شناختنِ مرزهای نقشتان

یکی در تیمتان دست‌وپنجه نرم می‌کند. می‌توانید ببینیدش. کار افت کرده، دوربین خاموش می‌ماند، آن جرقه‌ی همیشگی رفته، و یک بعدازظهر بیش از آنچه انتظارِ شنیدنش را داشتید به شما می‌گوید. شاید گریه کند. شاید چیزی بگوید که در سینه‌تان می‌نشیند و بعد از پایانِ تماس همان‌جا می‌ماند.

کاری که در ادامه می‌کنید مهم است. کاری هم که نمی‌کنید همین‌طور.

غریزه‌ی یک رهبرِ خوب در آن لحظه این است که تمام‌قد وارد شود. آن را بر دوش بکشد. کسی باشد که سرانجام کمک می‌کند. آن غریزه از جایی واقعی و شریف می‌آید، و ارزشِ نگه‌داشتن دارد. اما اگر مهارش نکنید، به جایی می‌رسد که به هیچ‌کس کمک نمی‌کند: بی‌سروصدا کاری را به عهده می‌گیرید که هرگز برایش آموزش ندیده‌اید، طرفِ مقابل به نوعِ نادرستی از حمایت تکیه می‌کند، و هر دویتان در پایان گیرافتاده‌تر از پیش می‌شوید.

شناختنِ مرزهای نقشتان سردی نیست. یکی از مهربانانه‌ترین و حرفه‌ای‌ترین چیزهایی است که می‌توانید ارائه دهید.

شما بیش از آنچه فکر می‌کنید مهمید، و کمتر از آنچه می‌ترسید

با واقعیتی شروع کنیم که بیشترِ مردم را غافلگیر می‌کند. یک پژوهشِ بزرگ به دستِ Workforce Institute در UKG، که هزاران کارمند را در ده کشور بررسی کرد، دریافت که مردم اثرِ مدیرشان بر سلامتِ روانشان را کمابیش برابرِ اثرِ شریکِ زندگی‌شان می‌دانستند، و بیشتر از اثرِ پزشک یا درمانگرشان. بیشترِ شاغلان در آن نظرسنجی، کارشان را بزرگ‌ترین عاملِ منفرد در حال‌وهوای روزبه‌روزشان نام بردند.

بگذارید این یک لحظه ته‌نشین شود. شیوه‌ای که یک جلسه را می‌گردانید، یک مهلت را تعیین می‌کنید، به یک اشتباه واکنش نشان می‌دهید، یا فقط می‌پرسید حالِ کسی چطور است، وزنی واقعی در زندگیِ درونیِ فردی دیگر دارد. این نفوذ را در خیال نمی‌سازید. واقعی است.

این هم نیمه‌ی دیگر است، و باید هر دو را هم‌زمان نگه دارید. آن نفوذ از راهِ شیوه‌ی رفتارتان با مردم جاری می‌شود. شما را درمانگرشان نمی‌کند. می‌توانید هفته‌ی کسی را شکل بدهید بی‌آنکه بتوانید افسردگی‌اش را درمان کنید، گرهِ سوگش را باز کنید، یا او را از میانِ یک بحران عبور دهید. آن‌ها کارهایی متفاوت‌اند، که آدم‌های آموزش‌دیده انجامشان می‌دهند، و درهم‌آمیختنِ این دو همان‌جایی است که رهبرانِ خوب به دردسر می‌افتند.

مرز در واقع کجاست

مدیرانی که می‌کوشند درمانگر باشند معمولاً این کار را با بهترین نیت‌ها و بدترین آمادگی انجام می‌دهند. تقریباً هیچ‌کدامِ ما برای آن آموزش ندیده‌ایم. در Harvard Business Review، کیران بهاتی، روان‌شناسِ مشاوره، و توماس رولِه، استادِ رهبری در Cambridge، آن را رک بیان می‌کنند: مدیران نباید بکوشند درمانگر باشند. کاری که می‌توانند بکنند ارائه‌ی نوعی کمک‌های اولیه‌ی سلامتِ روان است، معادلِ دانستنِ اینکه چطور کسی را آرام نگه داری و برای کمک تماس بگیری، نه انجامِ عملِ جراحی.

پس چه چیزی درونِ نقشِ شما جای می‌گیرد؟

• متوجه شدن. اغلب شما نخستین کسی هستید که می‌بیند چیزی سرِ جایش نیست، چون کار و ریتمِ آن فرد را از نزدیک می‌بینید.
• پرسیدن، ساده و بی‌فشار. «این روزها خودت به نظر نمی‌رسی. حالت واقعاً چطور است؟» جمله‌ای کامل و نیرومند است.
• گوش دادن بی‌آنکه برای درست کردن شتاب کنید. بیشترِ مردمی که در پریشانی‌اند از شما نمی‌خواهند حلش کنید. می‌خواهند برای یک دقیقه با آن تنها نباشند.
• تنظیم کردنِ کار جایی که به‌طورِ معقول می‌توانید. یک هفته‌ی سبک‌تر، یک مهلتِ جابه‌جاشده، یک کارِ کمتر روی انبوهِ کارها. این اغلب ملموس‌ترین کمکی است که می‌توانید بدهید، و کاملاً در اختیارِ شماست که بدهیدش.
• اشاره به‌سوی حمایتِ واقعی، و پیگیری. یک برنامه‌ی کمک به کارکنان، منابعِ انسانی، یک پزشک، یک مشاور، یک خطِ بحران اگر فوری است.

و چه چیزی بیرونِ آن است؟ تشخیص گذاشتن. توصیه‌ی درمانی دادن. تبدیل شدن به حمایتِ عاطفیِ روزانه‌ای که کسی به‌جای مراقبتِ حرفه‌ای به آن تکیه می‌کند. قول دادن که حالشان را خوب نگه می‌دارید. مالکیتِ نتیجه‌ای را به عهده گرفتن که نمی‌توانید کنترلش کنید. لحظه‌ای که پا به آن قلمرو می‌گذارید، رهبری را رها کرده‌اید و کاری را شروع کرده‌اید که هیچ‌کس نمی‌تواند برای فردی دیگر انجامش دهد.

چرا پا را فراتر گذاشتن نتیجه‌ی معکوس می‌دهد

به نظر انتخابِ سخاوتمندانه می‌رسد. به‌ندرت چنین است.

وقتی منبعِ اصلیِ حمایتِ کسی می‌شوید، جا را برای کمکی که واقعاً می‌توانست مشکل را درمان کند تنگ می‌کنید. یک مشاور آموزش، رازداری و روش دارد. شما نیتِ خوب دارید و تقویمی پر از کارهای دیگر. جایگزین شدنِ متخصص، هر قدر هم عاشقانه، می‌تواند بی‌سروصدا روزی را که آن‌ها آنچه واقعاً لازم دارند می‌گیرند به تعویق بیندازد.

برای شما هم هزینه‌ای هست، و کوچک نیست. پژوهشگرانی که فرسودگیِ شغلی را مطالعه می‌کنند به چند مقصرِ همیشگی اشاره می‌کنند: بارِ بیش‌ازحد، کنترلِ بسیار کم، و انتظارهای مبهم یا پراکنده درباره‌ی اینکه اصلاً کارتان چیست. پریشانیِ هر فرد را همچون مسئولیتِ شخصیِ خودتان به عهده بگیرید و همان‌دم هر سه را یکجا امضا کرده‌اید. کاری که واقعاً مالِ شماست کوچک نمی‌شود تا جا باز کند. فقط داغ‌تر می‌دوید، به همه توجهِ بدتری می‌دهید، و سرانجام چیزی برای کسانی که به شما حساب باز کرده‌اند، سرِ کار یا در خانه، برایتان نمی‌ماند.

باری که نمی‌بینید سنگین‌ترین است. مدیری که در دلِ خود تصمیم می‌گیرد حالا مسئولِ سرِ پا نگه‌داشتنِ کارمندی است که دست‌وپنجه نرم می‌کند، وزنی را حمل می‌کند که هیچ شرحِ شغلی آنجا نگذاشته، معمولاً در سکوت، اغلب برای ماه‌ها.

چطور در مسیرِ خود بمانید و بازهم عمیقاً انسان باشید

مرزها و گرما ضدِ هم نیستند. دلسوزترین رهبرانی که دیده‌ام، در عینِ حال روشن‌ترین‌اند درباره‌ی اینکه برای چه کاری آنجا هستند و برای چه نیستند. چند چیز که کمک می‌کنند.

آنچه را می‌توانید ارائه دهید، بلند بگویید. چیزی مثلِ این را امتحان کنید: «من مشاور نیستم، و اگر وانمود کنم که هستم به تو بدی کرده‌ام. کاری که می‌توانم بکنم این است که مطمئن شوم حجمِ کارت قابلِ مدیریت است و کمکت کنم کسی را پیدا کنی که واقعاً برای این کار آموزش دیده. می‌توانیم هر دو را بکنیم؟» نام بردنِ مرز آرام‌بخش است، نه طردکننده. به آن فرد می‌گوید که وضعش را آن‌قدر جدی می‌گیرید که کمکِ درست را برایش می‌خواهید.

مسیرهای ارجاعتان را پیش از آنکه به آن‌ها نیاز پیدا کنید بشناسید. همین امروز بفهمید برنامه‌ی کمک به کارکنانتان چطور کار می‌کند، منابعِ انسانی چه کاری می‌تواند و چه کاری نمی‌تواند بکند، و در یک وضعیتِ اضطراری کسی را به کدام منابعِ بحران راهنمایی می‌کنید. دست‌وپا زدن برای این در یک لحظه‌ی سخت همه‌چیز را بدتر می‌کند. آماده داشتنش می‌گذارد وقتی مهم است آرام و به‌دردبخور باشید.

پیگیری کنید بی‌آنکه کار را در دست بگیرید. یک «توانستی با کسی تماس بگیری؟ چیزی هست که از طرفِ من بشود تنظیمش کرد؟»ِ کوتاه چند روز بعد نشان می‌دهد که فراموش نکرده‌اید، بی‌آنکه خودتان را همان نقشه کنید. هدف این است که پلی به‌سوی حمایت باشید، نه خودِ حمایت.

عقربه‌ی خودتان را بپایید. اگر به‌خاطرِ مشکلاتِ یکی از اعضای تیم خوابتان را از دست می‌دهید، شب‌ها گفت‌وگوها را در ذهن بازپخش می‌کنید، یا خود را شخصاً مسئولِ خوب بودنِ حالِ آن‌ها حس می‌کنید، این علامتِ شماست که از نقشتان فراتر رانده‌اید. با مدیرِ خودتان، منابعِ انسانی، یا مشاورِ خودتان صحبت کنید. مراقبتِ از خود در اینجا خودخواهی نیست. همان چیزی است که شما را اصلاً قادر به رهبری نگه می‌دارد.

ارجاع را موفقیت بدانید، نه شکست. کمک به کسی برای رسیدن به یک متخصص همان بُرد است. سودمندترین کاری است که در تمامِ این وضعیت انجام خواهید داد. اگر مدیری کارمندی را که دست‌وپنجه نرم می‌کند به مراقبتِ واقعی و آموزش‌دیده بسپارد، کارش را دقیقاً درست انجام داده.

وقتی آشکارا فراتر از همه‌ی ماست

بعضی لحظه‌ها بیش از یک ارجاع و یک هفته‌ی سبک‌تر می‌طلبند. اگر کسی به شما بگوید به پایان دادن به زندگی‌اش فکر می‌کند، یا دلیلی جدی برای ترس درباره‌ی امنیتش دارید، این دیگر درباره‌ی عملکردِ کاری نیست و بسیار فراتر از چیزی است که هر مدیری به‌تنهایی از پسش برمی‌آید. کنارشان بمانید، جدی‌اش بگیرید، و همان‌دم آن‌ها را به کمکِ اضطراری یا یک خطِ بحران وصل کنید. آدم‌ها و منابعی را که سازمانتان دقیقاً برای همین دارد وارد کنید. لازم نیست کلماتِ درست را بلد باشید. فقط لازم است آن‌ها را با آن تنها نگذارید، و سریع یک فردِ آموزش‌دیده را درگیر کنید.

آرامشی که در همه‌ی این‌ها هست، همین‌که راهش بدهید، واقعی است. هرگز قرار نبود برای هر کسی که رهبری‌اش می‌کنید همه‌چیز باشید. قرار است حضوری استوار و شریف باشید که متوجه می‌شود، که آن‌قدر اهمیت می‌دهد که درباره‌ی مرزهایش صادق باشد، و که می‌داند چطور به‌سوی کمکی که بزرگ‌تر از خودِ اوست اشاره کند. این کار را بکنید، و بیش از آنچه بیشترِ مردم تا به حال از یک رئیس گرفته‌اند داده‌اید. آن‌قدر هم از خودتان را سالم نگه داشته‌اید که فردا هم بتوانید همین کار را ادامه دهید.

منابع

• SHRM، Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review، Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review، What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology، Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review