Snelle tips
- Doe het gunstje van vijf minuten zonder scorebord.
- Vraag wat ja zeggen hen echt kost.
- Bedank degene die je vertelt dat je ongelijk hebt.
Je ziet precies wat er moet gebeuren. De oplossing is duidelijk, de deadline is krap, en het enige wat tussen het plan en het resultaat in staat, is een handvol mensen die niet voor jou werken. Je kunt het ze niet toewijzen. Je kunt niet escaleren zonder dat het lijkt alsof je over hun hoofd heen gaat. Dus doe je het ding dat de meesten van ons doen: je pleidooi harder, luider en grondiger maken, en toekijken hoe het landt met een beleefd knikje en helemaal geen verandering.
Dit is de dagelijkse realiteit van werk. Het organigram zegt het ene over wie er macht heeft, en de werkelijke stroom van het werk zegt iets compleet anders. Projecten kruisen teams. Beslissingen hebben een collega in een andere afdeling nodig, een leverancier, een hoge persoon die boven je staat, een collega die al kopje-onder gaat. Bijna niemand van hen kan bevolen worden. En toch krijgen bepaalde mensen het steeds opnieuw gedaan. Die mensen zijn niet luider of hoger in rang. Ze hebben gewoon iets geleerd over hoe invloed werkt wanneer gezag geen optie is.
Het goede nieuws is dat het te leren valt, en het meeste ervan heeft heel weinig te maken met overtuigend zijn op het moment zelf.
Gezag is een klein deel van waarom mensen ja zeggen
Wanneer we ons invloed voorstellen, stellen we ons meestal de pitch voor. Het goed opgebouwde argument, de slide die de zaal wint. Dat doet minder ertoe dan je zou denken.
Robert Cialdini bracht decennia door met bestuderen waarom mensen werkelijk met dingen instemmen, en gezag is slechts een van meerdere krachten die meespelen, vaak een ondergeschikte. Twee van de andere doen veel meer stil werk in het dagelijks leven. De eerste is wederkerigheid: mensen voelen een echte aandrang om iets terug te geven aan wie hun eerst iets heeft gegeven. De tweede is sympathie: we zeggen sneller ja tegen mensen die we kennen, vertrouwen en met wie we een oprechte band voelen. Geen van beide vereist een titel. Beide worden in de loop van de tijd opgebouwd, in gewone interacties, ruim voordat het moment komt dat je iets nodig hebt.
Dat herkadert het hele probleem. Als je pas aan invloed denkt wanneer je een gunst nodig hebt, start je de motor koud. De mensen die een ja krijgen, hebben meestal maandenlang kleine stortingen gedaan, zonder de score bij te houden, zodat wanneer ze eindelijk vragen, de relatie al in hun voordeel overhelt.
Geef eerst, en meen het
Hier wordt wederkerigheid verkeerd begrepen. Het is geen truc waarbij je iemand een berekende gunst bewijst zodat hij je iets verschuldigd is. Mensen voelen dat aan, en het tast juist het vertrouwen aan dat je probeert op te bouwen.
Adam Grant, die dit bestudeert aan Wharton, deelt mensen in ruwe patronen in: gevers, die helpen zonder een telling bij te houden; nemers, die manoeuvreren om meer te krijgen dan ze geven; en matchers, die gunst voor gunst ruilen. Zijn onderzoek bracht iets aan het licht dat mensen verrast. Gevers clusteren aan beide uiteinden van het successpectrum. Degenen die opbranden en uitgebuit worden, zijn gevers. Net als degenen helemaal aan de top. Het verschil zit hem niet in of je geeft. Het zit hem in of je geeft op een manier die houdbaar is en niet naïef, royaal als standaard maar geen deurmat voor nemers.
Hoe dit er in de praktijk uitziet, is weinig flitsend en heel effectief:
- Wees de persoon die hardop credit deelt, zeker wanneer de ander niet in de kamer is.
- Maak de introductie, stuur het nuttige artikel door, signaleer het ding dat op het punt staat hun probleem te worden voordat het dat wordt.
- Doe de gunst van vijf minuten zonder voorwaarden. Een snelle blik erop, een warme introductie, een helder antwoord. Het kost je bijna niets en landt als echte hulp.
- Help op manieren die passen bij hoe de ander werkelijk hulp wil, niet op de manier die voor jou het makkelijkst is om te geven.
Niets hiervan is theater. Mensen voelen het verschil tussen iemand die goodwill opbouwt en iemand die schuldbekentenissen verzamelt. De eerste verdient vertrouwen. De tweede verdient een reputatie.
Vertrouwen is de echte munt
Onder wederkerigheid en sympathie ligt iets fundamentelers, en dat is het ding dat mensen die niet naar je hoeven te luisteren werkelijk in beweging brengt. Vertrouwen ze je. Niet in de warme, knuffelige zin. In de praktische zin: als jij zegt dat iets waar is, is het dan waar? Als je je ergens aan verbindt, gebeurt het dan? Als je het oneens bent, doe je het dan recht voor zijn raap, of glimlach je en ondermijn je ze later?
Vertrouwen als dat wordt opgebouwd via honderd kleine, saaie bewijzen. Je doet wat je zei te zullen doen. Je bent eerlijk over wat je niet weet. Je verkoopt niet te veel. Je brengt het slechte nieuws zelf in plaats van ze het te laten ontdekken. Je bent in de vergadering dezelfde persoon als op de gang. Elk daarvan is op zichzelf vergeetbaar. Opgestapeld over de tijd maken ze je tot iemand wiens woord gewicht draagt, en dat is precies wat invloed is.
Er is een keerzijde die het benoemen waard is, want daar sterft veel beoogde invloed. Één gebroken belofte, één moment van credit pakken dat niet het jouwe was, één keer dat je de waarheid verdraaide om een punt te winnen, en de rekening leegt sneller dan hij zich vulde. Vertrouwen is traag op te bouwen en snel uit te geven. Mensen die echte invloed hebben, bewaken het zorgvuldig.
Maak het veilig om nee te zeggen, en om te zeggen wat ze echt denken
Hier is een subtiele. Mensen staan veel meer open voor invloed van iemand bij wie ze zich veilig voelen. Als tegen je ingaan gevaarlijk is, als het oneens zijn beantwoord wordt met defensiviteit of een koude schouder, lijnen mensen zich niet echt met je uit. Ze houden alleen op je de waarheid te vertellen. Je krijgt meegaandheid, geen toewijding, en meegaandheid verdampt op het moment dat je wegkijkt.
Amy Edmondson aan de Harvard Business School heeft een loopbaan besteed aan wat zij psychologische veiligheid noemt, het gedeelde gevoel in een groep dat je niet gestraft of vernederd wordt voor het van je laten horen met een vraag, een zorg of een halfgevormd idee. Haar werk, en een grote studie van Google die op dezelfde plek uitkwam, bevond het een van de sterkste dingen die teams die presteren scheidt van teams die dat niet doen. Het mechanisme is simpel. Wanneer mensen zich veilig voelen, zeggen ze het echte ding. Ze brengen het probleem vroeg naar boven, geven de fout toe, bieden het betere idee aan. Wanneer ze zich niet veilig voelen, gaat dat allemaal ondergronds.
Je hoeft geen team te leiden om dit te scheppen in je eigen hoek van de kamer. Je kunt het één relatie tegelijk doen.
- Vraag bewust om de tegenwerping. “Waar heb ik het hier mis?” of “Wat zie ik niet?” — en bedank dan ook echt de persoon die het je vertelt.
- Reageer goed de eerste keer dat iemand je iets ongemakkelijks brengt. Dat ene moment leert hun of het veilig is om het opnieuw te doen.
- Geef je eigen fouten ronduit toe. Het geeft iedereen om je heen toestemming om mens te zijn, en mensen vertrouwen iemand die kan zeggen “dat had ik mis”.
- Scheid het idee van de persoon. Je kunt een idee uit elkaar halen zonder iemand het gevoel te geven uit elkaar gehaald te worden.
Doe dit consequent en mensen beginnen je de waarheid te brengen. Zodra ze je de waarheid vertellen, kun je werkelijk uitkomsten beïnvloeden, want je weet eindelijk wat er echt aan de hand is.
Begrijp wat ze met zich meedragen
Veel mislukte overtuiging is eigenlijk gewoon een gebrek aan nieuwsgierigheid. We komen opdagen met onze oplossing volledig gevormd en proberen die door te drukken bij iemand wiens werkelijke situatie we ons nooit de moeite hebben getroost te leren kennen.
Voordat je de vraag stelt, zoek uit waar de ander tegenaan loopt. Waarop worden ze afgerekend? Wat ligt er al op hun bord? Wat ging er mis de laatste keer dat iemand zoiets probeerde? Wat kost een ja hun, in tijd, risico of politiek kapitaal? Mensen verzetten zich zelden tegen je idee omdat het slecht is. Ze verzetten zich omdat ja zeggen duur voor hen is op een manier waar je geen rekening mee hebt gehouden. Wanneer je je verzoek kunt inkaderen in termen van waar zij om geven, en de kosten van instemmen verlaagt, ben je niet meer aan het duwen. Je biedt iets aan dat ook hen helpt.
Dit is ook waar luisteren meer doet dan praten ooit zou kunnen. De vragen die je stelt, en het feit dat je de antwoorden oprecht wilde, doen vaak meer om iemand voor je te winnen dan welk pleidooi je ook had kunnen opbouwen.
De eerste nee is zelden het laatste woord
Mensen die goed invloed hebben, zijn niet degenen die nooit nee horen. Het zijn degenen die een nee niet behandelen als het einde van het gesprek. Een eerste nee betekent vaak “niet zo”, of “niet nu”, of “ik begrijp nog niet waarom dit voor mij belangrijk is”. Geen daarvan zijn muren. Het is informatie.
Dus wanneer je een zachte nee krijgt, word nieuwsgierig in plaats van defensief. Wat is de echte aarzeling? Is het timing, risico, kosten, een slechte ervaring uit het verleden, of iets wat ze niet hardop kunnen zeggen? Je kunt vaak een kleinere versie van de vraag vinden waarop ze vandaag ja kunnen zeggen, een proef, een enkele stap, een test met lage inzet. Een kleine ja doet twee dingen. Het brengt het ding vooruit, en het laat de relatie jouw kant op overhellen, zodat de volgende vraag makkelijker is dan de laatste.
Er zit een geduld in dit alles dat moeilijk is wanneer je onder druk staat. Invloed stapelt zich op. De collega die je vorig kwartaal hielp, is degene die voor je instaat in een vergadering waar je niet eens bij bent. De manager aan wie je eerlijk slecht nieuws bracht, is degene die jouw inschatting vertrouwt wanneer de volgende afweging close is. Je ziet bijna nooit het rendement op de dag dat je het verdient. Je ziet het later, in kamers waarvan je niet wist dat ze over jouw reputatie beslisten. Dat is de stille reden waarom de gestage, royale, betrouwbare mensen invloed lijken op te bouwen terwijl de mensen die er rechtstreeks achteraan jagen het nooit helemaal te pakken krijgen.
Wanneer invloed niet het juiste gereedschap is
Een paar eerlijke grenzen, want anders doen alsof zou je geen plezier doen.
Sommige dingen hebben werkelijk gezag nodig, en proberen je er met invloed omheen te bewegen is traag en frustrerend. Als een beslissing een budget vereist dat jij niet beheerst of een beleid dat alleen een leider kan instellen, is de zet om de persoon te beïnvloeden die wel dat gezag heeft, niet om te blijven malen op de mensen die je niet kunnen helpen.
En sommige situaties gaan helemaal niet over invloed. Als een collega je pest, als je gevraagd wordt iets onethisch te doen, als een werkplek je gestaag uitput, dan zijn dat geen problemen die met betere verstandhouding en meer goodwill op te lossen zijn. Dat is een moment om een stevige grens te stellen, vast te leggen wat er gebeurt, en te praten met iemand die werkelijk kan handelen, een manager die je vertrouwt, HR, of een persoon buiten de situatie. Stress die je mee naar huis neemt, die aan je slaap of aan je gevoel van wie je bent vreet, verdient meer dan een werkplektactiek. Het doorpraten met een arts, een therapeut, of iemand die je vertrouwt, is geen bekentenis dat je het niet aankon. Het is hoe mensen overeind blijven wanneer de situatie groter is dan welke enkele vaardigheid ook kan oplossen.
Echte invloed is stiller dan hij van buitenaf lijkt. Het is het vertrouwen dat je hebt opgespaard, de hulp die je hebt gegeven zonder factuur, de veiligheid die mensen om je heen voelen, de oprechte aandacht die je hebt geschonken aan wat zij nodig hebben. Bouw die op wanneer er niets op het spel staat, en ze zullen er zijn op de dag dat alles op het spel staat.
Bronnen
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)