Feedback geben, das ankommt

Du sitzt seit zwei Wochen darauf. Jemand in deinem Team macht immer wieder die eine Sache, und jedes Mal, wenn es passiert, sagst du dir, du sprichst es an, und jedes Mal tust du es nicht. Das Gespräch spielt sich in deinem Kopf ab und geht immer schlecht aus. Sie sind verletzt, oder defensiv, oder sie nicken und ändern nichts. Also wartest du. Und je länger du wartest, desto größer und seltsamer wird die ganze Sache.

Wenn dir das bekannt vorkommt, bist du in guter Gesellschaft. Feedback zu geben ist eine der am meisten gemiedenen Aufgaben an jedem Arbeitsplatz, und es hat fast nichts damit zu tun, ob du recht hast. Du kannst völlig richtig liegen mit dem, was sich ändern muss, und das Gespräch trotzdem in deinen Händen explodieren sehen. Das Problem ist selten der Inhalt. Es ist die Überbringung und der Zustand, in dem die andere Person ist, wenn sie es hört.

Warum ehrliches Feedback so oft nach hinten losgeht

Hier ist etwas, das du wissen solltest, bevor du den Mund aufmachst. Für das Gehirn registriert sich Kritik von jemandem, der dir wichtig ist, ziemlich ähnlich wie eine körperliche Bedrohung.

Forscher am NeuroLeadership Institute beschreiben es so: Wir sind hochempfindlich für Informationen, die sich wie ein Schlag gegen unseren Status oder unseren Stand in einer Gruppe anfühlen, und wenn diese Bedrohung anspringt, kann sie genau das Denken lahmlegen, das du eigentlich wecken willst. Die Person dir gegenüber kann deine sorgfältig gewählten Worte nicht mehr aufnehmen. Sie ist nicht schwierig. Ihr Alarmsystem ist lauter als deine Stimme.

Das ist die Falle. Je schärfer und überraschender dein Feedback, desto wahrscheinlicher löst es diesen Alarm aus, und desto unwahrscheinlicher kommt es tatsächlich an. Du kannst den Streit gewinnen und die Verhaltensänderung verlieren. Der größte Teil der Kunst, gutes Feedback zu geben, besteht in Wahrheit darin, die Bedrohungsreaktion des anderen leise genug zu halten, dass er dich überhaupt hören kann.

Benenne das Verhalten, nicht die Person

Die einzelne nützlichste Verschiebung ist, darüber zu reden, was jemand *getan* hat, nicht, wer er *ist*.

„Du bist unorganisiert“ ist ein Urteil über den Charakter eines Menschen. Damit lässt sich nichts anfangen außer streiten. „Die Präsentation ging um 23 Uhr in der Nacht vor dem Kundengespräch raus, also hatte ich keine Zeit, sie durchzusehen“ ist die Beschreibung einer bestimmten Sache, die passiert ist. Das eine lädt zum Kampf ein. Das andere lädt zur Lösung ein.

Das Center for Creative Leadership hat um diese Idee eine einfache, stabile Struktur gebaut, und sie ist es wert, geliehen zu werden. Sie nennen es SBI, für Situation, Behavior, Impact (Situation, Verhalten, Wirkung):

• Situation. Verankere es in einem bestimmten Moment. „Im gestrigen Stand-up“ schlägt „in letzter Zeit“ oder „du immer“. Vagheit ist es, die Feedback wie einen Charakterangriff wirken lässt, weil der andere nicht auf das tatsächliche Ereignis zeigen kann und deshalb annimmt, du meinst ihn ganz, die ganze Zeit.
• Verhalten. Beschreibe, was du beobachtet hast, so schlicht, wie eine Kamera es eingefangen hätte. Fakten, keine Deutungen. „Du hast Priya zweimal unterbrochen, während sie präsentiert hat“, nicht „du warst unhöflich“.
• Wirkung. Sag, was als Folge passiert ist, besonders den Teil, den die Person nicht sehen konnte. „Priya kam mit ihrem Punkt nicht zu Ende, und wir sind weitergegangen, ohne die eine Zahl, die wir wirklich gebraucht hätten.“

Dieses letzte Stück zählt mehr, als die Leute erwarten. Meistens hatte die Person keine Ahnung, dass ihr Verhalten das Problem verursacht hat, das du beschreibst. Sie war nicht absichtlich nachlässig. Sie konnte schlicht das Kielwasser nicht sehen, das ihre Handlungen hinterließen. Wenn du ihr die Wirkung zeigst, statt ein Urteil zu fällen, gibst du ihr eine neue Information statt eines Urteils, gegen das sie sich verteidigen muss.

Frag, bevor du sagst

Es gibt einen Zug, der fast zu klein klingt, um zu zählen, und der die ganze Temperatur des Gesprächs verändert. Bevor du dein Urteil überbringst, frag die Person nach ihrer eigenen Einschätzung.

„Wie ist das Kundengespräch deiner Meinung nach gelaufen?“ „Was ist dein Gefühl dazu, wie der Launch angekommen ist?“ Oft wissen sie es schon. Menschen sind sich ihrer eigenen Fehltritte meist bewusster, als wir annehmen, und wenn sie selbst ein Problem benennen, gibt es keine Bedrohung, gegen die man sich verteidigen müsste, denn niemand greift sie an. Sie betrachten es mit dir.

Das ist einer der Schritte, die die NeuroLeadership-Forscher genau aus diesem Grund empfehlen. Zuerst zu fragen gibt dem anderen ein Maß an Kontrolle in einem Moment, in dem er sich sonst machtlos fühlen würde, und Kontrolle ist eines der Dinge, nach denen das Gehirn sucht, wenn es entscheidet, ob ein Gespräch sicher oder gefährlich ist. Du bist nicht weich, wenn du fragst. Du senkst den Alarm, damit das eigentliche Gespräch stattfinden kann.

Zeig nach vorn, nicht nur zurück

Feedback, das nur die Vergangenheit neu verhandelt, gibt jemandem nichts zu tun. Er kann sich wegen gestern schlecht fühlen, aber er kann gestern nicht ändern.

Verbring also den Großteil deiner Energie mit dem, was als Nächstes kommt. Nachdem du das Verhalten und seine Wirkung benannt hast, wendet euch gemeinsam der Zukunft zu. „Was würde dir nächstes Mal helfen, das früher zu bemerken?“ „Das würde ich beim nächsten Entwurf gern sehen.“ Das Ziel ist, dass die Person mit einem klaren, machbaren Bild einer besseren Version weggeht, nicht nur mit einem klaren Bild davon, wie sie hinter ihren Möglichkeiten zurückblieb. Menschen, die spüren, dass sie einen echten Weg haben, es besser zu machen, machen es meist besser. Menschen, die sich nur beurteilt fühlen, graben sich meist ein oder machen dicht.

Die Bedingungen, die das alles erst funktionieren lassen

Keine dieser Techniken rettet dich, wenn die zugrunde liegende Beziehung kalt ist. Feedback kommt im Verhältnis zum Vertrauen an, auf dem es überbracht wird.

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson hat Jahrzehnte damit verbracht zu erforschen, was sie psychologische Sicherheit nannte: das geteilte Gefühl in einem Team, dass man den Mund aufmachen, einen Fehler zugeben oder eine harte Wahrheit hören kann, ohne dafür gedemütigt oder bestraft zu werden. Es ist leicht, das mit Nettigkeit zu verwechseln, und das ist es nicht. Wie Amy Gallo von der HBR es formuliert, ist psychologische Sicherheit genau das, was Offenheit möglich macht. Die Teams, die am besten mit Feedback umgehen, sind nicht die, die Reibung vermeiden. Es sind die, in denen die Menschen darauf vertrauen, dass die Reibung im Dienst der Arbeit steht, keine Waffe, die auf sie gerichtet ist.

Ein paar Dinge bauen dieses Vertrauen auf, in den kleinen Momenten lange vor jedem schweren Gespräch:

• Gib regelmäßig Feedback, mit niedrigem Einsatz, damit es kein seltenes und furchteinflößendes Ereignis ist. Eine Kultur, in der kleine Justierungen ständig passieren, muss nie das gefürchtete Große Gespräch inszenieren.
• Sei mit Lob mindestens so konkret wie mit Kritik. „Gut gemacht“ lehrt nichts. „Die Art, wie du das Meeting verlangsamt hast, um sicherzugehen, dass alle die Änderung verstanden haben, war genau das, was wir gebraucht haben“ sagt jemandem genau, was er wieder tun soll.
• Frag die Menschen, wie sie Feedback erhalten wollen, und merk dir die Antwort. Manche wollen es sofort. Manche brauchen einen Tag. Das zu ehren ist eine leise Art zu sagen, dass du auf ihrer Seite bist.
• Bekenn deinen eigenen Anteil laut. „Ich hätte das vor zwei Wochen ansprechen sollen, das geht auf mich“ macht dich zu jemandem, mit dem man sicher ehrlich sein kann, und zeigt genau das Verhalten, das du sehen willst.

Wenn das Gespräch größer ist als eine Technik

Manche Gespräche drehen sich um mehr als eine verpasste Frist. Wenn jemandes Leistung von der Klippe gefallen ist, wenn er auf eine Weise zu kämpfen scheint, die nach mehr aussieht als eine schlechte Woche, oder wenn das Thema Verhalten berührt, das die Sicherheit anderer betrifft, dann ist das kein Coaching-Gespräch mehr, das du allein führst. Hol deine Vorgesetzte oder deine HR-Partnerin dazu, und tu es früher, als es sich bequem anfühlt.

Und achte auf den Moment, in dem das, was du siehst, gar keine Kompetenzlücke ist. Manchmal ist ein Leistungsproblem die sichtbare Kante von etwas Schwererem im Leben eines Menschen. Du bist nicht seine Therapeutin, und du solltest es nicht versuchen zu sein. Aber du kannst ein Mensch sein. Du kannst sagen, dass dir aufgefallen ist, dass es in letzter Zeit schwer scheint, dass du an seiner Seite bist und dass es keine Schande ist, nach echter Unterstützung zu greifen. Dann zeig ihm den Weg dorthin, ein Mitarbeiterunterstützungsprogramm, eine Ärztin, eine Beraterin, und überlass den Fachleuten den Teil, der nicht deiner ist zu tragen.

Das Ziel von Feedback war nie, jemanden klein zu machen. Es war, ihm zu helfen, Arbeit zu leisten, auf die er stolz sein kann, mit dir, in einem Team, in dem die Wahrheit überlebbar ist. Bring die Überbringung richtig hin, und genau das wird das schwere Gespräch wirklich: keine Strafe, sondern eine Tür, durch die jemand gehen kann.

Quellen

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)