فوری مشورے
- شکایت کرنے والے کو واپس اُسی شخص کی طرف موڑ دیں۔
- خاموشی کو ٹھہرنے دیں، وہ اُسے بھر دیں گے۔
- بات کو کردار پر نہیں، رویّے پر نشانہ بنائیں۔
کوئی آپ کے دروازے پر نمودار ہوتا ہے، یا آپ کو پیغام بھیجتا ہے، اور جملہ ہمیشہ کم و بیش ایک جیسا ہوتا ہے۔ "کیا میں آپ سے فلاں کے بارے میں ایک بات کر سکتا ہوں؟" آپ کو موٹے طور پر پہلے ہی معلوم ہوتا ہے کہ بات کدھر جا رہی ہے۔ دو لوگ جو پہلے مل کر ٹھیک کام کرتے تھے، خاموش، یا تُند، یا سرد ہو گئے ہیں۔ اُن میں سے ایک آپ کے پاس آیا ہے۔ اور ایک کھینچ ہوتی ہے، ایک زوردار کھینچ، کہ معاملہ سنیں، فیصلہ کریں کہ کون درست ہے، اور ایک حل تھما دیں۔
ایک منٹ کے لیے اِس سے بچیں۔ اِس لیے نہیں کہ تنازع نمٹانا غلط ہے، بلکہ اِس لیے کہ وہ صورت جہاں آپ اُن کی طرف سے اِسے نمٹاتے ہیں، شاذ و نادر ہی ٹکتی ہے۔ وہ یہ سیکھ لیتے ہیں کہ ایک دوسرے سے نمٹنے کا طریقہ آپ کے پاس آنا ہے۔ اُن دونوں کے درمیان اصل رشتہ، وہ چیز جو ٹوٹی تھی، ٹوٹی رہتی ہے۔ اور اگلی بار جب ایسا ہوتا ہے، آپ پھر اُسی دروازے والی گفتگو میں ہوتے ہیں، سوائے اِس کے کہ اب یہ ایک عادت ہے۔
جو مہارت بنانے کے قابل ہے وہ مختلف اور زیادہ خاموش ہے۔ وہ یہ ہے کہ آپ کے قریب رہتے ہوئے اُن دونوں کی مدد کی جائے کہ وہ خود اِسے سلجھائیں، بجائے اِس کے کہ آپ اُن کی طرف سے سلجھا دیں۔ اِس میں شروع میں زیادہ صبر لگتا ہے۔ یہ ہر بعد کی بار آپ کو اِس کا صلہ دیتا ہے۔
واضح قدم اُلٹا کیوں پڑتا ہے
بیچ میں کود کر فیصلہ سنا دینا کارآمد محسوس ہوتا ہے۔ آپ فیصلہ کن ہوتے ہیں، شور تھم جاتا ہے، سب دوبارہ کام پر لگ جاتے ہیں۔ مشکل بعد میں سامنے آتی ہے۔
پہلی قیمت آپ کی ہے۔ جس لمحے آپ ایک شخص کی شکایت لے کر دوسرے تک پہنچاتے ہیں، آپ ایسا دکھنے لگتے ہیں جیسے آپ کوئی ایک پہلو چن رہے ہوں۔ چند بار ایسا کریں اور لوگ آپ کو منصف سمجھنا چھوڑ دیتے ہیں۔ SHRM کی کام کی جگہ کے حوالے سے رہنمائی اِسے صاف کہتی ہے: ایک ملازم کے سامنے دوسرے کی شکایتیں رکھیں تو آپ کو کسی ایک طرف داری کرتے دیکھا جائے گا، جو آپ کے اختیار کو کھوکھلا کرتا ہے اور لوگوں کو آپ کے پاس کوئی حقیقی بات لانے سے ہچکچانے پر مجبور کرتا ہے۔ آپ ایک قائد کے طور پر ٹھیک اُسی وقت کم مفید ہو جاتے ہیں جب آپ زیادہ مددگار بننے کی کوشش کر رہے ہوتے ہیں۔
دوسری قیمت اُن کی ہے۔ ہر بار جب آپ اِسے حل کرتے ہیں، وہ دونوں اگلا حل کرنے کے تھوڑا کم قابل ہو جاتے ہیں۔ آپ کچھ نہیں بنا رہے۔ آپ ایک ایسا آلہ بن رہے ہیں جس کے بغیر وہ کام نہیں کر سکتے۔ SHRM کا زاویہ یہ ہے کہ مقصد ایسی ثقافت ہے جہاں تنازع سنبھالنا سب کا کام ہو، نہ کہ کوئی خدمت جو باس فرمائش پر فراہم کرے۔
ملکیت کے بارے میں ایک سادہ سچائی بھی ہے۔ لوگ اُن معاہدوں کو نبھاتے ہیں جنہیں بنانے میں اُنہوں نے حصہ لیا ہو۔ جو حل آپ مسلط کرتے ہیں وہ اُن پر کی گئی کوئی چیز ہے؛ جو حل اُنہوں نے خود گھڑا وہ ایسی چیز ہے جس کی حفاظت میں اُن کا اپنا داؤ لگا ہوتا ہے۔ Harvard کے مذاکرات کے محققین ثالث کو ایسا شخص قرار دیتے ہیں جو، کوئی فیصلہ مسلط کرنے کے بجائے، سننے اور صبر سے تنازع میں پھنسے لوگوں کی مدد کرتا ہے کہ وہ اپنے اپنے رضاکارانہ حل تک پہنچیں۔ وہ لفظ، رضاکارانہ، بہت کام کر رہا ہے۔ یہی وہ فرق ہے جو کسی پائیدار جنگ بندی اور اُس جنگ بندی کے درمیان ہے جو آپ کے نظر ہٹاتے ہی گھل جاتی ہے۔
"اُن کی مدد کرنے" کا دراصل کیا مطلب ہے
تو آپ ثالثی نہیں کر رہے۔ آپ منصف نہیں۔ تو پھر آپ کیا ہیں؟
ایک ایسے کوچ کے زیادہ قریب جو اُنہیں اُس گفتگو تک لے چلتا ہے جس سے وہ کترا رہے ہیں، پھر زیادہ تر راستے سے ہٹ جاتا ہے۔ آپ کا کام براہِ راست گفتگو کو ممکن اور محفوظ بنانا ہے، نہ کہ اُن کی طرف سے وہ گفتگو کرنا۔ یہ نیا زاویہ اُس تقریباً ہر چیز کو بدل دیتا ہے کہ آپ اپنے دروازے پر کھڑے شخص سے کیسے نمٹتے ہیں۔
جب کوئی کسی ساتھی کے بارے میں دل کی بھڑاس نکالنے آتا ہے، تو سب سے مفید کام یہ ہے کہ آپ اُنہیں سنیں، پھر اُنہیں واپس اُسی شخص کی طرف موڑ دیں جس سے اُنہیں دراصل بات کرنی ہے۔ سرد مہری سے نہیں۔ آپ اُنہیں ٹال نہیں رہے۔ آپ کچھ یوں کہہ سکتے ہیں، "یہ واقعی جھنجھلا دینے والا لگتا ہے۔ کیا تم نے اُسے یہ براہِ راست بتایا ہے؟" اکثر ایماندارانہ جواب "نہیں" ہوتا ہے۔ زیادہ تر لوگ ہفتوں تک ادھر ادھر شکایت کرتے رہیں گے، اِس سے پہلے کہ وہ مشکل بات اُس ایک چہرے سے کہیں جسے اُسے سننا چاہیے۔ قیادت کا ایک حصہ نرمی سے اُس خلا کو پاٹنا ہے۔
یہاں ایک حقیقی حد ہے، اور آپ کو خود اپنے آپ کو یہ بلند آواز میں بتانی چاہیے۔ لوگوں کو اپنی اپنی رگڑ خود سنبھالنے کی کوچنگ دینا عام معاملات کے لیے مقصد ہے: مجروح انا، اُلجھی ہوئی باتیں، کون کیا کرتا ہے اِس پر رنجش کا آہستہ آہستہ بڑھنا۔ یہ ہراسانی، امتیاز، دھمکیوں، حفاظت، یا کسی بھی ایسی چیز کے لیے نہیں ہے جو کسی واضح اصول کو توڑتی ہو۔ یہ فوراً آپ پر اور ایچ آر پر آتی ہیں، اور آپ عمل کرتے ہیں۔ دو لوگوں سے یہ کہنا کہ وہ "خود نمٹ لیں" جب اُن میں سے ایک کے ساتھ بدسلوکی ہو رہی ہو، بااختیار بنانا نہیں۔ یہ بے یار و مددگار چھوڑ دینا ہے۔ اُس حد کو روشن رکھیں۔
اِسے ترتیب دینے کا ایک طریقہ
جب صورتحال روزمرہ قسم کی ہو، اور وہ خود وہاں تک نہ پہنچ پا رہے ہوں، تو آپ اُن دونوں کو اکٹھا کر سکتے ہیں اور ڈھانچہ تھامے رکھ سکتے ہیں جبکہ بات چیت وہ کریں۔ ایک قابلِ عمل خاکہ:
- پہلے ہر ایک سے الگ الگ، مختصر اور برابری سے بات کریں۔ اُنہیں برابر وقت دیں۔ آپ فیصلہ کرنے کے لیے شواہد اکٹھے نہیں کر رہے۔ آپ ہر شخص کو ایک کمرے میں اکٹھا ہونے سے پہلے سنے جانے کا احساس دے رہے ہیں، اور یہ اشارہ دے رہے ہیں کہ آپ کسی کے کونے میں نہیں۔
- ملاقات پر ایک حقیقی رضامندی حاصل کریں۔ دونوں کو واقعی کوئی حل چاہنا ہوگا، نہ کہ صرف جیتنا۔ اگر اُن میں سے ایک صرف خود کو درست ثابت کرنے کے لیے وہاں ہے، تو صاف کہہ دیں اور اُس وقت تک انتظار کریں جب تک یہ بدل نہ جائے۔ کسی ایسے شخص پر بیٹھک مسلط کرنا جو تیار نہیں، اِسے بدتر کر دیتا ہے۔
- شروع میں ہی بنیادی اصول طے کر دیں۔ ہر شخص بغیر ٹوکے بولے۔ مقصد مسئلہ حل کرنا ہے، نہ کہ پوری تاریخ کا دوبارہ مقدمہ لڑنا۔ آپ وہاں معاملے کو منصفانہ اور راستے پر رکھنے کے لیے ہیں، نہ کہ یہ فیصلہ کرنے کے لیے کہ کون جیتا۔
- گفتگو کو کردار پر نہیں، رویّے پر نشانہ بنائیں۔ "جب میٹنگیں میرے بغیر شروع ہو جاتی ہیں، تو میں سلسلہ کھو دیتا ہوں اور خود کو کٹا ہوا محسوس کرتا ہوں" کہیں لے جاتا ہے۔ "تم حاوی ہونے والے ہو" نہیں لے جاتا۔ اُنہیں لیبلوں سے واپس مخصوص باتوں کی طرف کھینچتے رہیں۔ مخصوص باتیں حل ہونے کے قابل ہوتی ہیں۔
- اُنہیں آگے کی طرف اشارہ کریں۔ کمرے میں سب سے مفید سوال تقریباً کبھی "کس نے کیا کیا" نہیں ہوتا۔ یہ ہوتا ہے "اگلی بار تم دونوں کو کیا مختلف چاہیے؟" اُن سے ایک دوسرے سے حقیقی درخواستیں کروائیں، بلند آواز میں، جن پر وہ دونوں متفق ہو سکیں۔
- اُنہیں حل کا نام دینے دیں، اور اُسے لکھ لیں۔ جب وہ کسی چیز پر پہنچیں، چاہے چھوٹی ہی، اُسے ٹھوس بنائیں اور اُسے اُن کا بنائیں۔ آپ نے جگہ تھامی۔ اُنہوں نے معاہدہ بنایا۔ یہی پورا مقصد ہے۔
اِس سب کے دوران، آپ کا بنیادی اوزار آپ کا اپنا ضبط ہے۔ بولنے سے زیادہ سنیں۔ جب خاموشی چھا جائے، تو اُس میں آرام دہ حد سے ایک لمحہ زیادہ ٹھہریں، کیونکہ جو اُسے بھرتا ہے وہ عموماً اُن میں سے ایک ہوتا ہے، کسی سچی بات کے ساتھ۔ Harvard کی ایگزیکٹو تعلیم کی رہنمائی بھی اِنہی چند اقدام پر پہنچتی ہے: غیر جانبدار رہیں، ہر پہلو کو سنیں، اِتنا صبر رکھیں کہ ہر پہلو کو سمجھ سکیں، اور توجہ اُس میں پھنسے لوگوں کے بجائے مسئلے پر رکھیں۔
وہ پھندے جن میں گرنا آسان ہے
نیک نیت قائدین بھی چند قابلِ اندازہ طریقوں سے پھسل جاتے ہیں۔ اِنہیں پہلے سے جان لینا آدھی جنگ ہے۔
پہلا اُن کے جملے خود مکمل کر دینا ہے۔ آپ عموماً حل کی شکل اُن سے پہلے دیکھ لیتے ہیں، اور آگے چھلانگ لگا کر اُسے اعلان کر دینے کی خواہش زور دار ہوتی ہے۔ ایسا نہ کریں۔ جس لمحے آپ کہتے ہیں کہ جواب کیا ہے، آپ نے معاہدہ اُن سے واپس لے لیا، اور آپ اُسے دوبارہ تھامے ہوئے ہیں۔ اُنہیں وہاں آہستہ پہنچنے دیں۔ اُن کا نمونہ ٹکے گا؛ آپ کا نہیں۔
دوسرا خاموشی سے یہ طے کر لینا کہ کون درست ہے اور پھر رُخ موڑنا ہے۔ لوگ کسی جھکے ہوئے ترازو کو، حتیٰ کہ ہلکے سے جھکے کو بھی، بھانپنے میں حیرت انگیز حد تک ماہر ہوتے ہیں۔ اگر آپ نے دل ہی دل میں یہ نتیجہ نکال لیا ہے کہ اُن میں سے ایک مسئلہ ہے، تو آپ کے سوال جھکیں گے، آپ کا لہجہ جھکے گا، اور دونوں اِسے محسوس کریں گے۔ دوسرا شخص اِس عمل پر بھروسا کرنا چھوڑ دیتا ہے، اور آپ وہ چیز کھو بیٹھتے ہیں جس نے آپ کو مفید بنایا تھا: کہ آپ کسی کی طرف نہیں تھے۔
تیسرا اِسے ایک بار کا واقعہ سمجھنا ہے۔ ایک اکیلی اچھی گفتگو شاذ و نادر ہی ایسا تنازع ختم کرتی ہے جسے بننے میں مہینے لگے۔ چند ہفتوں بعد ہلکے سے خیریت لینے کا منصوبہ بنائیں۔ "تم دونوں کے درمیان کیسا چل رہا ہے؟" یہ خیریت لینا ایک ساتھ دو کام کرتا ہے۔ یہ کسی پھسلتے حل کو اُس کے ڈھے جانے سے پہلے پکڑ لیتا ہے، اور دونوں کو بتاتا ہے کہ آپ نے اُن کی کی گئی کوشش کو دیکھا۔ وہ دیکھنا اُس چیز کا حصہ ہے جو کوشش کو دہرانے کے قابل محسوس کراتی ہے۔
آخری پھندا سب سے انسانی ہے: اِسے اپنے بارے میں بنا لینا۔ اگر آپ گفتگو سے یہ محسوس کرتے ہوئے نکلتے ہیں کہ آپ وہ ہیرو ہیں جس نے اِسے ٹھیک کیا، تو غالباً آپ نے کام کا بہت زیادہ حصہ خود کر لیا۔ یہاں بہترین نتیجہ عجیب طور پر بے کیف ہوتا ہے۔ دو لوگ کوئی چیز سلجھا لیتے ہیں، زیادہ تر آپس میں، اور آپ کو مشکل سے کچھ کہنا پڑا۔ وہ خاموشی اِس بات کی علامت ہے کہ آپ نے اِسے ٹھیک کیا۔
اُنہیں شروع کرنے کے لیے الفاظ دینا
بہت سے تنازعات اِس لیے پھنسے رہتے ہیں کہ کوئی بھی نہیں جانتا کہ لڑائی میں بدلے بغیر آغاز کیسے کریں۔ آپ اُنہیں اندر آنے کا ایک راستہ تھما سکتے ہیں۔ کوئی رٹنے والا مکالمہ نہیں، بس ایک ایسی ساخت جو پہلے جملے کو ہر چیز بگاڑنے سے روکے۔
سب سے سادہ یہ ہے کہ اُس سے آغاز کریں جو آپ نے دیکھا اور اُس کا اثر آپ پر کیا ہوا، اور پھر الزام دینے کے بجائے پوچھیں۔ کچھ یوں، "جب رپورٹ میرے حصے کے بغیر بھیج دی گئی، تو مجھے اچانک دھوکا کھانے جیسا محسوس ہوا۔ کیا آپ مجھے بتا سکتے ہیں کہ کیا ہوا تھا؟" یہ ایک مخصوص چیز کو نام دیتا ہے، احساس کو ایک احساس کے طور پر مانتا ہے، اور ایسے جواب کے لیے گنجائش چھوڑتا ہے جو کوئی صفائی نہ ہو۔
چند چھوٹے اقدام جن کی آپ لوگوں کو کوچنگ دے سکتے ہیں:
- "تم ہمیشہ" اور "تم کبھی نہیں" کی جگہ کوئی ایک ٹھوس لمحہ رکھیں۔ ہمہ گیر الزامات جوابی الزام کو دعوت دیتے ہیں۔ ایک مثال ایک گفتگو کو دعوت دیتی ہے۔
- کوئی مقدمہ پیش کرنے سے پہلے ایک سچا سوال پوچھیں۔ زیادہ تر رگڑ اُس کہانی پر بنی ہوتی ہے جو ہر شخص نے دوسرے کے ارادوں کے بارے میں گھڑ لی ہوتی ہے، اور یہ کہانی عموماً سچ سے زیادہ بری ہوتی ہے۔
- صرف یہ نہیں کہ کیا غلط ہوا، بلکہ یہ کہیں کہ آپ آگے کیا چاہتے ہیں۔ "میں چاہوں گا کہ ہم تبدیلیوں کو بھیجنے سے پہلے نشان زد کر لیں" ایسی چیز ہے جو دوسرا شخص واقعی کر سکتا ہے۔
- یہ گنجائش رکھیں کہ شاید آپ سے کچھ چھوٹ رہا ہو۔ "شاید میں اِسے غلط سمجھ رہا ہوں، مگر" بات چھوڑے بغیر ماحول کی گرمی کم کر دیتا ہے۔
اِس میں سے کچھ بھی نرم پڑنے کے بارے میں نہیں۔ یہ مشکل بات کو اِس انداز سے کہنے کے بارے میں ہے کہ دوسرا شخص اُسے واقعی سن سکے، اور یہی واحد طریقہ ہے جس سے مشکل بات کبھی کوئی فائدہ دیتی ہے۔
جب معاملہ بہت گرم ہو جائے
کبھی وہ دونوں اِتنے بھڑکے ہوتے ہیں کہ اچھی طرح بات نہیں کر سکتے۔ آوازیں اونچی ہوتی ہیں، چہرے تمتماتے ہیں، اور اُس حالت میں کہی گئی کوئی بھی بات غلط یاد رہے گی۔ اِسے زبردستی آگے نہ بڑھائیں۔ ٹھنڈا ہونے کا ایک مختصر وقفہ اجتناب نہیں، یہ حکمتِ عملی ہے۔ Harvard کی ٹیم کے تنازع کی رہنمائی خاص طور پر مشورہ دیتی ہے کہ کسی گرم تنازع سے نمٹنے سے پہلے لوگوں کو ٹھنڈا ہونے کی گنجائش دیں، اور لمحے کی گرمی میں اِس سے نمٹنے سے پہلے دو بار سوچیں۔
واپس آنے کا ایک حقیقی وقت طے کریں، اِتنا جلد کہ یہ ناسور نہ بنے۔ چند گھنٹے، یا اگلی صبح، نہ کہ "کبھی۔" لوگ اُس وقت بہتر سوچتے ہیں جب اُن کا جسم خطرے کی حالت سے اتر آتا ہے، اور اُن کا وہ روپ جو کل سامنے آتا ہے، عموماً آج دروازے پر کھڑے روپ سے زیادہ ایماندار اور زیادہ فراخ دل ہوتا ہے۔
آپ کی حدیں کہاں ہیں، اور یہ ٹھیک ہے
ہر چیز حل نہیں ہوتی، اور آپ دو بالغوں کو ایک دوسرے کو پسند کرنے پر مجبور نہیں کر سکتے۔ ایماندارانہ مقصد اکثر دوستی سے زیادہ محدود ہوتا ہے۔ وہ ایک ایسا کام کا رشتہ ہے جو مہذب، فعال ہو، اور آس پاس کے سب کو زہر آلود کیے بغیر کام مکمل کرے۔
جانیں کہ یہ کب دو ساتھیوں کے درمیان تنازع سے بڑا ہے۔ اگر طرز بار بار دہرایا جاتا رہے چاہے وہ کچھ بھی طے کریں، اگر ایک شخص واقعی تکلیف میں لگے، اگر دھونس یا کسی کو نشانہ بنائے جانے کا ذرا بھی اشارہ ہو، تو یہ کوچنگ سے آگے اور آپ کی معاملہ اوپر پہنچانے کی ذمہ داری میں داخل ہو چکا ہے۔ ایچ آر کو شامل کریں۔ اُن لوگوں پر ٹیک لگائیں جن کا یہ کام ہے۔ کسی ایسی چیز کو اکیلے سنبھالنے کی کوشش جس کے لیے ایک باقاعدہ عمل درکار ہو، آپ کو مضبوط تر قائد نہیں بناتی، اور بہت دیر انتظار عموماً نقصان کو بدتر کر دیتا ہے۔
اور اِس سب میں خود پر نظر رکھیں۔ دوسروں کے تنازع کے بیچ بیٹھنا واقعی نچوڑ دینے والا ہوتا ہے، اور اگر آپ اِسے جذب کر رہے ہیں، گھر لے جا رہے ہیں، جاگ کر گفتگوئیں دہراتے رہتے ہیں، تو یہ توجہ کے قابل ہے۔ ثابت قدم قیادت ایک ثابت قدم شخص پر چلتی ہے۔ آپ تنازع میں پھنسے دو لوگوں کو سکون پیش کرتے نہیں رہ سکتے اگر آپ کا اپنا سکون خاموشی سے ختم ہو چکا ہو۔
اِسے زیادہ سست طریقے سے کرنے کا صلہ ایک ایسی ٹیم ہے جسے ٹھیک اِسی کام کے لیے آپ کی کم ضرورت پڑتی ہے۔ وہ لوگ جنہوں نے ایک حقیقی اختلاف کو، آپ کے فیصلہ سنانے کے بجائے ڈھانچہ تھامے رکھنے کے ساتھ، سلجھایا ہے، وہ اگلی بار خود یہ دوبارہ کر سکتے ہیں۔ یہی وہ صورت ہے جہاں آپ کو واقعی اپنا دروازہ واپس مل جاتا ہے۔
مآخذ
- SHRM، ملازمین کو ساتھیوں کے ساتھ اپنے تنازعات خود حل کرنے کی کوچنگ دیں
- Harvard Program on Negotiation، ثالثی کی تکنیکوں سے ملازمین کے تنازعات حل کریں
- Harvard Professional & Executive Development، ٹیم کے تنازع کی روک تھام اور انتظام
- Harvard Business Review، ملازمین کی ثالثیاں کیوں ناکام ہوتی ہیں، اور اُنہیں دوبارہ راہ پر کیسے لائیں