Как сохранять нейтралитет, когда двое из ваших подчинённых не ладят

Двое людей, с которыми вы работаете, не ладят, и почему-то это стало вашей проблемой. Может, один из них первым перехватил вас в коридоре и изложил свою версию. Может, оба, по отдельности, и две истории едва ли описывают одно и то же событие. В любом случае вы чувствуете тягу. Кто-то звучит разумнее. Кто-то, кто вам больше нравится или кому вы больше доверяете, явно потерпевшая сторона. Ваш инстинкт уже кренится, а другой человек ещё даже не заговорил.

Этот крен — то, за чем стоит следить. Стоит вам тихо решить, кто прав, и вы перестаёте быть тем, кто может помочь, и становитесь ещё одним участником ссоры. Трудная часть стояния посередине не в том, чтобы говорить. А в том, чтобы сопротивляться очень естественному порыву разрешить собственный дискомфорт, поспешив к приговору.

Нейтральный не значит холодный, и не значит, что у вас нет мнений. Это значит, что вы придерживаете мнения достаточно долго, чтобы оба человека почувствовали себя по-настоящему услышанными, и то, что произойдёт дальше, было чем-то, к чему они приложили руку, а не вердиктом, спущенным вами сверху. Программа подготовки руководителей Гарварда говорит об этом прямо: самые полезные лидеры в конфликте — те, кто не встаёт на сторону, а работает над решением, которое выдержит для всех участников.

Почему ваш нейтралитет важнее вашего суждения

Возможно, вы правы насчёт того, кто это начал. Часто это будет значить меньше, чем вам бы хотелось.

Когда вы встаёте на сторону, пусть мягко, пусть справедливо, вы преподаёте всем наблюдающим урок о том, как здесь решаются споры: добраться до начальника первым, быть убедительнее, быть любимчиком. Тот, кто «проигрывает», редко уходит убеждённым. Он уходит обиженным, и теперь проблем две — исходная и та, где он больше не доверяет процессу. Люди ещё и крайне хорошо считывают наклон лидера. Чуть более тёплый тон к одному человеку, вопрос, заданный острее другому, — и комната уже сделала выводы о том, на чьей вы стороне.

Сохранение нейтралитета защищает нечто большее, чем это одно разногласие. Оно держит дверь открытой, чтобы люди приносили вам трудные вещи и в будущем, вместо того чтобы копить их, пока они не взорвутся. Эта открытость хрупка, и её стоит беречь.

Сперва разберитесь, что это за конфликт

Не всякий конфликт одинаков, и ход, который чинит один вид, ухудшает другой.

Некоторые разногласия — то, что исследователи называют холодными. Они о самой работе: о сроке, о подходе, о цифрах, о том, кто за что отвечает. Холодный конфликт часто продуктивен. Эми Галло в своей статье в Harvard Business Review доказывает, что здоровое разногласие о задаче на деле продвигает команду к её целям и что команда вообще без трения — это обычно команда, где люди перестали быть честными. Когда конфликт по-настоящему об идеях, ваша работа легче. Выложите факты на стол, дайте обоим доводам прозвучать в полную силу, и лучший ответ обычно всплывает сам.

Затем есть другой вид. Горячий конфликт работает на убеждениях, ценностях и задетых отношениях, и он не поддаётся таблице. Эми Эдмондсон из Гарварда и её коллега Дайана Маклейн Смит изучали, как это разворачивается, и нашли несколько показательных признаков. Люди повторяют одни и те же доводы, не сдвигаясь ни на сантиметр. Разговор становится личным: обвинения произносятся вслух, мотивы ставятся под сомнение за спиной. И жар продолжает расти, пока ничего полезного уже не может произойти.

Причина, почему это различие так важно: стандартный совет «просто сосредоточьтесь на задаче и оставьте эмоции в стороне» работает только на холодных конфликтах. Примените его к горячему — и вы увидите, как люди кивают аккуратному плану действий на встрече, а затем уносят настоящую обиду прямиком за дверь. Если перед вами горячий, то чувства и есть работа. Их не объехать.

Как на самом деле удерживать середину

Вот как выглядит нейтралитет в моменте, когда оба человека перед вами и температура растёт.

1. Поговорите с каждым человеком до того, как сведёте их вместе. Получите рассказ каждой стороны отдельно, без другого, который перебивал бы или играл на публику. Вы слушаете, чтобы понять, а не чтобы устроить допрос. Люди говорят более правдивые вещи, когда не чувствуют, что их судят в реальном времени.
2. Отразите услышанное, прежде чем отвечать. «Значит, с вашей точки зрения, вы почувствовали, что вас отстранили от решения, которое касалось вашей работы». Вы не соглашаетесь, что они правы. Вы доказываете, что вы действительно слушали, а это снижает жар сильнее почти всего, что вы можете сделать.
3. Назовите чувство, не одобряя позицию. «Я вижу, насколько это было досадно» подтверждает человека, не объявляя его победителем. Признание эмоции обычно её уменьшает. Игнорирование заставляет её расти.
4. Держите вопросы равными для обоих. Если вы просите одного человека подумать, как легли его слова, попросите того же другого. Люди следят за этим пристально, и один перекошенный вопрос может перечеркнуть час бережного нейтралитета.
5. Верните решение им. Ваша цель не в том, чтобы вынести вердикт. А в том, чтобы помочь им построить что-то, с чем оба смогут жить, потому что договорённость, которую люди формируют сами, — это та, которую они действительно соблюдут.

Всё это время следите за собственным телом. Если вы чувствуете, что раздражаетесь, ведётесь на провокацию, кренитесь к одному человеку, — это момент сбавить темп и выгадать паузу, прежде чем заговорить. Ваше спокойствие — термостат в комнате. Как и ваша предвзятость.

Ловушка с другой стороны

Есть способ ошибиться, который выглядит как нейтралитет, но им не является, и его стоит назвать.

Это рефлекс разделить всё ровно пополам, чтобы никто не расстроился, относиться к каждому конфликту как к простому недоразумению, где обоим людям просто нужно встретиться на полпути. Иногда это так. Часто — нет. Если один человек действительно повёл себя плохо, нарушил настоящее правило, перешёл черту в нечто вредное, тогда «у обеих сторон есть своя правота» — это не справедливость, а уход от ответа. Настоящий нейтралитет — про процесс, а не про исход. Он означает, что каждого выслушали и ко всем применяется одна и та же мерка. Он не означает делать вид, будто плохое и хорошее всегда уравновешены поровну.

Разница проявляется в самых трудных случаях. Когда кого-то травили, домогались или обращались с ним так, что это переходит в вопрос безопасности или поведения, ваша работа перестаёт быть посредничеством. Навязывать там разговор в духе «давайте все пойдём на компромисс» может причинить реальный вред, потому что это просит пострадавшего человека торговаться об обращении, которого он вообще не должен был получить. Это момент выйти из середины и привлечь отдел кадров или того, кто занимается такими делами у вас.

Когда перестать пытаться справиться самому

Большая часть повседневного трения — ваша, чтобы помочь. Часть — нет, и знать эту черту — часть того, чтобы делать это хорошо.

Тянитесь за дополнительной поддержкой, когда конфликт вспыхивает снова, сколько бы хороших разговоров у вас ни было, когда он перетекает на остальную команду или когда он касается чего угодно, связанного с домогательствами, дискриминацией или чьей-то безопасностью. Это не ваши провалы как посредника. Это ситуации, которые изначально устроены так, что требуют большего, чем один человек доброй воли в тихой комнате. Обученный медиатор, партнёр из отдела кадров или руководитель над вами существуют как раз для конфликтов, переросших неформальное улаживание.

И следите за тем, во что всё это обходится вам. Сидеть посреди чужих ссор по-настоящему изматывает, и если вы несёте сразу несколько или теряете из-за них сон, это стоит принять всерьёз ради вас самого. Вы можете быть устойчивой опорой для других и всё же нуждаться в месте, где можно опустить груз.

В следующий раз, когда двое из ваших подчинённых не ладят, и вы чувствуете этот быстрый, уверенный крен к одному из них, отнеситесь к нему как к сигналу, а не как к выводу. Сбавьте темп. Дайте другому человеку высказаться. Та версия вас, что может удержать середину даже в неудобный момент, — это та, которой оба будут по-прежнему доверять, когда всё закончится.

Источники

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team