Le pouvoir d'écouter vraiment

Imaginez quelqu'un qui vous raconte une journée difficile. Vous hochez la tête. Vous émettez les bons sons. Et quelque part derrière vos yeux, vous êtes déjà en train de rédiger votre réponse, de décider si la personne a raison, d'aligner l'histoire que cela vous rappelle. Vous avez l'air d'écouter. Pas vraiment. Vous attendez votre tour.

Nous avons tous été des deux côtés de cette scène. Ce qui est étrange, c'est à quel point il est facile de le détecter quand on nous le fait, et à quel point il est difficile de se surprendre soi-même à le faire. La véritable écoute est plus rare qu'on ne le croit, et l'écart entre paraître attentif et l'être réellement est l'endroit où beaucoup de confiance meurt en silence.

La bonne nouvelle, c'est que c'est une compétence, pas un don. Vous pouvez devenir nettement meilleur, et les gens autour de vous sentiront vite la différence.

Ce que nous faisons d'habitude à la place

Quand quelqu'un nous apporte quelque chose, notre réflexe est de régler le problème. Un collègue décrit une difficulté et nous bondissons vers une solution avant qu'il ait fini sa phrase. Un ami se confie et nous lui servons un conseil qu'il n'a pas demandé. Cela part d'une bonne intention. Nous voulons aider, et proposer une réponse a l'impression d'aider.

Souvent, ce n'est pas encore ce dont la personne a besoin. Les gens qu'on précipite vers une solution ont tendance à se sentir gérés plutôt qu'entendus, et ils cessent de vous apporter ce qui compte vraiment. L'autre travers courant est plus subtil. Nous n'écoutons que le temps de trouver l'accroche pour notre propre histoire, le détail que nous pouvons ramener à nous. « Oh, ça m'est arrivé aussi. » Voilà que nous parlons de nous, et l'autre acquiesce, apprenant à ne plus se donner la peine la prochaine fois.

Kevin Sharer, qui a dirigé pendant des années l'entreprise de biotechnologie Amgen, a parlé sans détour du temps qu'il lui a fallu pour apprendre cela. Au début de sa carrière, son approche consistait, selon ses propres mots, à être la personne la plus intelligente de la pièce et à le prouver dans les cinq premières minutes. Il lui a fallu longtemps pour voir tout ce que cette posture lui coûtait, combien d'avertissements et de bonnes idées ne lui parvenaient jamais parce qu'il avait appris à tout le monde autour de lui qu'il n'écoutait pas vraiment.

Pourquoi être entendu fait quelque chose aux gens

Il existe tout un corpus de recherches sur ce qui se passe quand les gens se sentent réellement écoutés au travail, et les résultats sont plus frappants qu'on ne l'imaginerait. Quand les employés se sentent entendus, ils sont plus disposés à signaler les problèmes, plus engagés, plus motivés. Quand ils se sentent ignorés, l'inverse s'installe. Les gens se taisent, prennent du recul et cessent d'offrir l'information même dont un dirigeant a le plus besoin. Un salarié, dans une étude sur l'écoute en milieu professionnel, a résumé toute la dynamique en une phrase à propos d'un supérieur qui ne répondait pas : si je n'arrive à rien avec vous, pourquoi même me donner la peine.

Voilà le coût caché d'une mauvaise écoute. Il ne s'agit pas seulement de blesser des sentiments. C'est que le flux d'information honnête se tarit. Les signaux d'alerte précoces, les idées à peine formées, les inquiétudes discrètes qui auraient pu vous sauver, ne vous parviennent que si ceux qui les portent croient que cela vaut l'effort de vous en parler.

Quelque chose se produit aussi pour celui qui parle. Être bien écouté fait baisser la défensive d'une personne. Quand nous nous sentons en sécurité et sans jugement, nous pensons à voix haute plus honnêtement, nous tenons à nos opinions un peu moins rigidement, nous pouvons même remarquer les parties de notre raisonnement qui ne tiennent pas tout à fait. Une bonne écoute ne se contente pas de recueillir des informations. Elle aide l'autre à penser plus clairement pendant qu'il parle.

Comment le faire concrètement

La véritable écoute relève moins de la technique que de la présence, mais quelques habitudes concrètes la rendent bien plus probable. Essayez celles-ci.

1. Décidez que votre seul travail est de comprendre. Avant la conversation, abandonnez l'objectif de bien répondre, de marquer un point ou de régler le problème. Visez à en ressortir capable de décrire son point de vue avec une telle justesse qu'il dirait « oui, exactement ». Ce seul basculement change tout ensuite.
2. Laissez le silence s'installer. Quand la personne a fini, attendez deux secondes avant de parler. Cela paraît une éternité. Cela lui dit que vous étiez réellement en train d'écouter, et cela fait souvent émerger ce qu'elle avait de plus important à dire.
3. Reformulez avant de répondre. Redites l'essentiel avec vos propres mots. « Donc ce qui te dérange vraiment, c'est le délai, pas le travail en lui-même ? » Vous serez surpris de voir à quelle fréquence vous aviez un peu mal compris, et à quel point la personne est reconnaissante que vous teniez assez à elle pour vérifier.
4. Posez une question de plus au lieu de donner une réponse. « Qu'est-ce qui améliorerait les choses ? » ou « Dis-m'en plus. » La curiosité laisse la parole à l'autre, là où elle doit être.
5. Gardez le conseil jusqu'à ce qu'on le veuille. Quand l'envie de régler monte, demandez d'abord : « Tu veux réfléchir à voix haute, ou tu veux mon avis ? » La plupart du temps, c'est la première option qu'on veut.

Surveillez votre corps, pas seulement vos mots. Le téléphone face contre table et hors de portée. Tournez-vous vers la personne. Laissez votre visage réagir. Les gens lisent l'attention à travers une centaine de petits signaux, et les feindre est plus difficile que simplement prêter attention.

Une mise en garde rapide sur la mise en scène de l'écoute. Vous pouvez apprendre les inclinaisons de tête et les « mm-hm » et les porter comme un costume pendant que votre esprit s'égare. Les gens le sentent. Cela passe pour pire que de ne pas écouter, car il y a désormais de la tromperie qui s'ajoute à l'inattention. Ces comportements ne fonctionnent que lorsqu'une curiosité authentique les anime en dessous.

Quand écouter est la chose la plus difficile à faire

L'enjeu monte quand vous êtes en désaccord, ou quand quelqu'un est fâché contre vous. Tout en vous veut se défendre, expliquer, corriger. C'est précisément le moment de ralentir et de chercher d'abord à comprendre. Vous pouvez entendre pleinement quelqu'un et rester en désaccord. Le faire se sentir entendu ne concède pas le point. Cela le rend en général bien plus apte à entendre le vôtre quand votre tour viendra.

Il vaut la peine de connaître aussi les limites de tout cela. Bien écouter est un acte généreux, et les actes généreux peuvent s'épuiser. Si vous êtes la personne sur qui tout le monde se décharge sans que personne ne vous demande jamais comment vous allez, ce déséquilibre est réel et il vous use avec le temps. Écouter en tant que dirigeant ou ami n'est pas la même chose que devenir l'unique soutien de quelqu'un. Quand une personne porte quelque chose de lourd, une détresse persistante, une crise, une douleur qui dépasse ce qu'une conversation bienveillante peut contenir, la chose la plus réellement utile que vous puissiez faire est d'écouter sans juger, puis de l'aider à rejoindre quelqu'un de formé pour cela : un conseiller, un médecin, une ligne d'écoute. Être entendu est puissant. Ce n'est pas un substitut aux soins quand ce sont des soins qu'il faut.

La plupart des conversations ne sont pourtant pas des crises. Ce sont des moments ordinaires où quelqu'un veut simplement savoir qu'il compte pour vous. Lui donner votre attention pleine et sans hâte est l'une des choses les plus simples et les plus sous-estimées que vous puissiez offrir à autrui. Cela ne coûte rien sinon la chose la plus difficile, qui est de rester présent. Essayez-le une fois aujourd'hui, exprès, avec quelqu'un que vous écouteriez d'ordinaire à moitié. Regardez ce qui s'ouvre.

Sources

• Harvard Business Review, How to Become a Better Listener (Robin Abrahams et Boris Groysberg)
• Harvard Business Review, Are You Really Listening? (Adam Bryant et Kevin Sharer)
• PubMed Central, Feeling Heard: Experiences of Listening (or Not) at Work (Kriz, Kluger et Lyddy)