Connaître les limites de votre rôle

Quelqu'un dans votre équipe traverse une mauvaise passe. Vous le voyez. Le travail a fléchi, la caméra reste éteinte, l'étincelle habituelle a disparu, et un après-midi cette personne vous en dit plus que vous ne vous attendiez à entendre. Peut-être pleure-t-elle. Peut-être dit-elle le genre de chose qui se loge dans votre poitrine et y reste après la fin de l'appel.

Ce que vous faites ensuite compte. Ce que vous ne faites pas aussi.

L'instinct d'un bon leader dans ce moment-là, c'est de s'engager pleinement. De porter la chose. D'être la personne qui aide enfin. Cet instinct vient d'un endroit réel et bienveillant, et il mérite d'être conservé. Mais laissé sans garde-fou, il mène quelque part qui n'aide personne : vous endossez en silence un rôle pour lequel vous n'avez jamais été formé, l'autre s'appuie sur le mauvais type de soutien, et vous finissez tous les deux plus coincés qu'avant.

Connaître les limites de votre rôle n'est pas de la froideur. C'est l'une des choses les plus généreuses et les plus professionnelles que vous puissiez offrir.

Vous comptez plus que vous ne le pensez, et moins que vous ne le craignez

Commençons par un fait qui surprend la plupart des gens. Une vaste étude du Workforce Institute d'UKG, menée auprès de milliers d'employés dans dix pays, a constaté que les gens jugeaient l'effet de leur manager sur leur santé mentale à peu près équivalent à celui de leur partenaire, et supérieur à celui de leur médecin ou de leur thérapeute. La plupart des travailleurs de cette enquête désignaient leur travail comme le tout premier facteur de leur état d'esprit au quotidien.

Laissez cela infuser une seconde. La façon dont vous menez une réunion, fixez une échéance, réagissez à une erreur, ou demandez simplement comment va quelqu'un, a un poids réel dans la vie intérieure d'une autre personne. Vous n'imaginez pas cette influence. Elle est bien là.

Voici l'autre moitié, et vous devez tenir les deux à la fois. Cette influence passe par la façon dont vous traitez les gens. Elle ne fait pas de vous leur clinicien. Vous pouvez façonner la semaine de quelqu'un sans pouvoir traiter sa dépression, démêler son deuil ou le porter à travers une crise. Ce sont des métiers différents, exercés par des personnes formées, et confondre les deux est l'endroit où les bons leaders se mettent en difficulté.

Où se situe réellement la limite

Les managers qui tentent d'être des thérapeutes le font généralement avec les meilleures intentions et la pire préparation. Presque aucun de nous n'y est formé. Dans la Harvard Business Review, la psychologue-conseillère Kiran Bhatti et le professeur de leadership de Cambridge Thomas Roulet le disent clairement : les managers ne devraient pas essayer d'être des thérapeutes. Ce qu'ils peuvent faire, c'est offrir une sorte de premiers secours en santé mentale, l'équivalent de savoir garder quelqu'un calme et appeler de l'aide, et non pratiquer une opération chirurgicale.

Alors, qu'est-ce qui se situe à l'intérieur de votre rôle ?

• Remarquer. Vous êtes souvent le premier à repérer que quelque chose ne va pas, parce que vous voyez de près le travail et le rythme de la personne.
• Demander, simplement et sans pression. « Tu n'as pas l'air dans ton assiette ces temps-ci. Comment vas-tu, vraiment ? » est une phrase complète et puissante.
• Écouter sans se précipiter pour réparer. La plupart des gens en détresse ne vous demandent pas de tout régler. Ils veulent ne pas être seuls avec cela, ne serait-ce qu'une minute.
• Ajuster le travail là où vous le pouvez raisonnablement. Une semaine plus légère, une échéance déplacée, une chose de moins sur la pile. C'est souvent l'aide la plus concrète que vous puissiez apporter, et il vous revient pleinement de la donner.
• Orienter vers un véritable soutien, et faire un suivi. Un programme d'aide aux employés, les RH, un médecin, un conseiller, une ligne d'écoute en cas d'urgence.

Et qu'est-ce qui se situe en dehors ? Diagnostiquer. Donner des conseils de traitement. Devenir le soutien émotionnel quotidien sur lequel quelqu'un s'appuie à la place de soins professionnels. Promettre que vous le maintiendrez en bon état. Vous approprier un résultat que vous ne pouvez pas contrôler. À l'instant où vous passez dans ce territoire, vous avez cessé de diriger et commencé à faire un travail que personne ne peut faire à la place d'une autre personne.

Pourquoi en faire trop se retourne contre vous

Cela ressemble au choix généreux. Cela l'est rarement.

Quand vous devenez la principale source de soutien de quelqu'un, vous évincez l'aide qui pourrait réellement traiter ce qui ne va pas. Un conseiller a une formation, la confidentialité et une méthode. Vous avez de bonnes intentions et un agenda rempli d'autres choses. Tenir le rôle du professionnel, aussi affectueusement que ce soit, peut discrètement retarder le jour où la personne obtient ce dont elle a vraiment besoin.

Il y a un coût pour vous aussi, et il n'est pas mince. Les chercheurs qui étudient l'épuisement professionnel pointent une poignée de coupables habituels : trop de charge, trop peu de contrôle, et des attentes floues ou tentaculaires sur ce qu'est même votre rôle. Endossez la détresse de chaque personne comme votre responsabilité privée et vous vous êtes inscrit aux trois à la fois. Le travail qui vous revient réellement ne rétrécit pas pour faire de la place. Vous chauffez simplement davantage, accordez une moins bonne attention à tout le monde, et finissez par n'avoir plus rien pour les gens qui comptent sur vous, au travail comme à la maison.

La charge que vous ne voyez pas est la plus lourde. Un manager qui décide en privé qu'il est désormais responsable de garder à flot un employé en difficulté porte un poids qu'aucune fiche de poste n'y a placé, généralement en silence, souvent pendant des mois.

Comment rester dans votre couloir tout en étant profondément humain

Les limites et la chaleur ne sont pas opposées. Les leaders les plus bienveillants que j'ai observés sont aussi les plus clairs sur ce qu'ils sont là pour faire, et pour ne pas faire. Quelques pistes qui aident.

Dites à voix haute ce que vous pouvez offrir. Essayez quelque chose comme : « Je ne suis pas conseiller, et je te rendrais un mauvais service en prétendant l'être. Ce que je peux faire, c'est m'assurer que ta charge de travail reste gérable et t'aider à trouver quelqu'un qui est réellement formé pour cela. On peut faire les deux ? » Nommer la limite est rassurant, pas rejetant. Cela dit à la personne que vous prenez sa situation assez au sérieux pour vouloir la bonne aide.

Connaissez vos circuits d'orientation avant d'en avoir besoin. Renseignez-vous dès aujourd'hui sur le fonctionnement de votre programme d'aide aux employés, sur ce que les RH peuvent et ne peuvent pas faire, et sur les ressources de crise vers lesquelles vous orienteriez quelqu'un en cas d'urgence. Tâtonner pour cela dans un moment difficile aggrave tout. L'avoir prêt vous permet d'être calme et utile au moment qui compte.

Faites un suivi sans tout prendre en charge. Un bref « Tu as pu contacter quelqu'un ? Y a-t-il quelque chose que je puisse ajuster de mon côté ? » quelques jours plus tard montre que vous n'avez pas oublié, sans faire de vous le plan. Le but est d'être un pont vers le soutien, pas le soutien lui-même.

Surveillez votre propre jauge. Si vous perdez le sommeil à cause des problèmes d'un membre de l'équipe, si vous rejouez les conversations la nuit, ou si vous vous sentez personnellement responsable de savoir s'il va bien, c'est votre signal que vous avez dérivé au-delà de votre rôle. Parlez-en à votre propre manager, aux RH ou à votre propre conseiller. Prendre soin de vous ici n'est pas égoïste. C'est ce qui vous garde capable de diriger, tout simplement.

Considérez l'orientation comme une réussite, pas un échec. Aider quelqu'un à atteindre un professionnel, c'est la victoire. C'est la chose la plus utile que vous ferez dans toute la situation. Si un manager confie un employé en difficulté à de vrais soins assurés par des personnes formées, il a fait son travail exactement comme il fallait.

Quand c'est manifestement au-delà de nous tous

Certains moments appellent plus qu'une orientation et une semaine allégée. Si quelqu'un vous dit qu'il pense à mettre fin à ses jours, ou si vous avez de sérieuses raisons de craindre pour sa sécurité, il ne s'agit plus de performance au travail et cela dépasse de loin ce qu'un manager gère seul. Restez avec lui, prenez la chose au sérieux, et mettez-le en lien sans attendre avec une aide d'urgence ou une ligne d'écoute de crise. Faites intervenir les personnes et les ressources que votre organisation a précisément pour cela. Vous n'avez pas besoin de connaître les mots justes. Vous devez seulement ne pas le laisser seul avec cela, et faire intervenir vite une personne formée.

Le soulagement, dans tout ceci, est réel une fois qu'on le laisse entrer. Vous n'étiez jamais censé être tout pour tous ceux que vous dirigez. Vous êtes censé être une présence stable et décente qui remarque, qui se soucie assez pour être honnête sur ses limites, et qui sait orienter vers l'aide plus grande que vous. Faites cela, et vous aurez donné plus que ce que la plupart des gens reçoivent d'un patron. Vous aurez aussi gardé assez de vous-même intact pour continuer à le faire demain.

Sources

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review