Memberi umpan balik yang mengena

Kamu sudah memendamnya dua pekan. Seseorang di timmu terus melakukan hal itu, dan tiap kali terjadi kamu bilang pada dirimu kamu akan menyampaikan sesuatu, dan tiap kali kamu tidak melakukannya. Percakapannya berputar di kepalamu dan selalu berakhir buruk. Mereka tersinggung, atau membela diri, atau mengangguk lalu tidak mengubah apa pun. Jadi kamu menunggu. Dan makin lama kamu menunggu, makin besar dan makin janggal seluruh hal itu.

Kalau itu terasa familier, kamu tidak sendirian. Memberi umpan balik adalah salah satu tugas yang paling dihindari di tempat kerja mana pun, dan ia nyaris tak ada kaitannya dengan apakah kamu benar. Kamu bisa sepenuhnya benar soal apa yang perlu diubah dan tetap melihat percakapannya meledak di tanganmu. Masalahnya jarang isinya. Masalahnya cara penyampaiannya, dan keadaan orang lain saat mendengarnya.

Kenapa umpan balik jujur begitu sering jadi bumerang

Ini hal yang layak diketahui sebelum kamu membuka mulut. Bagi otak, kritik dari orang yang penting bagimu terdaftar mirip seperti ancaman fisik.

Para peneliti di NeuroLeadership Institute menggambarkannya begini: kita sangat peka terhadap informasi yang terasa seperti pukulan pada status atau kedudukan kita dalam kelompok, dan saat ancaman itu menyala, ia bisa mematikan justru pemikiran yang ingin kamu ajak terlibat. Orang di hadapanmu berhenti bisa menyerap kata-katamu yang sudah kamu pilih dengan hati-hati. Mereka bukan sedang menyulitkan. Sistem alarm mereka lebih nyaring daripada suaramu.

Ini jebakannya. Makin tajam dan mengejutkan umpan balikmu, makin besar kemungkinannya memicu alarm itu, dan makin kecil kemungkinannya benar-benar mengena. Kamu bisa memenangkan perdebatan dan kehilangan perubahan perilakunya. Sebagian besar keterampilan memberi umpan balik yang baik sebenarnya soal menjaga respons ancaman orang lain cukup senyap agar mereka bisa mendengarmu sama sekali.

Sebut perilakunya, bukan pribadinya

Pergeseran tunggal yang paling berguna adalah membicarakan apa yang *dilakukan* seseorang, bukan siapa *mereka*.

“Kamu berantakan” adalah vonis atas karakter seseorang. Tak ada yang bisa diperbuat dengannya selain berdebat. “Deck-nya baru keluar jam 11 malam menjelang panggilan dengan klien, jadi aku tak sempat memeriksanya” adalah penggambaran satu hal spesifik yang terjadi. Yang satu mengundang pertengkaran. Yang lain mengundang perbaikan.

Center for Creative Leadership membangun struktur yang sederhana dan kokoh di sekitar gagasan ini, dan layak ditiru. Mereka menyebutnya SBI, untuk Situation (situasi), Behavior (perilaku), Impact (dampak):

• Situasi. Tambatkan ke momen yang spesifik. “Di standup kemarin” mengalahkan “belakangan ini” atau “kamu selalu.” Kekaburan itulah yang membuat umpan balik terasa seperti serangan pada karakter, karena orang lain tak bisa menunjuk peristiwa yang sebenarnya sehingga mereka menganggap kamu memaksudkan seluruh diri mereka, sepanjang waktu.
• Perilaku. Gambarkan apa yang kamu amati, sepolos yang akan ditangkap kamera. Fakta, bukan tafsiran. “Kamu memotong Priya dua kali saat dia presentasi,” bukan “kamu kasar.”
• Dampak. Sampaikan apa yang terjadi sebagai akibatnya, terutama bagian yang tak bisa dilihat orang itu. “Priya tidak menyelesaikan poinnya, dan kita lanjut tanpa satu angka yang justru kita butuhkan.”

Bagian terakhir itu lebih penting daripada yang orang kira. Sering kali, orang itu tidak tahu sama sekali bahwa perilakunya menyebabkan masalah yang kamu gambarkan. Mereka tidak sengaja ceroboh. Mereka cuma tak bisa melihat riak yang ditinggalkan tindakan mereka. Saat kamu menunjukkan dampaknya alih-alih menjatuhkan vonis, kamu memberi mereka informasi baru, bukan hukuman untuk dibela.

Tanya dulu sebelum memberi tahu

Ada satu gerakan yang terdengar terlalu kecil untuk berarti, dan ia mengubah seluruh suhu percakapan. Sebelum kamu menyampaikan vonismu, tanyakan dulu pembacaan orang itu sendiri.

“Menurutmu panggilan dengan klien tadi bagaimana?” “Bagaimana kesanmu soal peluncuran kemarin?” Sering kali mereka sudah tahu. Orang biasanya lebih sadar akan kekeliruannya sendiri daripada yang kita kira, dan saat mereka menyebut sendiri sebuah masalah, tak ada ancaman untuk dibela, karena tak ada yang menyerang mereka. Mereka sedang menelaahnya bersamamu.

Ini salah satu langkah yang dianjurkan para peneliti NeuroLeadership justru karena alasan itu. Bertanya lebih dulu memberi orang lain sedikit kendali pada momen yang seharusnya membuat mereka merasa tak berdaya, dan kendali adalah salah satu hal yang dipindai otak saat memutuskan apakah memperlakukan sebuah percakapan sebagai aman atau berbahaya. Kamu tidak sedang lembek dengan bertanya. Kamu sedang menurunkan alarm agar percakapan yang sebenarnya bisa terjadi.

Arahkan ke depan, bukan cuma ke belakang

Umpan balik yang hanya mengadili ulang masa lalu tidak memberi orang sesuatu untuk dikerjakan. Mereka bisa merasa buruk soal kemarin, tapi tak bisa mengubahnya.

Jadi habiskan sebagian besar energimu pada apa yang datang berikutnya. Setelah kamu menyebut perilakunya dan dampaknya, berbeloklah ke masa depan bersama-sama. “Lain kali, apa yang akan membantumu menangkap ini lebih awal?” “Inilah yang ingin sekali aku lihat pada draf berikutnya.” Tujuannya adalah agar orang itu pergi dengan gambaran versi yang lebih baik yang jelas dan bisa dilakukan, bukan cuma gambaran jelas soal betapa mereka gagal. Orang yang merasa punya jalan nyata untuk berbuat lebih baik cenderung berbuat lebih baik. Orang yang merasa cuma dihakimi cenderung mengeras atau menutup diri.

Kondisi yang membuat semua ini berhasil

Tak satu pun teknik ini menyelamatkanmu kalau hubungan dasarnya dingin. Umpan balik mengena sebanding dengan kepercayaan yang menjadi landasannya.

Peneliti Harvard Amy Edmondson menghabiskan puluhan tahun mempelajari apa yang ia namai keamanan psikologis: rasa bersama dalam sebuah tim bahwa kamu boleh bersuara, mengakui kesalahan, atau mendengar kebenaran yang sulit tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya. Mudah salah mengira ini sekadar kebaikan, padahal bukan. Seperti kata Amy Gallo dari HBR, keamanan psikologis justru yang membuat keterusterangan mungkin. Tim yang paling baik menangani umpan balik bukan yang menghindari gesekan. Mereka adalah yang anggotanya percaya bahwa gesekan itu demi pekerjaan, bukan senjata yang diarahkan pada mereka.

Beberapa hal membangun kepercayaan itu, pada momen-momen kecil jauh sebelum percakapan sulit mana pun:

• Berikan umpan balik secara rutin, dalam taruhan rendah, agar ia bukan peristiwa langka yang menakutkan. Budaya di mana penyesuaian kecil terjadi setiap saat tak pernah harus mementaskan Pembicaraan Besar yang ditakuti.
• Setidaknya sespesifik dalam pujian seperti dalam kritik. “Kerja bagus” tidak mengajarkan apa-apa. “Caramu memperlambat rapat untuk memastikan semua orang paham perubahannya persis seperti yang kita butuhkan” memberitahu seseorang persis apa yang harus diulangi.
• Tanya bagaimana orang ingin menerima umpan balik, dan ingat jawabannya. Sebagian ingin saat itu juga. Sebagian butuh sehari. Menghormati itu adalah cara senyap untuk bilang kamu di pihak mereka.
• Akui peranmu sendiri dengan lantang. “Aku seharusnya menandai ini dua pekan lalu, itu salahku” membuatmu aman untuk diajak jujur, dan ia memodelkan persis perilaku yang ingin kamu lihat.

Saat percakapannya lebih besar dari sekadar teknik

Sebagian percakapan menyangkut lebih dari sekadar tenggat yang terlewat. Kalau performa seseorang anjlok drastis, kalau mereka tampak berjuang dengan cara yang terlihat lebih dari sekadar pekan yang buruk, atau kalau isunya menyentuh perilaku yang memengaruhi keselamatan orang lain, itu bukan lagi obrolan pembinaan untuk ditangani sendirian. Libatkan atasanmu atau mitra HR-mu, dan lakukan lebih cepat dari yang terasa nyaman.

Dan waspadai momen saat yang kamu lihat sama sekali bukan kesenjangan keterampilan. Kadang masalah performa adalah ujung yang terlihat dari sesuatu yang lebih berat dalam hidup seseorang. Kamu bukan terapis mereka, dan jangan coba jadi terapis. Tapi kamu bisa jadi manusia. Kamu bisa bilang kamu memperhatikan segalanya tampak berat belakangan ini, bahwa kamu di pihak mereka, dan bahwa tak ada yang memalukan dalam menjangkau dukungan sungguhan. Lalu arahkan mereka ke sana, program bantuan karyawan, dokter, konselor, dan biarkan profesional mengerjakan bagian yang bukan tugasmu untuk dipikul.

Tujuan umpan balik tak pernah membuat seseorang merasa kecil. Tujuannya membantu mereka mengerjakan pekerjaan yang bisa mereka banggakan, bersamamu, di tim tempat kebenaran bisa disurvivasi. Benahi penyampaiannya dan itulah yang sebenarnya menjadi percakapan sulit itu: bukan hukuman, tapi pintu yang bisa dilewati seseorang.

Sumber

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)