가장 힘든 순간들을, 인간답게 다루기

사람들에게 힘든 무언가를 전해야 하는 전날 밤이면 찾아오는 특유의 두려움이 있습니다. 당신은 말을 연습합니다. 새벽 네 시에 깨어 그 대화를 다시 돌려 봅니다. 당신의 일부는 그것이 가까스로 진실일 정도로 부드럽게 누그러뜨리고 싶어 하고, 또 다른 일부는 아무도 반응할 틈이 없을 만큼 빨리 끝내 버리고 싶어 합니다. 두 본능 모두 그들이 아니라 당신을 보호하려는 것입니다.

이것은 아무도 자청하지 않지만 누구나 결국 마주하게 되는 일입니다. 한 차례의 정리해고. 사람들이 1년을 쏟아부은 프로젝트의 중단. 당신이 존경하는 사람들의 삶을 뒤죽박죽으로 만드는 조직 개편. 당신이 정말로 예측할 수 없는 미래, 그리고 그럼에도 그것에 대해 무언가 말해 주기를 바라며 당신을 바라보는 팀.

당신은 그 소식을 좋게 만들 수 없습니다. 그 부분은 정해져 있습니다. 여전히 온전히 당신의 몫인 것은, 그 소식이 어떻게 가닿는가, 그리고 반대편에 있는 사람들이 인간으로서 걸어 나가느냐 아니면 장부의 한 항목처럼 걸어 나가느냐입니다. 그 차이는 들리는 것보다 크고, 그 순간보다 더 오래 지속됩니다.

잘못 다뤘을 때의 대가는 시끄럽지 않고 더디게 온다

힘든 발표가 잘못되면, 당신은 보통 그날 오후에 그 대가를 치르지 않습니다. 몇 달에 걸쳐 치릅니다.

예를 들어 서툰 정리해고의 피해는 떠나는 사람들에게만 닥치지 않습니다. 그것은 남아서 그 일이 어떻게 처리되는지 지켜본 사람들에게 닥칩니다. 하버드 비즈니스 리뷰는 정리해고를 자비롭게 전달하는 방법에 관해 쓰면서, 당장의 실무에 집중할 때 잊기 쉬운 무언가를 지적합니다. 남는 사람들은 그 전 과정을, 자기 차례가 왔을 때 자신이 어떻게 대우받을지에 대한 예고편으로 읽고 있다는 것입니다. 신뢰와 사기, 그리고 이 회사에 최선을 다하려는 의지는 다음 분기에 곧바로 되돌아오지 않습니다. 그것들은 다시 세워진다 해도 천천히 세워집니다.

이름 붙일 만한 관련된 함정이 있습니다. 나쁜 소식에 관한 연구에는 그것을 가리키는 직설적인 별명이 있습니다. 우리는 전령을 쏜다는 것입니다. 달갑지 않은 정보를 전하는 사람은, 그 결정과 아무 상관이 없을 때조차 더 가혹하게 평가받습니다. 이를 알기에, 유혹은 숨는 것입니다. 이메일을 보내고 사라지기. HR에게 맡기기. 애매하게 굴기. 그 모든 행동은 한 시간 동안 당신을 보호하지만, 정작 당신에게 필요한 것, 즉 이 일이 끝났을 때에도 사람들이 귀 기울일 수 있는 사람으로 남아 있는 것을 대가로 치르게 합니다.

땅이 흔들릴 때 사람들이 정말로 묻는 것

사람들이 소리 내어 묻는 질문 밑에는, 대개 입 밖에 내지 않는 질문 하나가 있습니다. *나는 여기서 안전한가? 당신이 내게 하는 말을 믿을 수 있나?*

심리적 안전감을 평생 연구해 온 하버드 교수 에이미 에드먼슨은 거의 직관에 반하는 점을 짚습니다. 그 안전감은 상황이 불확실할 때 *덜*이 아니라 *더* 중요해진다는 것입니다. 길이 분명할 때 사람들은 대체로 스스로 방향을 잡을 수 있습니다. 그렇지 않을 때, 그들은 두려운 질문을 던지고, 걱정된다고 인정하고, 그것으로 처벌받지 않으면서 솔직한 답을 들을 수 있어야 합니다. 그리고 그녀는 무엇이 더 이상 통하지 않는지에 대해 직설적입니다. 당신은 두려움으로 이끌 수 없습니다. 동기 부여 수단으로서도, 예측할 수 없는 세상에서 사람들로부터 좋은 성과를 끌어내는 방법으로서도, 그것은 그저 실패합니다.

압박 속의 본능은 단단히 틀어쥐는 것입니다. 메시지를 통제하고, 질문을 제한하고, 가지지도 않은 확신을 내비치는 것 말입니다. 그 본능은 거의 언제나 틀렸습니다. 흔들린 팀을 안정시키는 것은 당신이 꾸며 내는 자신감이 아닙니다. 그것은 그들이 느낄 수 있는 정직함입니다.

그 대화를 헤쳐 나가는 방법

이것을 고통 없게 만드는 대본은 없습니다. 하지만 사람을 존중하는 형태는 있고, 그것은 한 사람에게 말하든 삼백 명에게 말하든 통합니다.

힘든 말을 일찍, 그리고 분명하게 하기

그것을 묻어 두지 마세요. 누군가의 삶을 바꾸는 부분에 이르기 전에 시장 상황에 관한 5분짜리 배경 설명으로 시작하지 마세요. 사람들은 나쁜 소식을 들을 수 있습니다. 그들이 견딜 수 없는 것은, 이미 그것이 다가오고 있음을 알면서, 당신이 빙빙 도는 동안 방 안에 앉아 있는 것입니다. 진실을 분명한 말로 먼저 전한 다음 설명하세요. "우리는 이 프로젝트를 접습니다. 이것이 당신에게 무엇을 의미하는지, 그리고 왜 그런지 말씀드리겠습니다."

아는 것을 말하고 모르는 것을 인정하기

막연한 안심시키기는 거짓말로 읽힙니다. 보통 실제로 거짓말이기 때문입니다. "다 잘될 거예요"는 당신이 약속할 수 있는 것이 아니고, 사람들도 그것을 압니다. 훨씬 더 안정적인 것은 정직한 버전입니다. "이건 결정됐습니다. 이건 아직 아닙니다. 추가 소식은 언제 듣게 될지 말씀드리고, 그건 저한테서 듣게 될 겁니다." 예측 가능성은 소식이 나쁠 때조차 당신이 줄 수 있는 선물입니다. 무엇이 언제 오는지 아는 사람은 그것에 대비할 수 있습니다. 추측만 하도록 남겨진 사람은 그저 헛돕니다.

그들의 불편을 서두르게 함으로써 당신 자신의 불편을 관리하지 않기

나쁜 소식을 전한 뒤의 침묵은 거기 있어야 하는 것입니다. 그것이 머물게 두세요. 그것을 변명으로 채우거나 그들의 감정을 대신 해결해 주려 하지 마세요. 누군가 화를 낸다면, 그것은 허용됩니다. 누군가 침묵에 잠긴다면, 그것 또한 허용됩니다. 그 순간 당신의 일은 방 안에 머무는 것이지, 불편에서 말로 빠져나오는 것이 아닙니다. 조직 연구자 로버트 서튼과의 하버드 비즈니스 리뷰 인터뷰 한 편이 묘사하듯, 힘든 결정을 잘 이끄는 것은 대체로 사람들을 존엄과 정직으로 대하는 것입니다. 그렇게 하지 않는 편이 더 쉬울 때조차, 아니 특히 그럴 때 말입니다.

당신 자신의 경보를 방 안에 들이지 않기

당신이 무엇을 지니고 있든, 방은 그것을 옮아 갑니다. 당신이 자기 자신의 패닉으로 진동하며 들어가면, 그 패닉을 앞에 있는 모두에게 건네주는 것입니다. 이것은 무감각해지거나 아무것도 느끼지 않는 척하는 것이 아닙니다. 먼저 당신 자신을 충분히 조절하는 것 — 느린 숨 한 번, 발은 바닥에 — 그래서 방 안의 안정감이 진짜이고 그것이 당신에게서 나오도록 하는 것입니다.

발표 중에만이 아니라 그 후에도 연락이 닿게 있기

발표는 끝이 아니라 시작입니다. 가장 중요한 질문들은 흔히 하루 뒤에, 충격이 가시고 현실적인 두려움이 자리 잡을 때 나옵니다. 당신을 찾기 쉽게 하세요. 후속으로 챙기세요. 사람들이 따뜻하게 기억하는 리더는 완벽한 소식을 전한 사람이 아닙니다. 힘든 부분이 끝났다고 해서 사라지지 않은 사람입니다.

힘든 순간이 당신에게 일어나고 있을 때

때로는 당신이 그 소식을 전하는 사람이 아닙니다. 당신이 그것을 받는 사람이고, 그러면서도 당신 자신의 발판이 사라진 채로 팀을 하나로 붙들어야 합니다.

다른 누구에게나 베풀 정직함을 당신 자신에게도 베푸세요. 오늘 모든 답을 갖고 있지 않아도 괜찮습니다. 당신은 팀에게 진실을 말할 수 있습니다. "저도 아직 이걸 받아들이는 중이고, 곧 더 알게 될 거예요"를 포함해서 말이죠. 그것은 약함이 아닙니다. 매끄럽게 다듬은 버전이라면 거짓되게 들렸을 텐데, 사람들이 당신을 믿게 해 주는 바로 그것입니다. 안정감은 당신이 그것을 더 이상 느끼지 않게 되었다는 뜻이 아닙니다. 당신의 두려움을 모두의 문제로 만들지 않기로 결심했다는 뜻입니다.

그리고 다른 모두의 발판을 붙들고 있는 동안 당신 자신의 발판도 지키세요. 가능하면 잠을 자세요. 그 상황 바깥의 누군가와 이야기하세요. 연료가 바닥난 채로 차분한 존재가 될 수는 없습니다.

이것이 일보다 더 커지는 지점

대부분의 힘든 대화는 견뎌 낼 수 있고, 그에 따르는 긴장의 대부분은 지나갑니다. 때로는 지나가지 않습니다. 걷히지 않는 무게를 지니고 있다면, 두려움이나 불면이나 밋밋한 잿빛이 당신을 집까지 따라와 몇 주씩 머문다면, 그것은 진지하게 받아들일 만합니다. 직장에서의 힘든 시기는 조용히 더 무거운 무언가로 기울 수 있습니다. 당신에게도, 당신 팀의 누군가에게도 말이죠. 그리고 그것은 강인함의 실패가 아닙니다. 그것은 한 사람이 좋은 대화가 줄 수 있는 것보다 더 많은 지지를 필요로 한다는 신호입니다.

조용해진 동료, 절망감이 상황보다 더 커 보이는 동료에게 주의를 기울이세요. 당신이 그것을 해결할 필요는 없습니다. 하지만 그것을 진지하게 받아들이고, 어떻게 지내는지 직접 묻고, 진짜 도움 — 의사, 치료 전문가, 위기 상담 전화 — 쪽으로 안내해야 합니다. 당신 자신에게도 마찬가지입니다. 지지에 손을 뻗는 것은 당신이 강하기를 멈춘 순간이 아닙니다. 그것은 흔히 압박받는 사람이 할 수 있는 가장 또렷한 일입니다.

가장 힘든 순간들은 당신이 아무리 뛰어나도 찾아올 것입니다. 그것은 당신이 고를 수 없습니다. 당신이 고를 수 있는 것은 오직, 반대편에 있는 사람들이 잘 다루어졌다고 느꼈는가, 아니면 인간답게 느꼈는가뿐입니다. 두 번째를 고르세요. 그것은 이 모든 일 중에서 당신이 제대로 해서 다행이라고 여기게 될 부분입니다.

출처

• Harvard Business Review, Layoffs Are Painful. But You Can Communicate Them Compassionately.
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world