Eine Kultur ohne Schuldzuweisungen aufbauen

Stell dir das letzte Mal vor, als etwas unter deiner Aufsicht schieflief. Eine Lieferung ging falsch raus, eine Kundin bekam die falsche Version einer Datei, eine Zahl in einer Vorstandspräsentation stellte sich als falsch heraus. Stell dir jetzt den Moment vor, in dem jemand entscheiden musste, ob er es dir sagt.

Diese Pause ist das ganze Spiel.

In der Zeit, die ein Mensch braucht, um zwischen "zu dir kommen" und "still hoffen, dass sich das Problem von selbst löst" zu wählen, zeigt deine Kultur ihre wahre Form. Kommen sie früh zu dir, kannst du handeln, solange das Problem noch klein ist. Warten sie, erfährst du es später, wenn es größer und schwerer ist und schon mehr Menschen berührt hat. Was sie in dieser Pause entscheiden, hängt fast vollständig von einer Sache ab: davon, was sie erwarten, das mit ihnen geschieht, wenn sie den Mund aufmachen.

Darum geht es bei einer Kultur ohne Schuldzuweisungen wirklich. Nicht darum, Standards zu senken. Nicht darum, irgendjemanden aus der Verantwortung zu lassen. Sondern darum, es sicher zu machen, früh genug zu sagen "das ist schiefgegangen, und ich hatte daran Anteil", damit die Wahrheit noch nützlich ist.

Der versteckte Preis der Schuldzuweisung

Schuldzuweisung fühlt sich an wie Verantwortlichkeit. Meistens ist sie das nicht.

Wenn etwas schiefgeht und der erste Reflex im Raum ist, die verantwortliche Person zu finden, lernen die Menschen eine schnelle, haltbare Lektion: Fehler sind gefährlich, wenn man ihnen nahe ist. Also melden sie die kleinen nicht mehr. Sie runden ihre Schätzungen großzügiger auf, um sicherer dazustehen. Sie schweigen über die Details, die dir geholfen hätten zu verstehen, was wirklich passiert ist. Der Ingenieur John Allspaw, der darüber schreibt, wie Teams mit Ausfällen umgehen, hat es klar formuliert: Wenn Menschen fürchten, benannt, beschuldigt und beschämt zu werden, fangen sie an, Informationen zu verbergen, die Organisation hört auf zu lernen, und es wird nichts getan, damit derselbe Fehler nicht wieder passiert.

Beachte, was Schuldzuweisung dir einbringt. Ein Gefühl von Abschluss und ein Team, das gerade leiser geworden ist. Der Fehler, der die Schuldzuweisung ausgelöst hat, ist selten der teure. Der teure ist der nächste Fehler, der, vor dem dich niemand gewarnt hat, weil sie gesehen haben, was mit der letzten Person passiert ist, die es tat.

Dahinter liegt eine düstere Ironie. Die Menschen, die am besten positioniert sind, um Probleme früh zu erkennen, sind die, die der Arbeit am nächsten stehen, die, deren Hände daran sind. Genau das sind die Menschen, denen eine Schuldkultur beibringt, still zu bleiben. Du bist am Ende genau dort blind, wo du am dringendsten sehen müsstest.

Ohne Schuld heißt nicht ohne Folgen

Hier werden Führungskräfte nervös, und die Nervosität ist berechtigt. Wenn nie jemand zur Verantwortung gezogen wird, brechen dann nicht die Standards zusammen?

Das würden sie, und genau deshalb hat eine Kultur ohne Schuldzuweisungen das nie bedeutet. Der klarere Begriff, geborgt aus der Luftfahrt und der Medizin, ist eine gerechte Kultur: eine gemeinsam vereinbarte Grenze zwischen ehrlichem Irrtum und echter Rücksichtslosigkeit. Ein ehrlicher Fehler, gemacht von einer sorgfältigen Person bei vernünftiger Arbeit, wird mit Neugier begegnet. Was ist passiert? Was am Aufbau hat es leicht gemacht, das falsch zu machen? Wissentlich an einer Sicherheitsvorkehrung zu sparen, ein Versagen zu verbergen oder dieselbe nachlässige Handlung zu wiederholen, nachdem man auf das Risiko hingewiesen wurde, ist etwas anderes, und es wird anders behandelt.

Die Unterscheidung ist wichtig, weil sie das richtige Verhalten schützt. Du sagst nicht, dass nichts zählt. Du sagst, dass die Wahrheit über einen Fehler zu sagen niemals das ist, wofür du bestraft wirst. Die Ehrlichkeit ist sicher. Die Rücksichtslosigkeit nicht. Die meisten Menschen können mit dieser Grenze leicht leben, sobald sie darauf vertrauen, dass sie echt ist.

Fehler sind meist ein System, das den Namen eines Menschen trägt

Hier kommt die Umdeutung, die Schuldfreiheit praktisch macht statt nur freundlich.

Der Sicherheitsforscher James Reason hat seine Laufbahn damit verbracht zu untersuchen, wie Dinge in Krankenhäusern, Cockpits und Kraftwerken schiefgehen, und er hat eine scharfe Linie zwischen zwei Sichtweisen auf Fehler gezogen. Der Personen-Ansatz beschuldigt den Einzelnen am scharfen Ende, die Pflegekraft, die die falsche Dosis gegeben hat, den Mitarbeiter, der den falschen Schalter betätigt hat, und reagiert mit Disziplin und Ermahnungen, vorsichtiger zu sein. Der System-Ansatz geht davon aus, dass fähige Menschen manchmal irren, weil Menschen das tun, und fragt, welche Bedingungen den Fehler wahrscheinlich gemacht und durchschlüpfen lassen haben.

Sein Satz ist es wert, behalten zu werden: Wir können die menschliche Verfasstheit nicht ändern, aber wir können die Bedingungen ändern, unter denen Menschen arbeiten.

In Reasons Modell verursacht ein einzelner Fehler fast nie für sich allein ein schwerwiegendes Versagen. Das schlechte Ergebnis entsteht, wenn mehrere schwächere Stellen im System gleichzeitig in einer Linie liegen, eine unklare Anweisung, eine fehlende Prüfung, eine müde Person, ein Werkzeug, das die falsche Handlung leicht macht. Der individuelle Fehler ist das letzte Loch, durch das das Problem gefallen ist, nicht der Grund, warum all die Löcher da waren.

Für eine Führungskraft ändert das die Frage vollständig. "Wer hat das getan?" gibt dir eine Person zum Zeigen und ein System, das immer noch kaputt ist. "Was hat das möglich gemacht, und was hat es schwer gemacht, es zu bemerken?" gibt dir eine Lösung, die auch die nächste Person schützt. Die erste Frage fühlt sich nach Fortschritt an. Die zweite ist tatsächlich Fortschritt.

Die Schleife, die dich festhält

Es gibt ein Muster, das sich in Schuldkulturen so zuverlässig abspielt, dass es fast ein Drehbuch ist. Etwas geht schief. Ein Name wird daran geheftet. Die Person wird gerügt, vielleicht zur Nachschulung geschickt, und alle stimmen darin überein, vorsichtiger zu sein. Der Fall ist abgeschlossen.

Dann, Wochen oder Monate später, passiert es wieder. Andere Person, dasselbe Versagen. Und die Reaktion ist dieselbe: Name finden, rügen, nachschulen, abschließen. Das Team beginnt zu glauben, es habe Pech mit den Menschen, es stelle einfach immer wieder nachlässige ein. Was tatsächlich passiert, ist, dass die Bedingung hinter dem Fehler nie angefasst wurde. Das verwirrende Formular, der fehlende Bestätigungsschritt, die Frist, die die Menschen zwingt, die Prüfung zu überspringen, all das sitzt immer noch da und wartet auf die nächste vernünftige Person, die hineinläuft.

Schuldzuweisung beendet die Untersuchung früh, genau in dem Moment, in dem sie nützlich wird. "Menschliches Versagen" klingt wie eine Antwort, aber es ist eigentlich der Punkt, an dem die wahre Frage beginnt. Wenn dein Team immer wieder dieselbe Art von Fehler mit verschiedenen Menschen macht, ist das kein Einstellungsproblem. Es ist das System, das dir klar sagt, wo es kaputt ist. Eine Kultur ohne Schuldzuweisungen ist das, was dich es hören lässt, weil niemand erst seinen Namen verteidigen muss.

Wenn die Wahrheit sicher ist, kommt sie schneller heraus

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson, die untersucht, wie Teams lernen, hat etwas Unerwartetes gefunden, als sie Krankenhausstationen erforschte. Die Teams, die die meisten Fehler meldeten, waren nicht die schlechtesten Teams. In mehreren Fällen waren es die besseren. Sie machten nicht mehr Fehler. Sie brachten die, die ohnehin passierten, ans Licht, weil ihre Führungskräfte es sicher gemacht hatten.

Das ist der Gewinn einer Kultur ohne Schuldzuweisungen in einem einzigen Befund. Die Fehler existieren so oder so. Die einzige Variable, die du steuerst, ist, ob du rechtzeitig von ihnen erfährst, um etwas zu tun.

Edmondson ist auch vorsichtig vor einer Falle, und es lohnt sich, daran festzuhalten. Jedes Versagen als gleichermaßen in Ordnung zu behandeln ist auch nicht die Antwort. Manche Versagen sind schlampig und vermeidbar. Manche sind die unvermeidbare Reibung komplexer Arbeit. Und manche sind klug, das Ergebnis einer schlauen Wette, die nicht aufgegangen ist, die Art von Versagen, von der du eigentlich mehr willst, wenn dein Team Neues ausprobieren soll. Die Aufgabe einer Führungskraft ist nicht, jedes Versagen zu feiern oder jedes zu bestrafen. Es ist, die Arten laut auseinanderzuhalten, damit die Menschen lernen, welche Risiken willkommen sind und welche Nachlässigkeit nicht.

Wie man sie aufbaut, in alltäglichen Momenten

Eine Kultur ohne Schuldzuweisungen wird nicht in einer Besprechung verkündet. Sie wird darin aufgebaut, wie du in den ersten zehn Sekunden nach einer schlechten Nachricht reagierst, immer wieder, bis die Menschen dir glauben.

• Achte auf dein Gesicht, wenn jemand dir ein Problem bringt. Die erste Reaktion ist die, an die sich die Menschen erinnern und nach der sie sich neu ausrichten. Ein Zucken, ein Seufzen, ein schärferer Ton, jedes davon lehrt den Raum, dir das nächste Mal weniger zu bringen. Ruhe ist hier echte Arbeit.
• Frag, was passiert ist, bevor du fragst, wer. Bring den Ablauf der Ereignisse vollständig auf den Tisch, was bekannt war, was angenommen wurde, wie die Lage von innen aussah, bevor der Name von irgendjemandem zur Überschrift wird. Die Geschichte stellt sich fast immer als vernünftiger heraus, als sie zuerst klang.
• Bedank dich bei der Person, die es dir gesagt hat. Besonders, wenn es sie etwas gekostet hat. Du belohnst genau das Verhalten, das du am dringendsten brauchst, und alle, die zusehen, nehmen es zur Kenntnis. Das ist das Billigste mit dem höchsten Ertrag auf dieser Liste.
• Mach die schuldfreie Version der Nachbesprechung. Nachdem etwas schiefgegangen ist, versammle die Beteiligten und frag, was am System den Fehler leicht und schwer zu bemerken gemacht hat. Das Ergebnis ist eine behobene Bedingung, kein benannter Schuldiger. Schreib auf, was du ändern wirst, nicht, wen du beobachten wirst.
• Sei ehrlich über deine eigenen Patzer. Wenn du sagst "Da habe ich die falsche Entscheidung getroffen, und das habe ich gelernt", gibst du allen die Erlaubnis, ein Mensch zu sein, der Fehler macht und sich erholt. Eine Führungskraft, die ihre eigenen Fehler verbirgt, hat keine Grundlage, von irgendjemandem zu verlangen, die seinen zuzugeben.
• Zieh die Grenze klar und halte dich daran. Mach den Unterschied zwischen einem ehrlichen Fehler und einem rücksichtslosen ausdrücklich, und ehre ihn dann auch wirklich. Der Schutz wirkt nur, wenn die Menschen gesehen haben, dass er standhält, als er auf die Probe gestellt wurde.

Nichts davon ist kompliziert. Alles davon ist schwer, weil der Zug zur Schuldzuweisung genau dann stark ist, wenn du gestresst bist, was genau dann ist, wenn es am meisten zählt.

Was du wirklich aufbaust

Ein Team, das dir schlechte Nachrichten anvertraut, ist ein Team, das du durch fast alles führen kannst. Du kennst die Probleme, solange sie klein sind. Du bekommst die unschönen Daten statt der geschönten Version. Die Menschen gehen die klugen Risiken ein, die die Arbeit voranbringen, weil sie wissen, dass ein ehrliches Versagen ihnen nicht angelastet wird.

Die Alternative sieht an der Oberfläche ruhiger aus. Weniger gemeldete Probleme, weniger schwierige Gespräche. Es ist die Ruhe eines Teams, das entschieden hat, dass es dir die Wahrheit nicht sicher sagen kann, und sie hält genau bis zu dem Tag, an dem das, was sie dir nicht gesagt haben, auf einmal eintrifft.

Wenn sich das nach mehr als einem Kulturproblem anfühlt, ist es das manchmal. Anhaltende Angst, Furcht vor der Arbeit oder ein Team, das auf Strafe gefasst zu sein scheint, können auf eine tiefere Belastung hindeuten, bei ihnen oder bei dir, die eine bessere Besprechung nicht behebt. Es ist keine Schande, Hilfe zu holen, sei es eine externe Moderation für das Team oder eine Therapie für dich selbst, wenn das Gewicht, alles zu tragen, anfängt, dich etwas zu kosten. Stabile Führung baut auf einem stabilen Menschen auf, und auch dieser Mensch darf Unterstützung brauchen.

Quellen

• Harvard Business Review, Strategies for Learning from Failure (Amy C. Edmondson)
• The BMJ / PubMed Central, Human error: models and management (James Reason)
• Etsy Code as Craft, Blameless PostMortems and a Just Culture (John Allspaw)