. Deine Reaktion ist die Richtlinie.
• Trenne die Idee von der Person. Menschen gehen Risiken ein, wenn sie wissen, dass ein fehlerhafter Vorschlag nicht gegen sie verwendet wird. Reagiere auf den Gedanken, nicht auf das Ego dahinter, und Widerspruch hört auf, sich wie ein Angriff anzufühlen.
• Schließ den Kreis. Wenn jemand das Wort ergreift und nie etwas passiert, lernt er, dass das Wort zu ergreifen sinnlos ist, was eine eigene Art von Stille ist. Sag den Menschen, was du mit ihrem Beitrag gemacht hast, selbst wenn die Antwort lautet „wir haben es uns angesehen und entschieden, es nicht zu tun, hier ist warum“.

Nichts davon sind große Gesten. Das ist der Punkt. Sicherheit ist ein Ruf, den du dir eine Reaktion nach der anderen verdienst, und du kannst ihn genauso schnell verlieren.

Wenn die Stille tiefer reicht

Manchmal dreht sich die Stille eines Teams nicht um den Raum. Sie dreht sich um das, was Menschen tragen. Ein Kollege, der ausgebrannt ist, trauert, Angst um seinen Job hat oder mit seiner psychischen Gesundheit kämpft, kann aus Gründen still werden, die nichts damit zu tun haben, ob sich deine Meetings sicher anfühlen. Du kannst alles richtig machen und trotzdem bemerken, wie sich jemand zurückzieht.

Das ist es wert, sanft Aufmerksamkeit zu schenken. Du bist eine Führungskraft, kein Therapeut, und die Grenze ist wichtig. Du musst niemanden diagnostizieren oder in seinem Privatleben herumstochern. Was du tun kannst, ist es zu bemerken, dich privat und ohne Alarm zu erkundigen und zu wissen, welche Unterstützung deine Organisation bietet, ein Mitarbeiterhilfsprogramm, Leistungen zur psychischen Gesundheit, eine vertrauenswürdige HR-Kontaktperson, damit du jemanden auf echte Hilfe hinweisen kannst, wenn er sie will. Wenn du je in Sorge bist, dass ein Mensch in einer Krise oder in Gefahr ist, versuch nicht, es allein zu bewältigen. Bring ihn mit einer Fachperson oder einer Krisenleitung zusammen, und bleib bei ihm, während du es tust.

Die Arbeit, es sicher zu machen, das Wort zu ergreifen, ist nie fertig. Es gibt keinen Punkt, an dem du es hast und aufhören kannst, es zu pflegen. Aber jedes Mal, wenn du es für einen Menschen ein wenig leichter machst, die wahre Sache zu sagen, tust du zwei Dinge auf einmal. Du wendest die nächste vermeidbare Katastrophe ab. Und du sagst deinem Team, dass es wert ist, dass man ihm zuhört. Menschen erinnern sich, wer sie das fühlen ließ.

Quellen

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)