Tips singkat
- Jadwalkan pesan larut malam untuk pagi hari.
- Berhenti kerja dengan lantang, bukan diam-diam.
- Ambil liburanmu dan benar-benar menghilang.
Sekarang pukul 21.40 di malam Minggu. Kamu kepikiran satu hal lagi, jadi kamu langsung kirim pesan singkat ke seorang rekan tim. “Santai saja, ini cuma supaya tidak lupa.” Kamu sungguh-sungguh. Memang benar tidak buru-buru.
Tapi inilah yang sampai di ujung mereka. Ponsel mereka menyala di atas sofa. Mereka melihat namamu. Dan apa pun yang mereka katakan ke diri sendiri soal “santai saja”, sebagian kecil yang diam dalam diri mereka mencatat satu fakta baru: bos sedang bekerja saat ini, di hari Minggu, dan dia menyadari aku tidak.
Kamu tidak meminta mereka bekerja di akhir pekan. Kamu mencontohkannya. Dan ternyata, memberi contoh adalah hal paling lantang yang dilakukan seorang pemimpin.
Orang memperhatikan apa yang kamu lakukan, bukan apa yang kamu izinkan
Sebagian besar pemimpin yang peduli pada timnya mengucapkan hal-hal yang benar. Ambil cutimu. Lindungi malam-malammu. Jangan sampai kelelahan. Lalu mereka membalas email tengah malam, melewatkan liburan mereka sendiri, dan sedikit membanggakan betapa sibuknya mereka.
Tim mendengar kedua pesan itu. Mereka memercayai yang kedua.
Ini bukan menyangsikan ketulusan siapa pun. Begitulah cara orang membaca sebuah tempat kerja. Kita menebak apa yang sebenarnya aman dilakukan dengan memperhatikan siapa yang diberi imbalan dan siapa yang diam-diam dinilai, dan orang yang paling cermat kita perhatikan adalah siapa pun yang memegang kuasa atas penilaian kita, kenaikan gaji kita, posisi kita. Izin bukan sesuatu yang kamu berikan lewat kebijakan. Ia sesuatu yang kamu tunjukkan, berulang kali, lewat pilihan-pilihan kecil yang kelihatan.
Penelitian panjang Gallup membuat taruhannya jadi konkret. Menelusuri jutaan pekerja, mereka menemukan bahwa manajer menyumbang sekitar 70 persen variasi dalam seberapa terlibatnya sebuah tim. Bukan fasilitasnya. Bukan pernyataan misinya. Manajernya. Kalau sebanyak itu pengalaman sebuah tim bisa dilacak balik ke perilaku satu orang, maka perilakumu seputar istirahat dan batas bukanlah urusan pribadi. Itu menentukan cuaca bagi semua orang di bawahmu.
Apa sebenarnya kelelahan itu, dan dari mana asalnya
Ada baiknya kita cermat soal hal yang ingin kita cegah. World Health Organization menggambarkan burnout sebagai sindrom yang berasal dari stres kronis di tempat kerja yang tidak dikelola dengan baik. Ia muncul dalam tiga bentuk: kelelahan yang dalam, sinisme atau jarak mental terhadap pekerjaan yang makin tumbuh, dan perasaan merayap bahwa kamu sudah tidak becus lagi.
Perhatikan akar definisi itu. Burnout disebut sebagai hal yang berkaitan dengan pekerjaan. Ia tumbuh dari kondisi kerja, bukan dari suatu kelemahan pribadi pada si pekerja. Kamu tidak bisa beryoga untuk lepas dari pekerjaan yang tak pernah membiarkanmu berhenti.
Itulah bagian yang tidak nyaman bagi siapa pun yang memimpin. Banyak kelelahan dalam sebuah tim adalah akibat dari bagaimana tim itu dijalankan. Tuntutan untuk selalu siaga, rapat-rapat yang melahap hari, aturan tak tertulis bahwa balasan tercepatlah yang menang. Lokakarya ketangguhan dan aplikasi meditasi memang baik, tetapi itu hanya tapal pada luka yang terus dibuka lagi oleh budaya itu. Tuas yang sesungguhnya adalah teladan dari atas.
Ada jalan pintas yang menggoda di sini, dan ia tidak berhasil. Saat perusahaan menyadari orang-orangnya kelelahan, naluri pertamanya biasanya menambah tunjangan. Lebih banyak hari libur. Tunjangan kesehatan. Jumat tanpa rapat. Hal-hal itu menyenangkan. Tapi sendirian itu juga tidak cukup. Gallup menemukan bahwa pekerja yang terlibat namun mengambil sangat sedikit cuti tetap melaporkan kesejahteraan yang lebih baik daripada pekerja yang tidak terlibat dengan enam minggu libur. Ungkapan mereka tentang itu tegas: kualitas tempat kerja mengalahkan kebijakan. Jam kerja yang lebih sedikit dan lebih banyak cuti tidak bisa sepenuhnya mengimbangi beban dari lingkungan yang menguras.
Renungkan apa artinya itu bagimu. Kamu bisa memberi timmu semua hari libur di dunia, dan kalau rasa dari pekerjaan itu tegang dan tak pernah benar-benar selesai, hari libur itu tidak akan menyelamatkan mereka. Yang mengubah rasa pekerjaan itu adalah perilaku sehari-hari, sebagian besar perilakumu. Kebijakan adalah lantainya. Teladan adalah ruangannya.
Jebakan yang dimasuki pemimpin-pemimpin baik
Di sinilah jadi rumit, karena sebagian besar pemimpin sungguh-sungguh percaya mereka mendukung keseimbangan. Mereka akan tersinggung kalau mendengar sebaliknya.
Sebuah studi tahun 2025 di Harvard Business Review menemukan sesuatu yang layak direnungkan. Bahkan ketika para pemimpin paham, secara nalar, bahwa melepaskan diri dari pekerjaan membuat orang lebih sehat dan justru meningkatkan kinerja mereka, pemimpin yang sama itu menghukum karyawan yang melakukannya. Orang yang melindungi malam-malamnya dianggap kurang berkomitmen ketika promosi datang. Orang yang membalas kapan saja dibaca sebagai lebih berdedikasi, bahkan saat hasil kerjanya tidak demikian.
Jadi bisa ada jurang antara apa yang kamu katakan, apa yang kamu percayai, dan apa yang kamu beri imbalan tanpa kamu sadari. Kamu bisa sungguh-sungguh dengan setiap kata tentang keseimbangan dan tetap menyerahkan kesempatan berikutnya kepada siapa pun yang paling banyak berkorban. Timmu merasakan jurang itu jauh sebelum kamu. Mereka memperhatikan siapa yang mendapat proyek penting dan menarik kesimpulannya sendiri.
Menutup jurang itu adalah pekerjaan yang sesungguhnya. Itu bukan soal menambah tunjangan kesehatan, melainkan soal menangkap dirimu sendiri pada saat kamu hendak memberi imbalan pada hal yang salah.
Dua macam izin
Bayangkan dua manajer, keduanya orang baik, keduanya sibuk luar biasa.
Yang pertama sangat peduli dan menunjukkannya dengan selalu bisa dihubungi. Ia membalas pukul 11 malam. Ia bekerja menembus liburannya sendiri “sekadar supaya tetap di atas segalanya”. Ia memuji orang-orang yang jelas membanting tulang, sebagian karena ia merasa senasib dengan mereka. Ia akan mengatakan kepadamu, dengan jujur, bahwa ia ingin timnya punya kehidupan. Yang sebenarnya ia contohkan adalah bahwa cara mendapatkan kepercayaannya adalah dengan tidak pernah berhenti. Orang-orang terbaiknya diam-diam mulai mengukur nilai diri mereka dalam jam kerja. Setahun kemudian, dua di antaranya datar dan agak getir, dan ia tidak mengerti mengapa, karena ia tak pernah sekali pun menyuruh mereka bekerja berlebihan.
Manajer kedua sama sibuknya. Tapi ia berhenti kerja pada jam yang kelihatan dan mengatakannya. Ia mengambil cutinya dan menghilang, dan kantornya tidak runtuh. Ketika seseorang menghasilkan kerja yang bagus lalu menghilang selama akhir pekan, ia memperlakukan itu persis seperti rupa kerja yang baik, bukan kekosongan yang perlu diminta maaf. Saat ia menjalani minggu yang berat, ia menyebutnya dan menyesuaikan diri, dengan lantang, alih-alih berpura-pura. Timnya bekerja keras. Mereka juga pulih. Mereka bertahan.
Perbedaan antara keduanya bukan usaha atau kebaikan hati. Keduanya punya banyak dari masing-masing. Perbedaannya adalah apa yang masing-masing jadikan lumrah lewat teladan. Yang pertama memberi izin untuk kelelahan. Yang kedua memberi izin untuk menjadi manusia yang berkelanjutan dan tetap menghasilkan kerja yang sangat baik. Niat yang sama, sinyal yang berlawanan.
Kamu sudah menjadi salah satu dari kedua manajer ini bagi seseorang, entah kamu sudah memikirkannya atau belum. Maksud dari bagian berikutnya adalah memastikan itu adalah manajer yang sungguh-sungguh kamu pilih.
Cara mencontohkan keseimbangan secara sengaja
Kabar baiknya, keterlihatan yang sama yang menimbulkan masalah itu bisa memperbaikinya. Pilihan-pilihan kecil yang sengaja, dibuat di tempat orang bisa melihatnya, menulis ulang aturan tak tertulis dengan cepat. Beberapa yang sungguh-sungguh menggerakkan keadaan:
- Buat batasanmu terlihat, bukan diam-diam. Jangan cuma diam-diam berhenti kerja. Katakan. “Saya sudah selesai hari ini, sampai jumpa besok.” Saat kamu mengambil liburan yang sungguhan, ambil dengan lantang dan jangan mengecek-ngecek. Orang perlu melihat bos benar-benar memutus sambungan sebelum mereka percaya bahwa mereka boleh.
- Jadwalkan pengiriman pikiran larut malam. Kalau ilham datang pukul 10 malam, tuliskan dan tunda pengirimannya ke pagi hari. Ide yang sama tetap tertangkap, tanpa tekanannya. Satu kebiasaan ini saja bisa mengubah bagaimana satu tim utuh menjalani malam-malam mereka.
- Sebutkan teladannya dengan lantang. “Saya sadar belakangan ini saya mengirim pesan larut malam, dan saya tidak mengharapkan siapa pun membalas sampai mereka kembali bertugas.” Mengucapkannya menyingkirkan terka-terkaan. Keheningan akan terisi dengan dugaan yang paling buruk.
- Perhatikan apa yang sebenarnya kamu beri imbalan. Saat waktu promosi dan pujian tiba, tanyakan pada dirimu dengan jujur apakah kamu memberi imbalan pada kerja yang baik atau hanya pada kelelahan yang kelihatan. Rekan tim yang menyelesaikan tugasnya lalu pulang bukan berarti kurang berkomitmen. Perlakukan dia seolah-olah memang begitu.
- Akui dirimu sendiri saat kamu merawat diri. “Saya pulang lebih awal untuk menonton pertandingan anak saya.” “Saya mau makan siang dengan benar.” Saat orang yang senior mengakui punya kehidupan, itu memberi tahu semua orang lain bahwa kehidupan mereka juga boleh.
Tak satu pun dari ini butuh anggaran atau program. Ia menuntutmu untuk sedikit lebih transparan tentang pilihan yang mungkin sudah kamu buat, dan sedikit lebih jujur tentang pilihan yang belum.
Masalah pesan di luar jam kerja layak punya paragrafnya sendiri
Dari semua kebiasaan di daftar itu, pesan di luar jam kerja adalah yang layak kamu pusingkan, karena ia menimbulkan kerusakan paling besar dengan usaha yang paling tidak kentara. Satu pesan larut tidak terasa berat bagi si pengirim. Bagi si penerima, ia bisa diam-diam menghapus batas antara pekerjaan dan sisa kehidupan, dan batas itulah yang justru melindungi orang dari kelelahan. Penelitian tentang melepaskan diri dari pekerjaan menunjuk ke arah yang sama: orang yang mendapat jarak psikologis yang nyata dari pekerjaan pulih lebih baik dan cenderung berkinerja lebih baik saat kembali. Pesan di luar jam kerja adalah hal kecil yang mengikis pemulihan itu, satu notifikasi setiap kali.
Jadi putuskan norma timmu dan katakan dengan jelas. Mungkin itu “tidak ada apa-apa setelah pukul 6 kecuali benar-benar mendesak, dan mendesak berarti telepon.” Mungkin itu “akhir pekan libur, titik.” Aturan spesifiknya kurang penting dibanding dua hal: bahwa aturan itu dinyatakan, dan bahwa kamu, orang yang paling diperhatikan, menjalaninya secara terlihat. Norma yang kamu umumkan tetapi kamu langgar lebih buruk daripada tanpa norma, karena sekarang orang tahu bahwa apa yang kamu katakan dan apa yang kamu lakukan adalah dua hal yang berbeda.
Kalau pekerjaanmu sungguh-sungguh melintasi zona waktu atau kamu memang berpikir paling jernih di malam hari, perbaikannya bersifat mekanis, bukan heroik. Tulis kapan kamu menulis. Kirim saat mereka sedang bekerja. Tombol jadwal kirim ada justru supaya ritmemu tidak menjadi tali pengikat bagi semua orang lain.
Ini juga melindungimu
Ada versi nasihat ini yang terdengar seperti satu lagi kewajiban pemimpin terhadap semua orang lain. Itu tidak sepenuhnya benar. Pemimpin yang tak pernah mencontohkan istirahat biasanya adalah yang berlari paling dekat dengan kosong, dan pemimpin yang terkuras membuat keputusan yang lebih buruk dan lebih cepat tersulut. David Tate dari Yale, dalam tulisannya tentang apakah pemimpin bertanggung jawab atas kesejahteraan karyawan, menunjukkan bahwa pemimpin yang menjalankan perawatan diri merekalah yang secara meyakinkan menandakan bahwa kesejahteraan dan hasil yang kuat bisa hidup bersama. Kamu tidak bisa secara meyakinkan menawarkan kepada tim sesuatu yang kamu tolak untuk dirimu sendiri.
Pikirkan tempat tersehat yang pernah kamu tempati untuk bekerja. Besar kemungkinan seseorang di atasmu membuat lumrah untuk menjadi manusia yang utuh. Ia pulang pada jam yang masuk akal dan tidak meminta maaf untuk itu. Ia mengambil cutinya dan kembali dalam keadaan lebih baik. Ia tidak memperlakukan kelelahanmu sebagai bukti nilaimu. Izin itu mungkin membentukmu lebih dari pidato penyemangat mana pun, dan kamu mungkin masih membawanya.
Kamu berkesempatan menjadi orang itu bagi orang lain. Bukan dengan berkata lebih banyak tentang keseimbangan. Melainkan dengan menjadi seseorang yang bisa mereka perhatikan dan dari situ mereka belajar bahwa itu aman.
Catatan tentang ketika ini lebih besar daripada kalender
Mencontohkan batas yang sehat membantu mencegah gerusan lambat dari kelelahan. Ia tidak akan memperbaiki segalanya, dan memang tidak seharusnya. Kalau kamu, atau seseorang di timmu, sudah melewati lelah dan masuk ke sesuatu yang lebih berat, takut menghadapi sebagian besar pagi, mati rasa, perasaan bahwa tidak ada yang berharga, itu adalah saat untuk dukungan yang sungguhan, bukan utak-atik produktivitas. Seorang dokter atau terapis berlisensi bisa membantu memilah kerja berlebihan biasa dari depresi atau kecemasan, yang umum, bisa diobati, dan bukan salah siapa pun. Sebagai pemimpin, kamu tidak harus berperan jadi konselor. Hal paling berguna yang bisa kamu lakukan adalah membuat lumrah untuk meminta bantuan dan menunjuk ke arahnya dengan jelas. Kadang hal paling seimbang yang bisa kamu contohkan adalah meraih dukungan untuk dirimu sendiri.
Sumber
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Gallup, For Employee Well-Being, Engagement Trumps Time Off
- Harvard Business Review, Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
- Yale Insights, Are Leaders Responsible for Employee Wellbeing?