حفظ آرامش خود در حین رهبری

یک خستگی خاص هست که از بارِ دیگران بر دوش کشیدن می‌آید. با خستگیِ یک روزِ طولانیِ کارِ سخت فرق دارد. سنگین‌تر است، و بی‌صداتر، و تا خانه دنبالت می‌آید. ساعت ۱۰ شب به پیام جواب می‌دهی چون کسی مضطرب است و نمی‌خواهی منتظر بماند. با آرامش وارد جلسه می‌شوی چون آن جمع به آرامشِ تو نیاز دارد، حتی وقتی هفته‌ی خودت دارد از هم می‌پاشد. نگرانی را جذب می‌کنی تا کسانی که زیردستت هستند بتوانند کارشان را ادامه دهند. جمعه که می‌رسد مطمئن نیستی خودت کجا رفته‌ای.

اگر هر کدام از اینها برایت آشناست، پس هزینه‌ی رهبری را می‌دانی. آن بخشی که هیچ‌کس درباره‌اش هشدار نمی‌دهد این است که این هزینه واقعی است، انباشته می‌شود، و مدیریتش بر عهده‌ی خودِ توست. کسی نمی‌آید تا برایت مدیریتش کند.

این نوشته درباره‌ی کمتر کار کردن یا کمتر اهمیت دادن نیست. درباره‌ی دوام آوردن است. رهبرانی که آدم‌هایشان در بلندمدت شکوفا می‌شوند تقریباً هیچ‌وقت آن‌هایی نیستند که داغ‌ترین و کوتاه‌ترین شعله را داشته‌اند. آن‌هایی هستند که یاد گرفته‌اند از آرامش خودشان محافظت کنند تا هنوز درون آن نقش، یک انسان باقی بماند.

کارِ پنهان درون کار

بیشتر آنچه یک رهبر را می‌فرساید نامرئی است، حتی برای خودِ رهبر. دو پژوهشگر، دینا دنهام اسمیت و آلیشا گرندی، در *هاروارد بیزنس ریویو* اسم خوبی رویش گذاشتند: رهبران جریان دائمی از کارِ عاطفی انجام می‌دهند. اعتماد‌به‌نفسی را نشان می‌دهی که همیشه حسش نمی‌کنی. تیم را پشت برنامه‌ای بسیج می‌کنی که در دلت به آن شک داری. وقتی خبر بد است، چهره‌ات را بی‌حرکت نگه می‌داری. تمام این مدیریتِ احساس، کار است، و چیزی خرج می‌کند، هرچند هرگز در تقویم یا فهرست کارها ظاهر نمی‌شود.

اینجاست که چرا این برای آرامش تو مهم است. وقتی این تلاش نامرئی است، آن را به حساب نمی‌آوری. روزت را طوری برنامه‌ریزی می‌کنی که انگار تنها کاری که کرده‌ای شرکت در شش جلسه بوده، در حالی که در واقع در یک گفت‌وگوی تعدیل نیرو هم آرام ماندی، کسی را از لبه‌ی پرتگاه برگرداندی، و دو بار خشمِ خودت را فرو خوردی. بعد تعجب می‌کنی چرا مقدار کاری که روی کاغذ قابل‌مدیریت به نظر می‌رسد این‌قدر داغانت کرده.

اولین گامِ محافظت از خودت صرفاً دیدنِ بارِ واقعی است. به‌خاطر خسته بودن ضعیف نیستی. بیشتر از آنچه برنامه می‌گوید کار کردی.

در واقع از چه چیزی محافظت می‌کنی

سازمان جهانی بهداشت فرسودگی شغلی را نشانگانی تعریف می‌کند که از استرسِ مزمنِ محیط کار می‌آید که به‌خوبی مدیریت نشده است. به سه شکل خودش را نشان می‌دهد: احساس تهی‌شدن و بی‌رمقی می‌کنی، نسبت به کاری که زمانی برایت مهم بود بدبین یا بی‌تفاوت می‌شوی، و کم‌کم حس می‌کنی که دیگر هیچ کاری را خوب انجام نمی‌دهی. این فهرست را به‌عنوان یک رهبر بخوان و خطرش آشکار است. هر کدام از این سه چیز تو را در همان کاری که این نقش می‌طلبد بدتر می‌کند، یعنی حضور یافتن به‌عنوان یک تکیه‌گاهِ آرام برای دیگران.

بخشِ بی‌رحمانه‌اش این حلقه است. هرچه بیشتر تهی می‌شوی، تعیین مرزهایی که دوباره پُرت می‌کنند سخت‌تر می‌شود، پس بیشتر می‌بخشی، و خالی‌تر می‌شوی. بدبینی حس محافظت می‌دهد. در واقع همان چراغ هشدارِ اولیه است.

محافظت از آرامشت راهی است که به‌جای در چنگِ این حلقه ماندن، طرفِ آن باشی.

نگه‌داشتنِ مرز بدون سرد شدن

خیلی از رهبران در برابر مرزها مقاومت می‌کنند چون آن‌ها را با بی‌اهمیت‌بودن اشتباه می‌گیرند. عکسش درست است. مرزها همان چیزی هستند که به تو اجازه می‌دهند مدت زیادی اهمیت دادن را ادامه دهی. چند مرز که زیرِ فشار دوام می‌آورند:

• از قبل تصمیم بگیر چه چیزی واقعاً فوری است. بیشتر چیزهایی که ساعت ۹ شب فوری به نظر می‌رسند، اضطرابِ کسِ دیگری است که غروبِ تو را قرض گرفته. آن فهرست کوتاه از چیزهایی را که واقعاً نمی‌توانند تا صبح صبر کنند انتخاب کن، یک مسئله‌ی ایمنی واقعی، یک اورژانس واقعی، و بگذار بقیه صبر کنند. تقریباً همه‌چیز بهتر از آن‌که فکر می‌کنی صبر می‌کند.
• یک توقفِ روشن در روزت را حفظ کن. زمانی را انتخاب کن که در آن از کار خارج می‌شوی و جدی‌اش بگیر، حتی اگر برای شروع فقط چند شب در هفته باشد. نکته ساعتِ دقیق نیست. این است که دیواری میان کار و بقیه‌ی زندگی‌ات باشد، تا ذهنت واقعاً بتواند ساختمان را ترک کند.
• بگذار آدم‌ها با ناراحتیِ کوچک بنشینند. لازم نیست هر نگرانی را همان لحظه که پیدا می‌شود حل کنی. وقتی می‌شتابی تا فوراً همه‌چیز را آرام کنی، به یک تیم یاد می‌دهی که فوراً همه‌چیز را پیش تو بیاورد. گاهی مهربان‌ترین حرکت یک «بیایید فردا به این نگاه کنیم» آرام است.
• به آن کار نه بگو، نه به آن آدم. «الان نمی‌توانم این را بر عهده بگیرم» رابطه را گرم نگه می‌دارد و در عین حال از وقتت محافظت می‌کند. می‌توانی سخاوتمند باشی و در عین حال محدود.
• بابت انسان بودن عذرخواهی نکن. حق داری به استراحت نیاز داشته باشی، روزِ بدی داشته باشی، هر ساعتِ شبانه‌روز در دسترس نباشی. رهبری که این را الگو می‌سازد، انسان بودن را برای همه‌ی دیگران هم امن می‌کند.

هیچ‌کدام از اینها نمی‌طلبد که سخت‌تر شوی. می‌طلبد که روشن‌تر شوی.

استراحت بخشی از کار است، نه پاداشِ آن

پژوهش‌های نیرومندی درباره‌ی این‌که آدم‌ها واقعاً چطور از استرسِ شغلی بهبود می‌یابند وجود دارد، که بیشترش بر کارِ روان‌شناس سابینه زوننتاگ بنا شده است. یک یافته برجسته است: قوی‌ترین نوع استراحت چیزی است که پژوهشگران آن را جداییِ روانی می‌نامند. نه صرفاً بیرونِ ساعتِ کاری بودن. واقعاً در ذهنت هم از آن جدا بودن، جلسه را زیر دوش دوباره پخش نکردن، در خواب ایمیل ننوشتن. مطالعات این فاصله‌ی ذهنی را به انرژیِ بیشتر و بهزیستیِ بهتر گره می‌زنند، مطمئن‌تر از تقریباً هر کارِ دیگری که در ساعاتِ فراغتت انجام می‌دهی.

برای یک رهبر، این همان بخشی است که به‌راحتی از قلم می‌افتد و از دست دادنش گران تمام می‌شود. اگر بدنت روی مبل است اما ذهنت هنوز در اتاقِ جنگ است، بهبود نیافته‌ای. فقط جایت را عوض کرده‌ای. جداییِ واقعی همان چیزی است که قضاوت، شکیبایی، و آن فضای اضافی برای مهربان بودن در دوشنبه را به تو بازمی‌گرداند.

چند راهِ ورود:

1. یک آیینِ کوچک بساز که روزِ کاری را پایان می‌دهد، حتی پنج دقیقه، که به مغزت بگوید شیفت تمام شده. لپ‌تاپ را ببند، لباست را عوض کن، دور محله قدم بزن. این سیگنال بیشتر از اندازه‌اش اهمیت دارد.
2. توجهت را روی چیزی بگذار که کاملاً جذبت کند، چیزی که هیچ فضایی برای خزیدنِ کار باقی نگذارد. خودِ فعالیت کم‌اهمیت‌تر از این است که چقدر کامل تو را بیرون می‌کشد.
3. یک بخش از زندگی‌ات را نگه دار که کار هرگز به آن دست نمی‌زند. یک رابطه، یک تمرین، یک مکان. به خودی نیاز داری که وقتی آن عنوان و سِمَت نیست، همچنان وجود داشته باشد.

و به این توجه کن: وقتی بهبود را جدی می‌گیری، به کل تیمت اجازه می‌دهی همین کار را بکنند. پژوهش درباره‌ی رهبران و استراحت بارها نشان می‌دهد که آدم‌ها سرنخ‌هایشان را از بالا می‌گیرند. اگر نیمه‌شب به ایمیل جواب بدهی، آن‌ها هم می‌دهند. اگر واقعاً از کار خارج شوی، یاد می‌گیرند که اجازه دارند.

وقتی از یک دوره‌ی سخت فراتر می‌رود

میان یک فصلِ طاقت‌فرسا و چیزی عمیق‌تر تفاوت هست. یک دوره‌ی سخت وقتی فشار برداشته می‌شود، سبک می‌شود. اگر خستگی تا آخرِ هفته‌ها و روزهای استراحتت دنبالت می‌آید، اگر نسبت به کاری که زمانی دوستش داشتی بی‌حس شده‌ای، اگر خوابت نمی‌برد، اگر وحشت به عادتِ عصرِ یکشنبه‌ات تبدیل شده، این ارزشِ جدی گرفتن دارد، نه گذر کردن با زور.

لازم نیست تا وقتی در بحران هستی صبر کنی تا کمک بگیری. یک پزشک، یک درمانگر، حتی مربی‌ای که این را پیش‌تر دیده، می‌تواند کمکت کند بفهمی چه چیزی موقعیتی است و چه چیزی به مراقبتِ بیشتری نیاز دارد. رهبران به‌طرزِ عجیبی در درخواستِ همان کمکی که آزادانه به همه‌ی دیگران می‌بخشند، بد هستند. دست دراز کردن برای آن، شکستِ قدرت نیست. همان خردی است که از هر کسی که رهبری‌اش می‌کنی می‌خواهی.

محافظت از آرامشت گامی به دور از کار نیست. راهی است که به‌قدرِ کافی خوب، و به‌قدرِ کافی انسان بمانی تا آن را برای کسانی که به تو تکیه دارند ادامه دهی.

منابع

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, The Emotional Labor of Being a Leader
• National Center for Biotechnology Information, Relationships between recovery experiences and well-being among younger and older teachers
• Spanish Journal of Psychology, Psychological Detachment from Work during Nonwork Time and Employee Well-Being: The Role of Leader's Detachment