การตั้งจังหวะที่ยั่งยืน: ผู้นำสร้างความไว้วางใจได้อย่างไรโดยไม่เผาทีมจนหมดไฟ

มีข้อความแบบหนึ่งที่ตกถึงกล่องจดหมายของใครบางคนตอนห้าทุ่มสี่สิบของคืนวันอาทิตย์ คุณคงรู้จักข้อความแบบนั้น คนส่งไม่ได้ตั้งใจจะใจร้าย เขาแค่นึกอะไรขึ้นมาได้ อยากเอามันออกจากหัวก่อนจะลืม แล้วก็กดส่ง แต่คนอีกฝั่งหนึ่งอ่านมันต่างออกไป เขาอ่านว่า สัปดาห์การทำงานไม่เคยปิดลงจริงๆ เขาอ่านว่า ฉันควรพร้อมให้ติดต่อได้ตลอด และโดยที่ไม่มีใครตัดสินใจ นาฬิกาของทีมก็ค่อยๆ ตั้งใหม่ไปสู่ "ไม่เคยปิดสนิทเลย"

นี่แหละคือวิธีที่จังหวะถูกตั้งขึ้นในที่ทำงานส่วนใหญ่ ไม่ใช่ในการประชุม ไม่ใช่ในนโยบาย แต่ในสัญญาณเล็กๆ ที่สะสมพอกพูน อีเมลถูกส่งเมื่อไหร่ ปฏิทินของใครไม่มีช่องว่างให้หายใจ ใครได้รับคำชมเพราะอยู่ดึก และใครถูกเลิกคิ้วใส่เพราะกลับตอนห้าโมง คนเฝ้ามองอยู่ และสิ่งที่พวกเขาจับตามองที่สุดคือคนที่พวกเขาคิดว่าเป็นผู้รับผิดชอบ

ถ้าคุณนำใครสักคน แม้แต่คนเดียว แม้แต่อย่างไม่เป็นทางการ คุณกำลังตั้งจังหวะอยู่ไม่ว่าคุณจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ข่าวดีในประโยคนั้นก็คือประเด็นทั้งหมดของบทความนี้ด้วย เพราะจังหวะเป็นสิ่งที่คุณตั้งขึ้น มันจึงเป็นสิ่งที่คุณตั้งได้อย่างจงใจ

ต้นทุนของการเร่งเครื่องร้อนตลอด

มาพูดกันตรงๆ ว่าจังหวะที่ไม่ยั่งยืนทำอะไรจริงๆ เพราะมันมักซ่อนตัวอยู่หลังเจตนาดีและผลงานที่น่าประทับใจ

องค์การอนามัยโลกจัดให้ภาวะหมดไฟเป็นปรากฏการณ์ที่เกี่ยวกับอาชีพ ซึ่งเป็นผลจากความเครียดเรื้อรังในที่ทำงานที่ไม่ได้รับการจัดการอย่างดี พวกเขาอธิบายมันเป็นสามส่วน ความอ่อนล้าอย่างลึกซึ้ง ความเย้ยหยันหรือระยะห่างทางจิตใจจากงานที่เพิ่มขึ้น และความรู้สึกที่ค่อยๆ คืบคลานเข้ามาว่าคุณไม่มีประสิทธิภาพอีกต่อไป อ่านรายการนั้นช้าๆ ไม่มีอันไหนเกิดขึ้นชั่วข้ามคืน มันค่อยๆ ก่อตัวอย่างเงียบๆ ในคนที่ยังคงมาทำงานและยังคงผลักดันตัวเอง ขณะที่ถังพลังลดต่ำลงกว่าที่ใครรอบตัวจะรู้ตัว

คำว่า "เกี่ยวกับอาชีพ" สำคัญตรงนี้ WHO กำลังชี้ไปที่เงื่อนไขของงาน ไม่ใช่ข้อบกพร่องของคนทำงาน การมองใหม่แบบนี้คุ้มค่าที่จะยึดไว้ เพราะปฏิกิริยาแรกเมื่อทีมเริ่มแตกปริมักจะเป็นการแก้ที่ตัวคน ส่งพวกเขาไปเวิร์กช็อปเรื่องความยืดหยุ่นทางใจ เพิ่มแอปทำสมาธิเข้าไปในสวัสดิการ สิ่งเหล่านั้นไม่ใช่เรื่องเลว แต่ถ้าตัวจังหวะเองคือปัญหา การรับมือในระดับบุคคลไม่ว่ามากแค่ไหนก็ปิดช่องว่างนั้นไม่ได้ คุณกำลังยื่นถังให้ใครสักคนขณะที่ก๊อกน้ำยังเปิดอยู่

ยังมีต้นทุนที่เงียบกว่าด้วย อันที่ปรากฏก่อนภาวะหมดไฟจะมาถึง เมื่อคนฟื้นตัวไม่ได้ งานก็แย่ลง นักวิจัยด้านการฟื้นตัวมีชื่อเรียกสิ่งที่ปกป้องเราระหว่างกะทำงาน นั่นคือการตัดขาดทางจิตใจ ความสามารถที่จะปิดสวิตช์จากงานได้จริงในช่วงเวลาที่อยู่ห่างจากมัน คนที่ปิดสวิตช์ไม่ได้ คนที่นอนบนเตียงแล้วซ้อมแก้ปัญหาของวันพรุ่งนี้ ต้องจ่ายมันคืนด้วยความเหนื่อยล้า การนอนที่แย่ลง และสุขภาพที่ทรุดลงเมื่อเวลาผ่านไป การพักผ่อนไม่ใช่รางวัลของงาน มันเป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่งานยังคงดีอยู่

และการตัดขาดนั้นยากกว่าที่ฟังดู โดยเฉพาะกับคนที่ทุ่มเทรับผิดชอบซึ่งคุณอยากรักษาไว้ที่สุด งานวิจัยชิ้นเดียวกันที่ติดตามเรื่องนี้พบว่า การที่ใครสักคนจะผ่อนคลายได้จริงหรือไม่ ส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับสิ่งที่เขาเชื่อเกี่ยวกับงานเอง คนที่เชื่ออยู่ลึกๆ ว่าการพักผ่อนต้องหามาด้วยการทำงานก่อน หรือเชื่อว่าพนักงานที่ดีต้องคิดถึงงานตลอดเวลา มักวางมันลงไม่ได้แม้กระทั่งตอนเลิกงาน นั่นคุ้มค่าที่จะรู้ในฐานะผู้นำ เพราะความเชื่อเหล่านั้นไม่ได้ก่อตัวขึ้นในสุญญากาศ มันก่อตัวในวัฒนธรรมที่ให้รางวัลกับการไม่เคยปิดสวิตช์ เมื่อคุณทำให้เห็นชัดว่าการหยุดนั้นปลอดภัย คุณไม่ได้แค่แจกสวัสดิการ คุณกำลังเปลี่ยนสิ่งที่คนที่ทุ่มเทที่สุดเชื่อว่าตัวเองได้รับอนุญาตให้ทำ

ทำไมจังหวะที่สม่ำเสมอจึงสร้างความไว้วางใจ

นี่คือส่วนที่ผู้นำบางครั้งมองข้าม จังหวะที่ยั่งยืนไม่ได้แค่ใจดีกว่า มันคือกลไกสร้างความไว้วางใจ

ความไว้วางใจสร้างขึ้นบนความคาดเดาได้ เมื่อทีมของคุณรู้ว่าสัปดาห์ปกติก็ดูเหมือนสัปดาห์ปกติ ว่าช่วงเร่งงานหนักจะถูกเรียกว่าช่วงเร่งและจะจบลงจริง ว่า "เร่งด่วน" หมายถึงเร่งด่วนจริงๆ ไม่ใช่แค่ "ฉันกังวล" พวกเขาก็วางแผนชีวิตได้ พวกเขาสัญญากับลูกได้ว่าจะไปดูเกมของลูก พวกเขาพักผ่อนได้เพราะเชื่อว่าการพักผ่อนได้รับอนุญาต ความเชื่อนั้นแหละคือสิ่งสำคัญ คนจะฟื้นตัวได้จริงก็ต่อเมื่อเชื่อว่าจะไม่ถูกลงโทษเพราะทำเช่นนั้น

สิ่งตรงกันข้ามกัดกร่อนความไว้วางใจอย่างรวดเร็ว เมื่อทุกสัปดาห์คือวิกฤต ความเร่งด่วนก็สูญเสียความหมาย และคนก็หยุดเร่งงานเมื่อคุณต้องการให้พวกเขาเร่งจริงๆ เมื่อผู้นำพูดว่า "ดูแลตัวเองนะ" แล้วกลับให้รางวัลคนที่ตอบอีเมลตอนลาพักร้อน ทีมก็เรียนรู้ที่จะเพิกเฉยต่อคำพูดแล้วจับตาดูพฤติกรรม สัญญาณที่ขัดแย้งกันเรื่องจังหวะไม่ใช่เรื่องเล็ก มันสอนคนว่าเชื่อคำพูดของคุณไม่ได้ และเมื่อบทเรียนนั้นฝังลงแล้ว มันแก้คืนได้ยากและแพง

คุณเป็นคนตั้งจังหวะ ส่วนใหญ่โดยไม่ได้ตั้งใจ

มันช่วยถ้าพูดให้เจาะจงว่าจังหวะแพร่กระจายอย่างไรจริงๆ เพราะส่วนใหญ่มันมองไม่เห็นสำหรับคนที่เป็นผู้แพร่มันออกไป

เมื่อคนระดับสูงทำงานวันหยุดอย่างสม่ำเสมอ ทีมก็อ่านว่านั่นคือมาตรฐาน ไม่ว่าคู่มือพนักงานจะเขียนว่าอย่างไร เมื่อคำชมที่ดังที่สุดมอบให้กับการกอบกู้แบบวีรบุรุษ การอยู่ดึก การช่วยเหลือนาทีสุดท้าย การกู้สถานการณ์แบบดราม่า คนก็สรุปอย่างเงียบๆ ว่าวิธีจะมีค่าที่นี่คือการปล่อยให้สิ่งต่างๆ กลายเป็นเหตุฉุกเฉิน เมื่อปฏิทินของคุณเองไม่มีช่องว่าง คุณก็ส่งสัญญาณว่าช่องว่างมีไว้สำหรับคนที่ไม่จริงจัง ไม่มีสิ่งใดในนี้ต้องการคำสั่งที่ชัดเจนแม้แต่ข้อเดียว จังหวะเดินทางผ่านตัวอย่าง และตัวอย่างของผู้นำเดินทางได้ไกลที่สุด

นี่เป็นเหตุผลด้วยว่าทำไมทางแก้ถึงเป็นแค่กฎอย่างเดียวไม่ได้ บริษัทหลายแห่งลองใช้นโยบายห้ามส่งอีเมลนอกเวลางาน แล้วก็เห็นมันค่อยๆ ล้มเหลวอย่างเงียบๆ เพราะนโยบายนั้นต่อสู้กับวัฒนธรรมที่ตัวผู้นำเองยังคงทำเป็นตัวอย่างอยู่ตอนเที่ยงคืน คนไม่ทำตามกฎที่เขียนไว้ พวกเขาทำตามกฎที่ใช้ชีวิตจริง

ทำไมคนเก่งถึงทำงานหนักเกินไปแม้ไม่อยากทำ

เป็นเรื่องน่าหลงคิดว่าคนที่เร่งเครื่องร้อนที่สุดคือคนที่เลือกเอง บางคนก็เลือกจริง แต่งานวิจัยเรื่องการทำงานหนักเกินไปชี้ไปที่จุดที่อึดอัดกว่าสำหรับผู้นำ มืออาชีพที่มีความสามารถและเจตนาดีจำนวนมากทำงานหนักเกินไปเพราะระบบรอบตัวพวกเขาค่อยๆ ปรับให้พวกเขาเข้ากับจังหวะที่ไม่หยุดหย่อนอย่างเงียบๆ และพวกเขาหาสวิตช์ปิดด้วยตัวเองไม่เจอ

ลองดูงานวิจัยล่าสุดของ Harvard Business Review เรื่องทำไมทีมถึงทำงานหนักเกินไป ความกดดันแทบไม่เคยมาจากเจ้านายเรียกร้องคนเดียว มันมาจากหลายสิ่งหลายอย่างที่มาเรียงตัวพร้อมกัน ชั่วโมงทำงานถูกนับอย่างไร ความก้าวหน้าถูกตัดสินอย่างไร และใครถูกมองว่าสมควรได้ ความคาดหวังที่ไม่ได้พูดออกมาว่าคนดีต้องพร้อมให้ติดต่อได้เสมอ เอาสิ่งเหล่านั้นมารวมกันแล้วคุณก็ได้จังหวะที่รู้สึกเหมือนเลิกงานไม่ได้เลย แม้แต่สำหรับคนที่อยากเลิกอย่างยิ่ง นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการแก้ในระดับบุคคลถึงทำให้ผิดหวังบ่อยครั้ง สัมมนาเรื่องสุขภาวะเอาชนะระบบเลื่อนตำแหน่งที่ให้รางวัลคนที่ไม่เคยล็อกออกไม่ได้

บทสรุปเชิงปฏิบัติสำหรับผู้นำนั้นช่วยปลดปล่อยใจในแง่หนึ่ง ถ้าการทำงานหนักเกินไปส่วนใหญ่เป็นเรื่องเชิงโครงสร้าง คันโยกที่ใช้ได้ผลจริงก็เป็นเชิงโครงสร้างด้วย และมันอยู่ในมือคุณมากกว่าในมือทีม คุณเปลี่ยนได้ว่าจะนับอะไรและจะชมอะไร คุณตัดสินใจได้ว่าการพร้อมให้ติดต่อได้ทุกชั่วโมงไม่ใช่ราคาที่ต้องจ่ายเพื่อให้มีค่าที่นี่ สิ่งเหล่านั้นคือหน้าปัดที่ตั้งจังหวะจริง คนคนหนึ่งรีเซ็ตวัฒนธรรมด้วยการพยายามผ่อนคลายให้มากขึ้นไม่ได้ แต่ผู้นำรีเซ็ตมันได้ด้วยการเปลี่ยนเงื่อนไข

วิธีตั้งจังหวะที่คนรักษาไว้ได้

นี่เป็นสิ่งที่สร้างได้ และส่วนใหญ่ไม่ได้หรูหรา นี่คือแนวปฏิบัติไม่กี่ข้อที่ขยับเข็มได้จริง

• ปกป้องขอบของวันและของสัปดาห์ ตัดสินใจว่า "เลิกงาน" หมายถึงอะไรในทีมของคุณ แล้วก็ปกป้องมัน เริ่มจากพฤติกรรมของตัวคุณเอง ถ้าคุณคิดได้ดีที่สุดตอนดึก ก็เขียนอีเมลแล้วตั้งเวลาให้ส่งตอนเช้า ความคิดนั้นเป็นของคุณไว้เก็บ ส่วนตราเวลาห้าทุ่มสี่สิบนั้นไม่ใช่
• เรียกชื่อช่วงเร่ง และเรียกชื่อจุดสิ้นสุดของมัน ช่วงงานหนักเกิดขึ้นจริง ความเสียหายมาจากช่วงงานหนักที่ไม่เคยถูกประกาศและไม่เคยถูกปิด พูดออกมาดังๆ ว่า "สองสัปดาห์ข้างหน้าจะหนัก นี่คือเหตุผล และนี่คือวันที่มันจบ" แล้วก็รักษาวันนั้น ช่วงเร่งที่มีเส้นชัยเป็นสิ่งที่คนทุ่มเทให้ได้ ช่วงเร่งที่ไม่มีเส้นขอบฟ้าก็เป็นแค่ความปกติแบบใหม่
• ให้รางวัลความสม่ำเสมอ ไม่ใช่แค่ความเป็นวีรบุรุษ สังเกตคนที่โปรเจกต์ของเขาไม่เคยกลายเป็นวิกฤตเพราะเขาวางแผนได้ดี นั่นคือพฤติกรรมที่คุณอยากได้มากขึ้นจริงๆ และมันแทบจะมองไม่เห็นเสมอจนกว่าผู้นำจะเรียกชื่อมัน ถ้าสิ่งเดียวที่ได้เสียงปรบมือคือการกู้สถานการณ์แบบดราม่า คุณก็กำลังฝึกทีมให้ปล่อยสิ่งต่างๆ ให้พัง
• ทำให้การพักผ่อนเป็นจริง ไม่ใช่แค่ลมปาก ลาพักของตัวคุณเอง พักให้สุดจริงๆ และให้คนเห็นว่าคุณทำ ช่วยกันคุมแทนกันเพื่อให้วันหยุดไม่ถูกรบกวนจริงๆ เมื่อใครสักคนกลับมาอย่างได้พักผ่อน อย่าต้อนรับเขาด้วยกำแพงความรู้สึกผิดแบบ "ตอนที่คุณไม่อยู่..." การฟื้นตัวจะได้ผลก็ต่อเมื่อคนเชื่อว่าการพักนั้นปลอดภัย
• เฝ้าดูปริมาณงานเหมือนที่คุณเฝ้าดูเส้นตาย ผู้นำส่วนใหญ่ติดตามว่าอะไรถึงกำหนด มีน้อยกว่าที่ติดตามว่าแต่ละคนแบกอยู่มากแค่ไหนและนานแค่ไหน คนเงียบๆ ที่มีความสามารถสามารถแบกมากเกินไปเป็นเดือนๆ โดยไม่บ่น ไปจนถึงวันที่เขาลาออก การถามว่า "สัปดาห์ของคุณเป็นยังไงจริงๆ" และถามอย่างจริงใจ เป็นนิสัยเล็กๆ ที่จับสัญญาณได้เยอะ
• ตัดก่อนเพิ่ม เมื่อคุณรับงานใหม่เข้ามา ก็บอกว่าอะไรจะถูกถอดออกจากรายการ "ทุกอย่างคือเรื่องสำคัญ" คือวิธีที่จังหวะกลายเป็นสิ่งที่ไม่ยั่งยืน การเลือกออกมาดังๆ ว่าอะไรจะไม่ถูกทำเป็นหนึ่งในสิ่งที่ให้เกียรติเวลาของทีมมากที่สุดที่ผู้นำทำได้

สังเกตว่าแทบไม่มีข้อใดเลยที่เกี่ยวกับการทำงานให้น้อยลงเพื่อตัวมันเอง สิ่งเหล่านี้เกี่ยวกับการทำงานในจังหวะที่ร่างกายและจิตใจรักษาไว้ได้จริง ความพยายามจริง การฟื้นตัวจริง และผู้นำที่ซื่อสัตย์พอที่จะลากเส้นแบ่งระหว่างทั้งสองอย่าง

เมื่อจังหวะใหญ่เกินกว่าตัวคุณ

บางครั้งคุณทำทุกอย่างข้างต้นแล้วความกดดันก็ยังไม่ผ่อนคลาย เพราะมันมาจากเบื้องบนเหนือตัวคุณ หรือมาจากองค์กรทั้งองค์กรที่เร่งเครื่องร้อนอยู่ นั่นเป็นเรื่องจริง และควรพูดออกมาตรงๆ ว่าคุณแก้วัฒนธรรมที่ทำงานหนักเกินไปเชิงโครงสร้างด้วยลำพังตัวเองคนเดียวไม่ได้ สิ่งที่คุณทำได้คือสร้างพื้นที่เล็กๆ ของความมีสติให้คนที่อยู่ในความดูแลของคุณโดยตรง ซื่อสัตย์กับพวกเขาว่าอะไรที่คุณเปลี่ยนได้และเปลี่ยนไม่ได้ และพูดเสนอขึ้นไปเบื้องบนด้วยรายละเอียดที่เจาะจงแทนการบ่น

และคอยดูตัวเองในเรื่องนี้ด้วย ผู้นำที่ตั้งจังหวะอันมีเมตตาให้คนอื่นทุกคน ขณะที่ตัวเองค่อยๆ วิ่งจนทรุดลงไปอย่างเงียบๆ ก็ยังคงทำตัวอย่างที่ผิดอยู่ และห่างจากการหมดไฟแค่ไตรมาสที่แย่หนึ่งไตรมาส ถ้าคุณสังเกตเห็นสามสัญญาณของ WHO ในตัวเอง ความอ่อนล้า ความเย้ยหยัน ความรู้สึกว่าไม่มีอะไรที่คุณทำได้ผล นั่นไม่ใช่ข้อบกพร่องของนิสัยที่ต้องฝืนทน มันคือข้อมูล คุยกับคนที่คุณไว้ใจ ผ่อนภาระตรงไหนได้ก็ผ่อน และถ้ามันดำเนินมาสักพักหนึ่งแล้ว หรือมันลามเข้าไปในการนอน สุขภาพ หรือความสัมพันธ์ของคุณ ก็คุยกับหมอหรือผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิต คุณได้รับอนุญาตให้ต้องการสิ่งเดียวกับที่คุณอยากให้คนของคุณกล้าขอ

จังหวะที่คุณรักษาไว้จะกลายเป็นจังหวะที่ทีมของคุณเรียนรู้ ตั้งจังหวะที่พวกเขาอยู่กับมันได้ แล้วคุณจะมีบางสิ่งที่ทีมที่ขับเคลื่อนอย่างหนักหน่วงส่วนใหญ่ไม่เคยได้ นั่นคือคนที่ยังอยู่ที่นั่น ยังไว้วางใจคุณ และยังสามารถทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่ได้เมื่อช่วงเวลานั้นเรียกร้องมันจริงๆ

แหล่งอ้างอิง

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork — and What Leaders Can Do About It
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process