Verantwoordelijkheid zonder angst: hoe je mensen aan hoge normen houdt en ze toch veilig laat voelen

Een project heeft zijn deadline gemist. Je moet praten met de persoon die er de eigenaar van is. Merk op wat er in je borst gebeurt nog voordat het gesprek zelfs maar begint. Er is een verkramping, een kleine angst, misschien een ingestudeerde strengheid die je aan het passen bent. En als jij dat voelt, stel je dan eens voor wat zij voelen als ze binnenkomen.

Dit is de valkuil die de meesten van ons hebben geërfd. Ergens onderweg leerden we dat iemand ter verantwoording roepen betekent dat je hem ongemakkelijk genoeg maakt zodat hij niet nog eens de fout in gaat. Angst als leermiddel. Het is een oud idee, en het werkt meestal niet. Bange mensen denken niet op hun best na. Ze verbergen problemen, ze steken hun hand niet meer op, en ze steken energie in het managen van jouw reactie in plaats van het oplossen van de zaak.

Er is een betere manier om dit aan te pakken, en die is niet zachter. Die is veeleisender. Je kunt om uitstekend werk vragen en mensen zich tegelijkertijd veilig laten voelen. Die twee dingen staan niet op gespannen voet met elkaar. Goed gedaan hebben ze elkaar juist nodig.

Waarom angst averechts werkt

Wanneer iemand zich echt bedreigd voelt, neemt het snelle, defensieve deel van zijn brein het stuur over en valt het zorgvuldige, probleemoplossende deel stil. Dat is nuttig als er een auto op je af komt. Het is verschrikkelijk om een fout onder ogen te zien of te ontwarren wat er misging bij een lancering.

Dus de dynamiek die jij in de kamer neerzet, bepaalt wat je daadwerkelijk terugkrijgt. Begin je met schuld, dan krijg je een verdedigde, halve waarheid over wat er gebeurde, want het hele systeem van die persoon is druk bezig hem tegen jou te beschermen. Begin je met kalmte, dan krijg je het echte verhaal, en dat is het enige dat je daadwerkelijk kunt oplossen.

Onderzoeker Amy Edmondson, die tientallen jaren goedpresterende teams heeft bestudeerd, noemt het ontbrekende ingrediënt psychologische veiligheid: het gedeelde gevoel dat je iets kunt zeggen, een fout kunt toegeven of om hulp kunt vragen zonder daarvoor vernederd of gestraft te worden. Het gaat niet over comfortabel zijn of het rustig aan doen. Het gaat om het wegnemen van de angst die mensen tegenhoudt om de waarheid te vertellen.

Twee knoppen, niet één

Dit is het stuk dat het hele idee anders laat zien.

Het is verleidelijk om veiligheid en verantwoordelijkheid voor te stellen op één schuifregelaar. Draai je de warmte omhoog, dan moet je wel de normen verlagen. Vraag je meer, dan moet je het wel enger maken. Het werk van Edmondson laat zien dat dat het verkeerde mentale model is. Het zijn twee aparte knoppen, en je zet elke knop op zichzelf.

Stel je een eenvoudig raster voor. De ene as is hoe veilig mensen zich voelen. De andere is hoe hoog de lat ligt.

• Weinig veiligheid, lage lat. Niemand is bang en niemand rekt zich uit. Mensen komen opdagen, doen het minimum en haken stilletjes af. Noem het apathie.
• Veel veiligheid, lage lat. Iedereen is comfortabel en vriendelijk en het werk is middelmatig. Het voelt prettig. Het leidt nergens toe.
• Weinig veiligheid, hoge lat. De normen zijn hard en de sfeer is gespannen. Dit is de kwadrant die op angst gebaseerde managers per ongeluk creëren. Mensen zijn gespannen, dus verbergen ze problemen, en de hoge lat wordt nooit echt gehaald.
• Veel veiligheid, hoge lat. Mensen voelen zich veilig genoeg om risico's te nemen en de waarheid te vertellen, en ze weten dat het werk er echt toe doet. Edmondson noemt dit de leerzone, en dat is waar de beste teams leven.

De stap die de meeste leiders moeten zetten is niet kiezen tussen vriendelijk en veeleisend zijn. Het is beide knoppen tegelijk omhoog draaien. Haal je voet van de angst, en houd je voet stevig op de normen.

Wat verantwoordelijkheid eigenlijk betekent

Een deel van het probleem is het woord zelf. "Ter verantwoording geroepen" is gaan klinken als "staat op het punt gestraft te worden". Maar de bruikbare versie ligt dichter bij eigenaarschap: iemands eigen toewijding om werk te leveren waar hij trots op is, en om er eerlijk verantwoording over af te leggen hoe het ging.

Daar kun je iemand niet toe dwingen. Eigenaarschap groeit bij mensen die zich vertrouwd en helder voelen. Wat betekent dat het echte werk van een team verantwoordelijk houden lang gebeurt voordat er iets misgaat.

Wees concreet over de lat

De meeste "verantwoordelijkheidsproblemen" zijn eigenlijk helderheidsproblemen. Mensen kunnen geen doel raken dat ze nooit is getoond. Voordat een stuk werk begint, wees duidelijk over hoe goed eruitziet, wat af betekent, wanneer het klaar moet zijn, en waar je naar zult kijken. Vage verwachtingen gevolgd door scherpe teleurstelling is een van de snelste manieren om mensen te leren dat je niet veilig bent.

Scheid het werk van de waarde

Wanneer iets tekortschiet, praat dan over het werk. De beslissing, de gemiste stap, het resultaat. Niet het karakter van de persoon. "Dit kwam te laat binnen en we misten het moment" is een feit waar jullie samen naar kunnen kijken en dat jullie kunnen oplossen. "Je bent niet betrouwbaar" is een oordeel, en oordelen zorgen ervoor dat mensen zich gaan verdedigen in plaats van herstellen.

Ga naar nieuwsgierigheid vóór oordeel

Als je nog niet weet waarom iets scheefliep, vraag dan voordat je concludeert. "Neem me eens mee door wat er gebeurde" brengt je verder dan "waarom heb je dit niet aangepakt". Vaak is er een reden die je niet kon zien, een ontbrekende overdracht, een verkeerde aanname, ergens anders een brand. Je kunt niet oplossen wat je niet begrijpt, en je zult het niet begrijpen als de persoon te bang is om het je te vertellen.

Een gesprek dat beide vasthoudt

Wanneer je een echte misser wél moet aankaarten, kan de structuur de veiligheid voor je dragen. Ongeveer zo:

1. Benoem wat je hebt waargenomen, ronduit en zonder een toespraak. De feiten, niet jouw verhaal over de feiten.
2. Zeg waarom het ertoe doet. Verbind het met het werk, het team, de mensen die erop rekenden. Dit is waar de hoge lat leeft.
3. Geef hun het woord. Vraag oprecht naar hun kijk, en laat die de jouwe veranderen als dat zo hoort.
4. Land samen op wat er nu komt. Eén of twee concrete dingen, bij naam toegewezen, met een tijd eraan gekoppeld.
5. Sluit af met vertrouwen in hen. "Ik weet dat je dit kunt krijgen waar het moet zijn" is geen zachte beleefdheid. Het is de boodschap die zegt dat dit over het werk ging, niet over het intrekken van je vertrouwen.

Die laatste stap is wat de meeste mensen overslaan, en het is de stap die bepaalt of de persoon vertrekt met een opgelucht gevoel of geveld.

Begin bij jezelf

Niets hiervan werkt als je het alleen op andere mensen toepast.

Een team leest wat zijn leider doet veel meer dan wat zijn leider zegt. Als je je eigen missers hardop erkent, de beslissing die je verkeerd nam, de prioriteit die je slecht stelde, dan maak je het gewoon en overleefbaar om verantwoordelijk te zijn. Als je stil en defensief wordt wanneer jij degene bent die de fout in ging, dan leert iedereen dat schuld toegeven hier gevaarlijk is, en gaat de waarheid ondergronds.

Gallup, dat leiderschap heeft bestudeerd over honderden functies, ontdekte dat verantwoordelijkheid een van de zwakste competenties is die leiders hebben, en dat de leiders die het goed doen teams hebben die opvallend meer betrokken zijn, niet minder. Mensen nemen een hoge lat die eerlijk wordt vastgehouden niet kwalijk. Ze komen ernaartoe, en ze blijven meestal langer.

Als het patroon niet verschuift

Veiligheid betekent niet geen consequenties. Als je duidelijk bent geweest, eerlijk bent geweest, steun hebt geboden, en hetzelfde probleem zich blijft herhalen, dan is een echte consequentie, een herverdeling, een formeel gesprek, soms een afscheid, zelf een vorm van respect voor de mensen die de lat wél halen. De norm beschermen is onderdeel van het werk.

En als een gesprek ergens afdwaalt naar iets groters dan het werk, als iemand duidelijk worstelt, overweldigd is of niet in orde is, dan is dat geen prestatieprobleem om te managen. Dat is een mens om te steunen. Stap even uit de managersrol, luister, en wijs hem naar echte hulp, de steunbronnen van je organisatie of een professional, in plaats van te proberen je er met coaching doorheen te werken. Weten waar jouw rol eindigt hoort bij goed leiderschap.

De leiders die mensen zich herinneren waren niet degenen die hen bang maakten om te presteren. Het waren degenen die geloofden dat ze tot meer in staat waren en het veilig maakten om daarachter te komen. Dat kun jij zijn. Het begint in het volgende moeilijke gesprek dat je hebt, en in de temperatuur die je ervoor kiest mee te brengen.

Bronnen

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness