두려움 없는 책임: 높은 기준을 지키게 하면서도 안전하게 지키는 법

한 프로젝트가 마감을 놓쳤습니다. 당신은 그것을 맡은 사람과 이야기해야 해요. 대화가 시작되기도 전에 가슴에서 무슨 일이 벌어지는지 알아차려 보세요. 조여듦, 작은 두려움, 어쩌면 당신이 입어 보려는 연습한 듯한 엄함. 그리고 당신이 그것을 느낀다면, 걸어 들어오는 그 사람은 무엇을 느낄지 상상해 보세요.

이것이 우리 대부분이 물려받은 함정입니다. 어딘가에서 우리는, 누군가에게 책임을 지운다는 것이 그가 다시는 미끄러지지 않을 만큼 충분히 불편하게 만드는 일이라고 배웠어요. 가르치는 도구로서의 두려움. 오래된 발상이고, 대체로 통하지 않습니다. 겁먹은 사람은 자신의 최선을 다해 생각하지 못해요. 그들은 문제를 숨기고, 손드는 일을 그만두고, 그것을 고치는 대신 당신의 반응을 관리하는 데 에너지를 씁니다.

이것을 굴리는 더 나은 방법이 있고, 그것은 더 무르지 않아요. 더 까다롭습니다. 당신은 훌륭한 일을 요구하면서 동시에 사람들이 안전하다고 느끼게 할 수 있어요. 그 두 가지는 서로 긴장 관계에 있지 않습니다. 제대로 하면, 서로가 서로를 필요로 하지요.

두려움이 역효과를 내는 이유

누군가가 진짜로 위협을 느끼면, 빠르고 방어적인 뇌의 부분이 운전대를 잡고, 신중하게 문제를 푸는 부분은 조용해집니다. 차가 당신에게 돌진해 오는 거라면 쓸모 있어요. 실수를 책임지거나 출시에서 무엇이 잘못됐는지 풀어내는 데는 끔찍하고요.

그래서 당신이 그 방 안에서 설정하는 역학이, 당신이 실제로 돌려받는 것을 빚습니다. 비난으로 시작하면, 방어적이고 절반만 사실인 사건의 버전을 얻게 돼요. 그 사람의 시스템 전체가 당신으로부터 자신을 보호하느라 바쁘니까요. 안정감으로 시작하면, 진짜 이야기를 얻습니다. 그게 당신이 실제로 고칠 수 있는 유일한 것이에요.

수십 년 동안 고성과 팀을 연구해 온 연구자 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 그 빠진 재료를 심리적 안전감이라고 부릅니다. 망신당하거나 벌받지 않고 목소리를 내고, 실수를 인정하고, 도움을 청할 수 있다는 공유된 감각이지요. 그것은 편안하거나 살살 하는 것에 관한 게 아닙니다. 사람들이 진실을 말하지 못하게 막는 그 두려움을 없애는 것에 관한 거예요.

다이얼은 하나가 아니라 둘

전체를 다시 보게 하는 대목이 여기 있습니다.

안전감과 책임을 하나의 슬라이더에 그리기 쉽습니다. 따뜻함을 끌어올리면 기준을 낮추고 있는 게 틀림없고, 더 많이 요구하면 더 무섭게 만들고 있는 게 틀림없다고요. 에드먼슨의 연구는 그것이 잘못된 심상 모델임을 보여 줍니다. 그것들은 별개의 다이얼 둘이고, 당신은 각각을 따로 맞춥니다.

단순한 격자를 그려 보세요. 한 축은 사람들이 얼마나 안전하다고 느끼는가입니다. 다른 축은 기준이 얼마나 높은가고요.

• 낮은 안전, 낮은 기준. 아무도 겁내지 않고 아무도 뻗어 나가지 않습니다. 사람들은 나타나서, 최소한을 하고, 조용히 마음을 끕니다. 이걸 무관심이라 부르세요.
• 높은 안전, 낮은 기준. 모두가 편안하고 친절하며 일은 평범합니다. 기분은 좋아요. 아무 데도 가지 못하고요.
• 낮은 안전, 높은 기준. 기준은 가혹하고 방 안은 긴장돼 있습니다. 두려움에 기댄 관리자가 얼떨결에 만들어 내는 게 바로 이거예요. 사람들은 불안하니 문제를 덮고, 그 높은 기준은 결코 실제로 충족되지 않습니다.
• 높은 안전, 높은 기준. 사람들은 위험을 무릅쓰고 진실을 말할 만큼 안전하다고 느끼면서, 그 일이 진짜로 중요하다는 것을 압니다. 에드먼슨은 이것을 학습 지대라 부르고, 최고의 팀이 사는 곳이지요.

대부분의 리더에게 필요한 움직임은 친절함과 까다로움 사이에서 고르는 게 아닙니다. 두 다이얼을 한꺼번에 올리는 거예요. 두려움에서는 발을 떼고, 기준에서는 발을 단단히 붙이세요.

책임이 실제로 뜻하는 것

문제의 일부는 그 단어 자체입니다. "책임을 진다"는 "곧 벌받을 것"처럼 들리게 되어 버렸어요. 하지만 쓸모 있는 버전은 주인 의식에 더 가깝습니다. 자랑스러울 만한 일을 하겠다는, 그리고 그게 어떻게 됐는지 정직하게 답하겠다는 그 사람 자신의 다짐이지요.

그것은 윽박질러서 끌어낼 수 없습니다. 주인 의식은 신뢰받고 명확하다고 느끼는 사람들 안에서 자라요. 그 말은, 팀에게 책임을 지우는 진짜 일이 무언가 잘못되기 한참 전에 벌어진다는 뜻입니다.

기준에 대해 구체적으로 하세요

대부분의 "책임 문제"는 사실 명확성 문제입니다. 사람들은 한 번도 보여 준 적 없는 표적을 맞힐 수 없어요. 한 조각의 일이 시작되기 전에, 좋은 결과가 어떤 모습인지, 끝났다는 게 무슨 뜻인지, 언제까지인지, 당신이 무엇을 볼 것인지를 분명히 하세요. 막연한 기대 뒤에 따라오는 날카로운 실망은, 당신이 안전하지 않다고 사람들에게 가르치는 가장 빠른 방법 중 하나입니다.

일과 사람의 가치를 분리하세요

무언가가 기대에 못 미치면, 일에 대해 이야기하세요. 그 결정, 놓친 단계, 결과를요. 그 사람의 인성이 아니라요. "이게 늦게 들어와서 우리가 기회를 놓쳤다"는 둘이 함께 들여다보고 풀 수 있는 사실입니다. "너는 믿음직하지 못해"는 판결이고, 판결은 사람을 고치게 하는 대신 방어하게 만들어요.

판단 전에 호기심으로 가세요

무언가가 왜 옆으로 틀어졌는지 아직 모를 때는, 결론 내리기 전에 물으세요. "무슨 일이 있었는지 처음부터 말해 줘"가 "왜 이걸 처리하지 못했어"보다 당신을 더 멀리 데려갑니다. 흔히 당신이 볼 수 없었던 이유가 있어요. 빠진 인계, 잘못된 가정, 다른 어딘가의 불. 당신은 이해하지 못하는 것을 고칠 수 없고, 그 사람이 당신에게 말하기 너무 겁먹었다면 이해하지 못할 거예요.

둘 다 담는 대화

진짜 실책을 다뤄야 할 때, 그 구조가 당신을 대신해 안전감을 실어 나를 수 있습니다. 대략 이렇게요.

1. 당신이 관찰한 것을, 분명히, 일장연설 없이 이름 붙이세요. 사실에 대한 당신의 이야기가 아니라, 사실을요.
2. 왜 그게 중요한지 말하세요. 그것을 일과, 팀과, 그것을 믿고 있던 사람들과 이으세요. 여기가 높은 기준이 사는 자리입니다.
3. 발언권을 그들에게 넘기세요. 진심으로 그들의 견해를 청하고, 그래야 마땅하다면 그것이 당신의 견해를 바꾸게 두세요.
4. 다음에 무엇을 할지, 함께 정하세요. 한두 가지 구체적인 것을, 이름으로 맡고, 시간을 붙여서요.
5. 그들에 대한 신뢰로 마무리하세요. "네가 이걸 필요한 데까지 가져갈 수 있다는 걸 알아"는 무른 입에 발린 말이 아닙니다. 이것이 일에 관한 것이었지 신뢰의 철회가 아니었음을 말해 주는 메시지예요.

그 마지막 단계가 대부분의 사람이 건너뛰는 것이고, 그 사람이 마음이 정리된 채로 떠날지 무너진 채로 떠날지를 결정하는 단계입니다.

당신 자신부터 시작하세요

이 가운데 어느 것도 당신이 다른 사람들에게만 적용한다면 통하지 않습니다.

팀은 리더가 말하는 것보다 리더가 하는 것을 훨씬 더 많이 읽어요. 당신이 자신의 실책을 소리 내어 책임지면, 당신이 틀린 그 막판 판단, 당신이 형편없이 정한 우선순위 말이에요, 책임지는 일을 평범하고 살아남을 만한 것으로 만듭니다. 정작 미끄러진 게 당신일 때 당신이 조용해지고 방어적이 되면, 여기서 잘못을 인정하는 건 위험하다는 걸 모두가 배우고, 진실은 지하로 숨어 버립니다.

수백 가지 역할에 걸쳐 리더십을 연구해 온 갤럽은, 책임이 리더가 가진 가장 약한 역량 중 하나라는 것, 그리고 그것을 잘하는 리더들의 팀이 덜이 아니라 눈에 띄게 더 몰입한다는 것을 발견했습니다. 사람들은 공정하게 지켜진 높은 기준을 원망하지 않아요. 거기에 부응해 올라서고, 머무는 경향이 있습니다.

패턴이 바뀌지 않을 때

안전감이 결과가 없다는 뜻은 아닙니다. 당신이 분명히 했고, 공정했고, 지원을 제안했는데도 같은 문제가 계속 되풀이된다면, 진짜 결과는 (재배치, 공식적인 대화, 때로는 작별은) 그 자체로 기준을 충족하고 있는 사람들에 대한 존중의 한 형태예요. 기준을 지키는 것이 그 일의 일부입니다.

그리고 대화가 일보다 더 큰 어딘가로 빗나간다면, 누군가가 분명히 힘겨워하거나, 압도되었거나, 괜찮지 않다면, 그것은 관리할 성과 문제가 아니에요. 지지해야 할 한 사람의 인간입니다. 잠시 관리자 역할에서 벗어나, 귀 기울이고, 그들을 진짜 도움 쪽으로, 조직의 지원 자원이나 전문가 쪽으로 가리키세요. 당신의 코칭으로 그것을 헤쳐 나가려 들지 말고요. 당신의 역할이 어디서 끝나는지 아는 것이 잘 이끄는 일의 일부입니다.

사람들이 기억하는 리더는 겁을 줘서 성과를 내게 한 이들이 아니었어요. 그들이 더 많은 것을 할 수 있다고 믿어 주고, 그것을 알아낼 수 있게 안전하게 만들어 준 이들이었습니다. 당신은 그런 사람이 될 수 있어요. 그것은 당신이 나누는 다음 힘든 대화에서, 그리고 당신이 거기에 가져오기로 고르는 온도에서 시작됩니다.

출처

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness