빠른 팁
- 진짜 소식을 30초 안에 말하세요.
- 무엇이 미정인지 짚고, 날짜를 주세요.
- 들어가기 전에 느린 숨을 한 번 쉬세요.
전체 회의를 떠올려 보세요. 슬라이드가 띄워지고, 조심스러운 대본이 펼쳐지고, "여러분 중 많은 분이 들으셨을 텐데"로 시작하는 문장이 나옵니다. 회의가 끝날 즈음이면 방 안의 절반은 듣기를 멈추고 문자를 보내기 시작합니다. 그들은 새 구조가 무엇인지 묻고 있지 않습니다. 불안한 사람에게 유일하게 중요한 질문들을 묻고 있습니다. 내 자리는 안전한가? 저들이 우리에게 이걸 숨겼나? 이 사람들이 하는 말을 아직 믿어도 되나?
그것이 변화를 전하는 일의 진짜 시험입니다. 슬라이드 위의 계획은 탄탄할 수 있습니다. 사람들의 몸에 가닿는 것은 더 단순하고 더 오래된 무언가입니다. 나는 안전한가, 그리고 당신은 나에게 솔직한가. 그 부분을 그르치면, 세상에서 가장 깔끔한 전략도 종이 위에서 죽은 채로 도착합니다.
대부분의 변화 소통은 평범한 이유로 실패합니다. 리더는 변화를 일련의 과업으로 설명하고(여기 새 조직도가 있고, 여기 새 도구들이 있습니다), 사람들이 정말로 필요로 하는 두 가지(왜 이 일이 일어나는지, 그리고 그것이 나에게 무슨 의미인지)는 건너뜁니다. 런던 비즈니스 스쿨의 연구자 엘스베스 존슨은 Harvard Business Review에 기고하며, 리더들이 으레 자신이 원하는 바를 결과가 아니라 활동의 측면에서 묘사하고, 자신이 실제로 요구하는 것의 전모를 좀처럼 분명히 하지 않는다는 것을 발견했습니다. 사람들은 그 빈틈을 스스로 채우도록 남겨집니다. 그들은 그것을 두려움으로 채웁니다.
왜 불확실성이 소리 내어 말하기 가장 어려운 부분인가
여기 함정이 있습니다. 모든 답을 갖고 있지 않을 때, 본능은 답을 갖출 때까지 기다리는 것입니다. 발표를 미루고, 모서리를 다듬고, 완전한 자신감을 내보입니다. 그게 더 다정해 보입니다. 더 전문적으로 느껴집니다.
그것은 대개 역효과를 냅니다. 침묵은 신중함으로 읽히지 않습니다. 나쁜 소식이 관리되고 있는 것으로 읽히고, 사람들은 자신이 상상할 수 있는 최악의 버전에 대비합니다. 한편 모른다는 것 그 자체가 좀먹습니다. 미국심리학회는 불확실성을 견디기 더 어려워하는 사람일수록 불안과 가라앉은 기분에 더 취약한 경향이 있으며, 불확실성이 존재한다는 것을 받아들이는 것이야말로 우리가 실제로 통제할 수 있는 것에 집중하도록 풀어 준다고 짚습니다. 당신이 그것을 이름 붙이든 아니든, 당신의 팀은 그 불편함 속에 살고 있습니다. 그것을 이름 붙이는 것이 당신이 줄 수 있는 첫 번째 안도입니다.
그러니 목표는 갖고 있지 않은 답을 가진 척하는 게 아닙니다. 당신이 아는 것, 모르는 것, 그리고 언제 더 알게 되리라 예상하는지의 윤곽에 대해 정직해지는 것입니다. 그것은 하나의 기술이며, 당신은 그것을 잘할 수 있습니다.
압박 속에서 버텨 내는 순서
힘들거나 정해지지 않은 소식을 전해야 할 때, 무엇을 어떤 순서로 말하느냐가 말 자체만큼 중요합니다. 효과가 있는 패턴입니다.
- 진실을 앞세워, 분명하게 말하세요. 첫 30초 안에 실제 사안을 말하세요. "우리는 팀을 재편할 것이고, 일부 역할이 바뀔 겁니다." 헤드라인을 5분짜리 맥락 아래 파묻는 것은 사람들에게 당신이 그들을 두려워한다고 말하는 셈이고, 그들은 그것을 느낍니다.
- 이유를, 사람이 붙들 수 있는 말로 말하세요. 보도자료식 이유가 아닙니다. 당신이 공유하도록 허락된 한에서, 진짜 이유 말입니다. 논리가 정직하면 사람들은 많은 것을 용서합니다. 그것이 윤색처럼 느껴지면 거의 아무것도 용서하지 않습니다.
- 아직 모르는 것에 대해 구체적으로 말하세요. "여기 정해진 것이 있습니다. 여기 정해지지 않은 것이 있습니다. 여기 제가 더 알게 될 때가 있습니다." 명확한 미지는 모호한 미지보다 함께 앉아 있기가 훨씬 쉽습니다. 가능하다면 다음 점검 시점에 날짜를 붙이세요.
- 개인에게 걸린 것을 명시적으로 만드세요. 사람들은 위협을 살피는 동안에는 전략을 들을 수 없습니다. "이것이 당신에게 무슨 의미인가"에 일찍 가닿으세요. 그 답이 "우리도 아직 모릅니다. 하지만 당신이 불시에 알게 되도록 두지는 않겠습니다"일지라도요.
- 힘든 질문을 청하고, 실제로 받으세요. 그런 다음 말을 멈추고 들으세요.
그 마지막 단계가 대부분의 리더가 움찔하는 지점이며, 가장 큰 신뢰를 쌓는 지점입니다.
속에 있는 말을 꺼내도 안전하게 만드세요
진짜 변화 속에서, 건물 안에서 가장 유용한 정보는 사람들이 당신 면전에 대고 말하기 두려워하는 바로 그것입니다. 그들이 새 계획에서 보는 위험. 일정이 통하지 않을 이유. 그들 부서의 모두가 이미 걱정하고 있는 그 무언가.
당신이 그것을 끝내 듣게 되느냐는, 하버드 연구자 에이미 에드먼슨이 심리적 안전감이라 부르는 것에 달려 있습니다. 처벌받거나 작아진 기분이 들 일 없이 목소리를 내고, 질문하고, 의심을 인정해도 된다는 공유된 감각이죠. 불확실하고 빠르게 움직이는 시대에 관한 에드먼슨의 요점은 단호합니다. 당신은 더 이상 두려움으로 이끌 수 없습니다. 그것은 더는 동기 부여 수단으로 작동하지 않고, 땅이 흔들릴 때 가장 필요한 바로 그 솔직함을 닫아 버립니다.
변화의 시기에 안전감은 깨지기 쉽고 무심코 부서지기 쉽습니다. 몇 가지가 그것을 지켜 줍니다.
- 누군가 걱정을 꺼내면, 그것을 도전이 아니라 선물로 다루세요. "그 말 해 줘서 고마워요"는 아무 비용도 들지 않으면서 모든 것을 바꿉니다.
- 그들이 묻기를 당신이 바랐던 질문이 아니라, 실제로 던져진 질문에 답하세요.
- 모르면, 소리 내어 "모르겠습니다"라고 말하세요. 자기 지식의 한계를 인정할 수 있는 리더는 다른 모두에게도 정직해도 된다는 허락을 줍니다.
- 반론을 제기한 사람을 결코 본보기로 삼지 마세요. 방 안 전체가 그에게 무슨 일이 벌어지는지 지켜보고 있고, 그에 맞춰 자신의 정직함을 조정할 겁니다.
모든 것을 말해 줄 수 없을 때 할 일
때로는 정말로 전체 그림을 공유할 수 없습니다. 법적 이유, 아직 성사되지 않은 거래, 당신의 권한 위에 있는 결정들. 바로 여기서 리더들이 가장 자주 조용해지고, 조용해지는 것이 가장 큰 해를 끼칩니다.
당신은 정직하면서도 선을 그을 수 있습니다. 이렇게 해 보세요. "이 중에는 제가 아직 말씀드릴 수 없는 부분들이 있고, 아닌 척하지 않겠습니다. 여기 제가 말씀드릴 수 있는 전부가 있고, 여기 제가 더 말씀드릴 수 있으리라 예상하는 때가 있습니다." 그 경계의 존재를 이름 붙이는 것 자체가 일종의 존중입니다. 그것은 사람들에게, 경계가 거기 없는 척하며 그들의 지성을 모욕하지 않겠다고 말하는 것입니다.
그리고 계속 나타나세요. 변화는 단 한 번의 발표가 아닙니다. 그것은 몇 주에 걸친 백 개의 작은 신호이며, 신뢰는 그 후속 실행 속에서 쌓이거나 무너집니다. 지속적 변화에 관한 HBR의 최근 연구는, 변화가 어쩌다 일어나는 사건이기를 멈추고 일의 한결같은 날씨가 되었으며, 그래서 당신이 입을 떼기도 전에 사람들이 이미 지치고 경계하고 있다는 점을 짚습니다. 팀을 자기 곁에 붙드는 리더는, 계속 모습을 드러내고, 사람들이 처음에 흔들려 흡수하지 못할 때 메시지를 되풀이하며, 하겠다고 말한 것을 하는 사람들입니다.
당신 자신의 한결같음에 관한 한마디
당신이 갖고 있지 않은 차분함을 방 안에 줄 수는 없습니다. 자기 불안으로 떨면서 들어가면, 사람들은 당신 메시지의 단 한 마디를 붙잡기 전에 그 불안부터 옮겨 받습니다. 그러니 힘든 대화 전에, 먼저 자기 몸부터 가라앉히세요. 느린 숨 한 번. 바닥에 닿은 두 발. 들어가기 전 혼자만의 1분. 목표는 아무것도 느끼지 않는 게 아닙니다. 당신의 두려움이 아니라 당신의 한결같음이 옮겨 가는 것이 되도록, 충분히 조절된 상태가 되는 것입니다.
이것은 무거운 일이고, 불확실성이 길게 이어지면 당신을 갈아 없앨 수 있습니다. 당신 자신의 부담 신호에 주의를 기울이세요. 힘든 시기를 이끄는 무게가 당신의 잠, 건강, 혹은 사랑하는 사람들에게 새어 들고 있다면, 그건 의사나 치료자, 혹은 믿는 사람과 털어놓고 이야기할 가치가 있습니다. 팀을 변화 속에서 데려가는 것은 진짜 노동입니다. 당신 또한 그것을 위해 지원이 필요해도 됩니다.
당신 앞의 사람들은 슬라이드 자료의 거의 아무것도 기억하지 못할 겁니다. 그들은 당신이 자신의 눈을 마주 보며 진실을 말했는지, 그리고 다음 주에, 또 그다음 주에 돌아왔는지를 기억할 겁니다. 그것이 바로 변화를 잘 전한다는 것의 실체입니다. 완벽한 메시지가 아닙니다. 끝까지 남은 누군가가 전한, 믿을 만한 메시지입니다.
출처
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change