Tükenmişliği Başkalarında, Onları Yıkmadan Önce Fark Etmek

İyi biri kapıdan çıkıp gittikten sonra bir yöneticiye çarpan belirli bir suçluluk türü vardır. Son birkaç ayı tekrar oynatırsınız ve belirtiler aniden bariz hale gelir. Kısalan yanıtlar. Artık açılmayan kamera. Hâlâ zamanında teslim edilen ama kıvılcımını kaybetmiş iş. O şeyleri dikkat etmediğiniz için kaçırmadınız. Tükenmişlik sessiz olduğu için kaçırdınız ve ona sahip olma olasılığı en yüksek olan insanlar genellikle bunu söyleyen son kişilerdir.

Bu yazı o boşluğu kapatmakla ilgili. Birini teşhis edebilesiniz diye değil (edemezsiniz ve etmemelisiniz), ama yardım hâlâ bir istifa mektubundan çok bir sohbete benzerken, gerçekten yardım edecek kadar erken sorunu fark edebilesiniz diye.

Tükenmişlik gerçekte nedir

Kesin olmak işe yarar, çünkü "tükenmişlik" zorlu bir haftadan gerçek bir krize kadar her şey için kullanılıyor. Dünya Sağlık Örgütü onu özel olarak, iyi yönetilmemiş kronik iş yeri stresinden kaynaklanan bir sendrom olarak tanımlıyor ve üç çizgide ortaya çıkıyor: derin tükenme, işe karşı büyüyen zihinsel mesafe ya da sinizm ve işte etkisiz olmaya dair sinsi bir his. O üçüncüsü önemli ve gözden kaçar. Tükenmişlik yalnızca yorgun olmakla ilgili değildir. Birinin çabasının herhangi bir fark yarattığına dair inancını yavaşça yitirmesiyle ilgilidir.

Tükenmişliği nasıl ölçtüğümüzün arkasındaki araştırmanın çoğunu kuran psikolog Christina Maslach, üzerine düşünmeye değer bir noktaya değiniyor. Tükenmişlik çoğunlukla bir örgütsel sorundur, kişisel bir başarısızlık değil. İnsanların çok az kontrole, çok az netliğe, çok az tanınmaya ya da hiç durmayan bir iş yüküne sahip olduğu yerlerde büyüme eğilimindedir. Bu yeniden çerçeveleme, neye baktığınızı değiştirir. Zayıf insanları aramıyorsunuz. Güçlü insanları yıpratan koşulları gözlüyorsunuz.

DSÖ'nün ifadesine işlenmiş diğer şey "kronik" kelimesidir. Tükenmişlik uzun bir yolun sonudur, kötü bir gün değil. Hiç ele alınmamış stresten yavaşça oluşur; gerçek zamanda fark etmenin bu kadar kolay ve geriye dönüp bakınca bu kadar bariz olmasının nedeni tam olarak budur. Üç boyut da bir sırayla gelme eğilimindedir. Genellikle önce tükenme gelir. Sonra sinizm, kişi daha az önemseyerek kendini koruduğu için. Anlamsızlık hissi en son gelme eğilimindedir. Onu tükenme aşamasında yakalarsanız, genellikle bir iş yükü sohbetiyle karşı karşıyasınızdır. "Bunu neden yapıyorum ki" aşamasına ulaştığında, kapıdan yarı çıkmış biriyle karşı karşıya olabilirsiniz. Erken olmak yalnızca daha nazik değil. Düzeltilebilir bir sorunla kaybettiğiniz bir insan arasındaki farktır.

Belirtiler tipler değil, değişikliklerdir

"Tükenmişlik kişiliği" diye bir şey yoktur. İzleyebileceğiniz en yararlı şey değişikliktir; birinin eskiden nasıl göründüğü ile şimdi nasıl göründüğü arasındaki fark. Araştırma literatüründe yayımlanan bir hat-yöneticisi çalışması, tükenmişliği erken yakalayan yöneticilerin tam da bu tür kaymaları fark ettiğini buldu. Biri, bir çalışanın e-postalarının tonundan bir terslik olduğunu anladığını anlattı: "çok ters, eskisi gibi değil."

Dokusu bu. Küçük, belirgin, teker teker görmezden gelmesi kolay. Bunların günler değil, haftalar boyunca öbekler halinde olmasına dikkat edin:

• Geri gelmeyen enerji. Yorgun bir pazartesi değil, hafta sonundan ve tatilden sağ çıkan bir donukluk.
• Tonda bir kayma. Sıcaklığın sertleşmesi. Sabrın kısalması. Normalde cömert bir meslektaşın toplantılarda susması ya da yazışmada ters olması.
• Geri çekilmek. İsteğe bağlı toplantıyı atlamak, yalnız öğle yemeği yemek, bir ekibin küçük sosyal yapıştırıcısından çıkmak.
• Eskiden ilgi olan yerde sinizm. Göz devirme, "ne anlamı var", işin şampiyonu olan bir kişinin şimdi ona omuz silkmesi.
• Genellikle istikrarlı olan birinde kayan güvenilirlik. Kaçan ayrıntılar, geç başlangıçlar, daha önce hiç olmayan, gözden kaçan şeyler.
• Skoru tutan beden. Sık baş ağrıları, mide sorunları, daha fazla hasta günü, neredeyse geçerken bahsettikleri bir tükenmişlik.

Mayo Clinic, bir kişinin kendine sorabileceği dört sade soru öneriyor ve bunlar başka birinde görebileceğiniz şey için sessiz bir kontrol listesi olarak da iş görüyor: İşte sinik ya da eleştirel mi oldular? Kendilerini içeri zorlukla sürükleyip başlamakta zorlanıyor gibi mi görünüyorlar? Etraflarındaki insanlara karşı sinirli ya da sabırsız mı oldular? Tutarlı biçimde verimli olacak enerjiden yoksunlar mı? Zaman içinde yerleşen birkaçına evet, ciddiye almaya değer.

Neredeyse herkesin sahip olduğu kör nokta

İşte tuzak. Tükenmişliğin birinin dağılması gibi görünmesini bekleriz, bu yüzden bariz vakaları tararız ve göz önünde saklananları kaçırırız. Aynı hat-yöneticisi araştırması, yöneticilerin kaybetmeye en çok şaşırdığı insanların genellikle bağlı, olumlu mükemmeliyetçiler olduğunu buldu. "Aynı zamanda tipik olan, gelmekte olduğunu görmemeniz," diye itiraf etti bir yönetici.

Bunun kimi tanımladığını düşünün. Asla hayır demeyen kişi. Erken teslim eden. Gece 11'de yanıt verip gecikme için özür dileyen. Yüksek performans ve yüksek bağlılık, şiddetli tükenmişliğin tam üstünde oturabilir ve onu gizleyen yetkinliğin ta kendisi, o kişiyi kaybetmeyi bu kadar maliyetli yapan şeydir. Yani tükenmiş bir çalışana dair zihinsel modeliniz görünür biçimde zorlanan kişiyse, onu genişletin. Yıldızlarınızı da kontrol edin. Özellikle yıldızlarınızı.

İki şey daha bizi sessizce köreltir. İlki birini sevmek. Yakın olduğumuz insanları daha çok değil, daha az inceleriz, çünkü bir arkadaşı sorgulamak müdahaleci hissettirir. İkincisi kendi aşırı yükümüz. Boğulurken zemini dolaşmıyorsunuz, odada değilsiniz ve insanlarınızı çok daha az görüyorsunuz. İkisinin de çözümü aynı: yoklamayı yalnızca alarm çaldığında yaptığınız bir şey değil, kasıtlı bir alışkanlık haline getirin.

Yalnızca kişiye değil, koşullara bakın

Tükenmişlik iş ortamından büyüyorsa, en güvenilir erken sinyal genellikle bir kişi bile değildir. Bir durumdur. Maslach'ın araştırması, tükenmişliği tetikleyen, insanlar ile işleri arasındaki bir avuç uyumsuzluğa işaret etmeyi sürdürüyor ve bir rolü, kimsenin deposu tükenmeden çok önce bunlar için tarayabilirsiniz. Bir kişide ikisinin ya da üçünün üst üste bindiğini fark ettiğinizde, onu bir duman dedektörü olarak ele alın.

• Hiç sıfırlanmayan iş yükü. Yoğun bir dönem değil, mümkün olandan fazlasının kalıcı bir hali ve diğer tarafta toparlanılacak sakin haftalar yok.
• Çok az kontrol. İşin nasıl, ne zaman ya da hangi sırayla yapılacağı üzerinde gerçek bir söz hakkı yok. Yöntem üzerinde hiçbir söz hakkı olmadan sonuçların eline tutuşturulması, zamanla aşındırıcıdır.
• Kaybolan tanınma. Bir boşlukta yok olan çaba ve iyi sonuçlar. İnsanlar ağır bir yükü, görüldüğünde görülmediğinden çok daha uzun süre taşıyabilir.
• Yıpranmış bir topluluk duygusu. Hiç çözülmeyen çatışma, yalıtım, birbirinin arkasını kollamayı bırakmış bir ekip.
• Adaletsizlik. Kayırmacılık, şeffaf olmayan kararlar, kuralların bazıları için bükülüp bazıları için bükülmediği hissi. İnsanları, oyunun hileli olduğu hissinden daha hızlı tüketen az şey vardır.
• Değer çatışması. Tekrar tekrar, kişinin doğru ya da iyi olduğuna inandığı şeye ters düşen işi yapmasının istenmesi.

Bu listenin yararlı yanı, altısının da kısmen bir liderin erişiminde olması. Birine dayanıklılık veremezsiniz. Bir önceliği netleştirebilir, biraz özerklik geri verebilir, teşekkür edip bunu içtenlikle söyleyebilir ya da herkesin sessizce adaletsiz olduğunu bildiği bir süreci düzeltebilirsiniz. Kendinizi belirli bir kişi hakkında endişeli bulduğunuzda, rolünü bu altısından geçirin. Çoğu zaman çözüm sohbette değil, koşullarda yaşar.

Onu daha kötü yapmadan nasıl gündeme getirirsiniz

Fark etmek kolay kısım. İyi niyetlerin yanlış gittiği yer sohbettir, genellikle kazara.

Etiketle başlamayın. "Bence tükendin" birinin ağzına klinik bir kelime koyar ve onları kendilerini savunmaya davet eder. Gerçekte gördüğünüz şeyle başlayın, nazikçe ve belirgin biçimde.

Genellikle işe yarayan bir giriş yolu

1. Kişiyi değil, değişikliği adlandırın. "Son birkaç haftadır yorgun göründüğünü fark ettim ve ekip görüşmelerimizde daha sessizdin. Bu sana benzemiyor." Teşhis değil, gözlem.
2. Onu ilgiyle ilgili yapın, sonra susun. "Yoklamamın nedeni istemem, işinde bir terslik olması değil." Sonra konuşmayı bırakın. İçine dürüst bir yanıtın sığacağı kadar büyük bir sessizlik bırakın.
3. Varsaymayın, sorun. "Tüm bunlarla gerçekten nasıl başa çıkıyorsun?" "Stresli görünüyorsun"dan iyidir. Biri bir kapı açar. Diğeri onlara bir senaryo tutuşturur.
4. Altındakini dinleyin. Tükenmişliğin genellikle bir şey yapabileceğiniz kökleri vardır: imkânsız bir iş yükü, net öncelikler yok, gerçek söz hakkı yok, tanınma yok. Yalnızca duyguyu değil, kolu bulmaya çalışıyorsunuz.
5. Takip edin. Hiçbir şeyin değişmesine yol açmayan tek bir nazik sohbet, hiçbirinden daha kötü olabilir, çünkü insanlara sesini duyurmanın anlamsız olduğunu öğretir. Yüklerine bakacağınızı söylerseniz, yüklerine bakın.

Araştırma, taklit edilmesi zor bir şeye daha işaret ediyor: tükenmişliği kendileri yaşamış yöneticiler, onu başkalarında daha erken fark etti ve insanların gerçekten zorlandıklarını itiraf ettiği türden bir güvenlik yarattı. Burada iyi liderlik etmek için bir duvara toslamış olmanız gerekmiyor. Ama baskıya karşı kendi açıklığınız, "bu dönem benim için de epey ağır oldu" deme istekliliğiniz, birinin size gerçeği söylemesini daha güvenli kılar.

Sizin düzeltmeniz gereken ne, gereken ne değil

Çizgi konusunda kendinize karşı net olun. Kimsenin terapisti değilsiniz ve olmaya çalışmak ikinizi de daha kötü durumda bırakabilir. İşiniz fark etmek, iyi dinlemek ve kontrol ettiğiniz iş koşullarını değiştirmek. Asıl bakım uzmanlara aittir.

Yani biri açıldığında, bir iş yükünü ayarlayabilir, öncelikleri yeniden belirleyebilir, izinlerini gerçekten koruyabilir, nasıl çalıştıkları üzerinde biraz kontrolü geri verebilirsiniz. Yapamayacağınız şey klinik tükenmeyi, depresyonu ya da kaygıyı tedavi etmektir ve denememelisiniz. Biri kalıcı bir umutsuzluk, uykunun dokunamadığı bir tükenme ya da güvenliği konusunda sizi endişelendiren herhangi bir şey anlatırsa, hamleniz onları nazikçe ve net biçimde gerçek yardıma yönlendirmektir; varsa bir çalışan destek programı, doktorları, bir ruh sağlığı uzmanı ya da acilse bir kriz hattı. "Bu, yardım edebileceğimden daha büyük geliyor ve sana uygun bir destek almanı sağlamak istiyorum" demek topu başkasına atmak değil. Sunabileceğiniz en sorumlu şey.

Başkalarına zor dönemleri iyi geçiren liderler, kusursuz radarı olanlar değil. Fark edecek kadar yakın kalan, bir gerçek soru soran ve sonra yanıtla gerçekten bir şey yapanlar. O kişi olabilirsiniz. Çoğu, sadece önünüzdeki insanlara, gerekli hissedilenden biraz daha erken dikkat etmektir.

Kaynaklar

• Dünya Sağlık Örgütü, Tükenmişlik bir "mesleki olgu": Uluslararası Hastalık Sınıflandırması
• Amerikan Psikoloji Derneği, Christina Maslach: Tükenmişlik araştırmalarının öncüsü
• Mayo Clinic, İş tükenmişliği: Nasıl fark edilir ve harekete geçilir
• Ulusal Biyoteknoloji Bilgi Merkezi, Çalışanlar Tükendiğinde Hat Yöneticilerinin Bakış Açıları ve Tepkileri