Se soucier sans tout porter

Un collaborateur s'assoit en face de vous et se met à pleurer. Son ou sa partenaire est malade. Le travail qui lui tient à cœur lui échappe, et il est terrifié à l'idée de vous décevoir. Vous écoutez. Vous pensez chacun de vos mots rassurants. Et quelque part dans l'heure qui suit, après qu'il est reparti à son bureau allégé, vous remarquez que vous n'arrivez à vous concentrer sur rien. Sa peur est maintenant logée dans votre poitrine, et elle ne s'en va pas quand lui s'en va.

Si vous dirigez des gens, une version de cela vous arrive tout le temps. Une équipe en crise, un licenciement que vous devez annoncer, un collègue qui se défait à vue d'œil. On attend de vous que vous soyez celui qui tient bon, l'endroit où les sentiments difficiles peuvent atterrir. Alors vous absorbez. Jour après jour, conversation après conversation, vous prenez en vous la météo de chacun et la stockez dans votre propre corps.

Puis un mardi vous réalisez que vous n'avez plus rien à donner, sans bien comprendre pourquoi. Vous avez tout fait comme il faut. Vous vous êtes soucié.

C'est ça, le piège. Le problème n'est en général pas que vous vous êtes trop soucié. C'est *comment* vous vous êtes soucié.

Deux choses que nous appelons toutes deux empathie

Il y a sous tout cela une distinction que presque personne ne vous enseigne, et une fois que vous la voyez, vous ne pouvez plus la dé-voir.

Une forme de sollicitude, c'est ressentir avec quelqu'un. Vous prenez son émotion en vous et en vivez une version. Son angoisse devient votre angoisse. Les chercheurs appellent cela l'empathie, au sens étroit, et c'est la source de beaucoup de lien humain. C'est aussi là que vit le danger, car vous ne pouvez tenir qu'une certaine quantité de douleur empruntée avant qu'elle ne se mette à vous submerger.

L'autre forme, c'est ressentir pour quelqu'un. Vous voyez clairement sa souffrance, elle vous touche, et ce qui monte en vous est de la chaleur et une impulsion à aider, plutôt que la souffrance elle-même. C'est plus proche de ce que les chercheurs entendent par compassion. Vous restez ancré dans votre propre corps en vous tournant vers le sien.

Cela ressemble à des jeux de mots. Ce n'en est pas. La neuroscientifique Tania Singer et sa collègue Olga Klimecki ont placé des gens dans des scanners cérébraux et observé ce qui se passait lorsqu'ils étaient exposés à la détresse d'autrui dans chacun de ces deux modes. Quand les participants restaient dans l'empathie brute, le fait de voir la douleur allumait les propres circuits de douleur et de menace du cerveau, et les gens rapportaient se sentir plus mal, plus vidés, plus enclins à se retirer. Quand ces mêmes personnes étaient entraînées à la compassion, quelque chose de différent se produisait. L'activité se déplaçait vers des réseaux liés à la chaleur, à l'affiliation et à la récompense. Leur visage se détendait. Elles rapportaient un ressenti *positif* tout en regardant droit la souffrance de quelqu'un, et elles voulaient se rapprocher, pas fuir.

Il s'avère que ce ne sont pas deux saveurs d'une même chose. Elles fonctionnent sur des machineries en grande partie distinctes dans le cerveau.

Alors « la fatigue de compassion » est un peu mal nommée

Vous avez probablement entendu l'expression fatigue de compassion, et vous l'avez ressentie. L'épuisement est réel. L'étiquette pointe le mauvais coupable.

Ce qui use les gens, ce n'est pas la compassion. C'est ce que certains chercheurs appellent désormais la détresse empathique, la surcharge qui vient d'absorber une émotion que vous n'avez aucun moyen d'évacuer. La compassion, celle qui est chaleureuse et active, semble en réalité amortir cette surcharge. C'est une posture renouvelable. L'empathie qui noie ne l'est pas.

Cela recadre une croyance que beaucoup de dirigeants consciencieux portent sans l'examiner : que pour être une personne attentionnée, il faut souffrir aux côtés de tous ceux que l'on dirige. Que si leur douleur ne devient pas votre douleur, vous êtes froid. Cette croyance fait l'inverse de ce que vous croyez. Elle vous creuse lentement de l'intérieur, et un dirigeant creusé ne peut tenir bon pour personne.

Pourquoi votre surcharge ne reste pas la vôtre

Il y a une raison pratique à l'importance de cela, au-delà de votre propre bien-être, et elle est facile à manquer quand on a la tête baissée à absorber.

L'émotion circule à travers une équipe. Les gens se lisent les uns les autres en permanence, surtout en deçà de la pensée consciente, et ils prêtent une attention démesurée à celui qu'ils perçoivent comme le dirigeant. Votre état fixe une base de référence à laquelle la pièce emprunte. Quand vous êtes plein d'angoisse empruntée que vous n'avez pas digérée, elle ne reste pas scellée en vous. Elle fuit. La crispation de votre mâchoire, les réponses sèches, l'énergie un peu frénétique en réunion, l'équipe capte tout cela et se tend en réponse, en silence.

Trop porter n'est donc pas seulement un coût que vous payez en privé. Un dirigeant qui tourne à la détresse empathique transmet une alarme de fond à tout son entourage, ce qui est l'inverse de ce qu'il cherchait à faire en absorbant au départ. La recherche sur le leadership compatissant retombe toujours sur le même point : quand les dirigeants protègent vraiment leur propre bien-être et celui de leurs équipes, les équipes se remettent plus vite des revers, se font davantage confiance et font un meilleur travail. La compassion qui vous inclut n'est pas de la complaisance. Elle est porteuse pour tout le groupe.

Le don le plus stable que vous puissiez offrir à une équipe, c'est un dirigeant qui a réellement métabolisé le difficile au lieu de le trimballer à moitié digéré.

À quoi cela ressemble dans une vraie conversation

Le passage du ressentir-avec au ressentir-pour est surtout intérieur, mais il change concrètement votre façon d'être présent.

Quand quelqu'un vous apporte sa chose la plus dure, remarquez l'attraction à fusionner avec elle, à répondre à sa panique par la vôtre, à vous mettre mentalement à réparer ou à craindre en même temps que lui. Puis faites quelque chose de plus calme à la place. Gardez vos propres pieds au sol. Restez dans votre propre souffle. Laissez-vous toucher sans être emporté.

Quelques choses qui aident sur le moment :

• Écoutez pour comprendre, pas pour absorber. Votre rôle est de faire en sorte qu'il se sente vu et de réfléchir clairement à ce dont il a besoin ensuite. Vous ne pouvez pas faire la seconde partie si vous vous êtes noyé dans la première.
• Demandez avant de porter. « Qu'est-ce qui aiderait vraiment là maintenant : écouter, des idées, ou juste une minute pour vider son sac ? » Souvent les gens n'ont pas besoin que vous preniez le poids. Ils ont besoin d'un témoin. Porter ce qu'ils voulaient seulement vous voir entendre, c'est ainsi qu'on finit en surcharge.
• Souciez-vous de la personne, puis agissez sur le problème. Une empathie qui s'arrête au ressenti peut vous laisser tous les deux bloqués. La recherche sur le leadership empathique est franche là-dessus : la chaleur sans suite se lit comme creuse. La compassion finit la phrase en faisant quelque chose, même quelque chose de petit.
• Laissez le ressenti passer à travers vous. Après une conversation lourde, prenez un battement avant la chose suivante. Une marche jusqu'à la fenêtre. Deux respirations lentes. Vous laissez son émotion vous traverser plutôt que se loger en vous.

Remarquez que rien de tout cela n'est plus froid que ce que vous faisiez avant. C'est plus chaleureux, et plus stable, parce qu'il reste encore quelqu'un à la maison en vous pour faire le travail de sollicitude.

Les limites ne sont pas le contraire de la chaleur

Il y a une peur discrète sous une grande partie du trop-porter : que tenir la moindre ligne fasse de vous le méchant. Qu'un bon dirigeant soit infiniment disponible, infiniment absorbant, un contenant sans fond pour les mauvaises journées des autres.

Amy Edmondson, qui a passé des décennies à étudier ce qui rend les équipes assez sûres pour s'exprimer, est claire : la sécurité psychologique n'est pas la même chose qu'être mou ou sans limites. Les équipes les plus sûres associent la franchise et la sollicitude à une vraie structure et à des attentes claires. Les gens peuvent venir avec tout leur être et savoir tout de même où sont les bords. La chaleur et les limites ne sont pas ennemies. Elles dépendent l'une de l'autre.

Concrètement, cela veut dire que ce n'est pas une trahison de votre équipe de :

• Décider de ce qui vous revient à tenir et de ce qui revient à un professionnel. Vous êtes un manager, pas un thérapeute. Être un patron attentionné ne vous oblige pas à fournir un soutien clinique, et essayer de le faire peut vous faire du mal à tous les deux.
• Protéger quelques heures où vous n'êtes pas joignable, pour qu'il vous reste quelque chose pour les moments qui ont vraiment besoin de vous.
• Orienter quelqu'un vers une vraie aide quand son besoin dépasse le cadre du travail. « Je tiens à toi, et ça me semble dépasser ce que je suis équipé pour bien soutenir. As-tu pu parler à quelqu'un, ton médecin, un conseiller, la ligne d'assistance aux employés ? » Cette phrase n'est pas un abandon. C'est de l'amour bien visé.

Un dirigeant qui a des limites est un dirigeant qui sera encore debout dans six mois. Cette continuité est en elle-même une forme de sollicitude.

Les premiers signes que vous avez basculé dans la surcharge

La plupart des gens qui s'épuisent à force de se soucier ne le voient pas venir, car la pente est douce et la cause semble noble. Vous êtes simplement là pour les gens. Qui pourrait le reprocher ?

Le signe est en général dans les petits basculements avant le crash. Vous commencez à sentir un éclair d'appréhension quand un certain nom apparaît dans votre agenda. Vous devenez un peu engourdi dans des conversations qui vous touchaient avant, hochant la tête tandis que quelque chose en vous a décroché. Vous vous retrouvez irritable à la maison pour rien, ou bizarrement plat, ou incapable d'arrêter de rejouer le problème de quelqu'un d'autre à deux heures du matin. Peut-être avez-vous commencé à éviter les gens qui attendent des choses de vous, ce qui est la part qui tend à amener la culpabilité.

Rien de cela ne veut dire que vous avez cessé d'être quelqu'un de bien. Cela veut dire que l'absorption a dépassé votre capacité à l'évacuer, et que votre système essaie de se protéger de la seule manière qu'il connaisse, en éteignant carrément le ressenti. Cet engourdissement est un détecteur de fumée, pas un verdict.

Quand vous attrapez ces signes tôt, le remède est rarement de se soucier moins. C'est de restaurer ce qui rend la sollicitude renouvelable : du repos, un soutien à vous, un sens plus clair de ce qui vous revient à tenir, et la permission de transmettre ce qui ne vous revient pas.

La version de vous qui dure

Le but ici n'est pas de ressentir moins. C'est de cesser de confondre l'effacement de soi avec la gentillesse.

Vous pouvez être la personne à qui votre équipe confie sa pire journée sans le payer de votre propre stabilité. Vous y arrivez en restant vous-même tout en vous tournant vers elle, en agissant sur ce que vous ressentez au lieu de seulement y macérer, en gardant les lignes qui vous permettent de continuer à être présent. La chaleur qui s'épuise n'est pas une forme supérieure de sollicitude. C'est juste une flamme que vous avez oublié de nourrir.

Quand l'absorption est déjà allée trop loin, quand l'angoisse ne s'en va pas à la fin de la journée, quand vous êtes engourdi face à des gens auxquels vous teniez, ou que vous craquez, ou que vous redoutez chaque entretien individuel, traitez cela comme une information, pas comme un défaut de caractère. Parlez à votre propre médecin ou à un thérapeute. Appuyez-vous sur des gens qui peuvent *vous* porter un moment. La chose la plus attentionnée que vous puissiez faire pour tous ceux qui comptent sur vous, c'est de veiller à ce que la personne qui prend soin ne disparaisse pas en silence.

Vous pouvez mettre tout votre cœur dans ce travail. Ne le donnez juste pas morceau par morceau jusqu'à ce qu'il n'en reste plus rien pour les gens que vous aimez vraiment, vous compris.

Sources

• PubMed (Cerebral Cortex), Functional neural plasticity and associated changes in positive affect after compassion training
• PubMed Central, Whither compassionate leadership? A systematic review
• Harvard Business Review, How to Sustain Your Empathy in Difficult Times
• Mind Tools, Expert Interview with Amy Edmondson on Psychological Safety