فوری مشورے
- رات دیر گئے کی ای میلز کو صبح بھیجنے کے لیے شیڈول کریں۔
- دباؤ کے دور اور اُس کے اختتام کی تاریخ کا نام لیں۔
- اپنی چھٹی کو پوری طرح چھٹی بنائیں۔
ایک خاص قسم کا پیغام ہوتا ہے جو اتوار کی رات 11:40 پر کسی کے اِن باکس میں آ گرتا ہے۔ آپ شاید اُسے جانتے ہوں۔ بھیجنے والا ظلم کرنے کی کوشش میں نہیں تھا۔ اُس کے ذہن میں ایک خیال آیا، وہ اُسے بھولنے سے پہلے باہر نکال دینا چاہتا تھا، اور اُس نے 'بھیجیں' دبا دیا۔ لیکن دوسری طرف بیٹھا شخص اِسے مختلف طور پر پڑھتا ہے۔ وہ پڑھتا ہے: کام کا ہفتہ کبھی واقعی بند ہی نہیں ہوا۔ وہ پڑھتا ہے: بہتر ہے میں دستیاب رہوں۔ اور بغیر کسی کے فیصلہ کیے، ٹیم کی گھڑی چپکے سے 'کبھی مکمل طور پر بند نہ ہونے' پر ری سیٹ ہو جاتی ہے۔
زیادہ تر کام کی جگہوں پر رفتار اِسی طرح مقرر ہوتی ہے۔ کسی میٹنگ میں نہیں، کسی پالیسی میں نہیں، بلکہ اُن چھوٹے چھوٹے اشاروں میں جو جمع ہوتے چلے جاتے ہیں۔ ای میلز کب بھیجی جاتی ہیں۔ کس کے کیلنڈر میں کوئی خالی جگہ نہیں۔ کسے دیر رات کام کرنے پر سراہا جاتا ہے اور کسے پانچ بجے نکلنے پر ٹیڑھی نظر ملتی ہے۔ لوگ دیکھ رہے ہوتے ہیں، اور جسے وہ اپنا سربراہ سمجھتے ہیں، سب سے غور سے اُسی کو دیکھتے ہیں۔
اگر آپ کسی کی بھی قیادت کرتے ہیں، ایک شخص کی بھی، غیر رسمی طور پر بھی، تو آپ ایک تال مقرر کر رہے ہیں، چاہے آپ کا ایسا ارادہ ہو یا نہ ہو۔ اِس جملے میں چھپی اچھی خبر ہی اِس تحریر کا اصل نکتہ ہے: چونکہ رفتار وہ چیز ہے جو آپ مقرر کرتے ہیں، اِس لیے یہ ایسی چیز ہے جسے آپ سوچ سمجھ کر بھی مقرر کر سکتے ہیں۔
گرم رفتار پر چلنے کی قیمت
آئیے کھل کر بات کریں کہ ایک ناقابلِ برداشت رفتار دراصل کیا کرتی ہے، کیونکہ یہ اکثر اچھی نیتوں اور متاثر کن کارکردگی کے پیچھے چھپ جاتی ہے۔
عالمی ادارہِ صحت (World Health Organization) برن آؤٹ کو ایک پیشہ ورانہ عمل قرار دیتا ہے، جو کام کی جگہ کے مسلسل دباؤ کا نتیجہ ہے جسے اچھی طرح سنبھالا نہ گیا ہو۔ وہ اِسے تین حصوں میں بیان کرتے ہیں: گہری تھکن، کام سے بڑھتی ہوئی بیزاری یا ذہنی دوری، اور یہ رینگتا ہوا احساس کہ اب آپ مؤثر نہیں رہے۔ اِس فہرست کو آہستہ آہستہ پڑھیں۔ اِن میں سے کوئی بھی راتوں رات نہیں ہوتی۔ یہ چپکے سے، ایسے شخص میں پروان چڑھتی ہیں جو مسلسل حاضر ہوتا رہتا ہے اور دھکیلتا رہتا ہے، جبکہ ٹینک اُس سے کہیں زیادہ نیچے چلا جاتا ہے جتنا اردگرد کے لوگ سمجھتے ہیں۔
یہاں لفظ 'پیشہ ورانہ' اہم ہے۔ WHO کام کے حالات کی طرف اشارہ کر رہا ہے، کارکن کی کسی خامی کی طرف نہیں۔ اِس نئے زاویے کو یاد رکھنا فائدہ مند ہے، کیونکہ جب کوئی ٹیم بکھرنے لگتی ہے تو فطری ردِعمل لوگوں کو ٹھیک کرنے کا ہوتا ہے۔ انہیں کسی 'لچک' کی ورکشاپ میں بھیج دیا جائے۔ فوائد میں کوئی مراقبے کی ایپ شامل کر دی جائے۔ یہ چیزیں بُری نہیں۔ لیکن اگر مسئلہ خود رفتار ہو، تو کوئی بھی انفرادی حکمتِ عملی اُس خلا کو نہیں پاٹ سکتی۔ آپ کسی کے ہاتھ میں بالٹی تھما رہے ہوتے ہیں جبکہ نلکا کھلا رہتا ہے۔
ایک اور خاموش قیمت بھی ہے، جو برن آؤٹ سے پہلے ظاہر ہوتی ہے۔ جب لوگ سنبھل نہ پائیں، تو کام بگڑنے لگتا ہے۔ بحالی کے محققین کے پاس اُس چیز کا ایک نام ہے جو ہمیں دو شفٹوں کے درمیان بچاتی ہے: نفسیاتی علیحدگی، یعنی اپنے فارغ وقت میں کام سے واقعی الگ ہو جانے کی صلاحیت۔ جو لوگ الگ نہیں ہو پاتے، جو بستر پر لیٹے کل کے مسائل دہراتے رہتے ہیں، وہ وقت کے ساتھ تھکن، خراب نیند اور بگڑتی صحت کی صورت میں اِس کی قیمت چکاتے ہیں۔ آرام کام کا انعام نہیں۔ یہ اُس عمل کا حصہ ہے جس سے کام اچھا رہتا ہے۔
اور علیحدگی سننے میں جتنی آسان لگتی ہے اُتنی نہیں، خاص طور پر اُن ذمہ دار لوگوں کے لیے جنہیں آپ سب سے زیادہ رکھنا چاہتے ہیں۔ جس مطالعے میں اِس کا سراغ ملا، اُسی میں یہ بھی پایا گیا کہ کوئی شخص واقعی سستا سکتا ہے یا نہیں، یہ کچھ حد تک اِس پر منحصر ہے کہ وہ کام کے بارے میں کیا مانتا ہے۔ جو لوگ چپکے سے یہ مانتے ہیں کہ آرام کمانا پڑتا ہے، یا یہ کہ ایک اچھا ملازم ہمیشہ کام کے بارے میں سوچتا رہتا ہے، وہ فارغ ہوتے ہوئے بھی اِسے چھوڑ نہیں پاتے۔ ایک قائد کے طور پر یہ جاننا فائدہ مند ہے، کیونکہ یہ عقائد خلا میں نہیں بنتے۔ یہ ایسی ثقافتوں میں بنتے ہیں جو کبھی کام سے الگ نہ ہونے کو انعام دیتی ہیں۔ جب آپ رُک جانے کو واضح طور پر محفوظ بناتے ہیں، تو آپ صرف کوئی سہولت ہی نہیں بانٹ رہے۔ آپ یہ بدل رہے ہوتے ہیں کہ آپ کے سب سے زیادہ لگن والے لوگ کیا کرنے کے مجاز سمجھتے ہیں۔
ایک مستقل رفتار بھروسہ کیوں بناتی ہے
یہاں وہ حصہ ہے جسے قائدین کبھی کبھی نظرانداز کر دیتے ہیں۔ ایک قابلِ برداشت رفتار صرف زیادہ مہربان ہی نہیں۔ یہ بھروسے کا ایک ذریعہ ہے۔
بھروسہ قابلِ اندازہ ہونے پر بنتا ہے۔ جب آپ کی ٹیم کو معلوم ہو کہ ایک عام ہفتہ ایک عام ہفتے جیسا ہی لگتا ہے، کہ کسی مشکل دباؤ کے دور کو دباؤ کا دور کہا جائے گا اور وہ واقعی ختم ہو گا، کہ 'فوری' کا مطلب فوری ہے، محض 'میں پریشان ہوں' نہیں، تو وہ اپنی زندگیوں کی منصوبہ بندی کر سکتے ہیں۔ وہ اپنے بچے سے وعدہ کر سکتے ہیں کہ وہ میچ میں ہوں گے۔ وہ آرام کر سکتے ہیں، کیونکہ وہ مانتے ہیں کہ آرام کی اجازت ہے۔ یہی یقین اصل چیز ہے۔ لوگ واقعی تبھی سنبھلیں گے جب انہیں بھروسہ ہو کہ اِس پر انہیں سزا نہیں دی جائے گی۔
اِس کا اُلٹ بھروسے کو تیزی سے ختم کر دیتا ہے۔ جب ہر ہفتہ ایک بحران ہو، تو فوریت اپنا مطلب کھو دیتی ہے، اور لوگ اُس وقت دوڑنا چھوڑ دیتے ہیں جب آپ کو واقعی ضرورت ہو۔ جب قائدین کہتے ہیں 'اپنا خیال رکھو' اور پھر اُس شخص کو انعام دیتے ہیں جس نے چھٹی پر ای میل کا جواب دیا، تو ٹیم اِن الفاظ کو نظرانداز کرنا اور رویے کو دیکھنا سیکھ لیتی ہے۔ رفتار کے بارے میں دوغلے اشارے کوئی چھوٹی بات نہیں۔ یہ لوگوں کو سکھاتے ہیں کہ وہ آپ کی بات پر اعتبار نہیں کر سکتے، اور جب یہ سبق ایک بار بیٹھ جائے تو اِسے اُلٹنا مہنگا پڑتا ہے۔
تال آپ ہی مقرر کرتے ہیں، اکثر بغیر ارادے کے
یہ سمجھنا مفید ہے کہ رفتار دراصل کیسے پھیلتی ہے، کیونکہ اِس کا زیادہ تر حصہ اُس شخص کو دکھائی ہی نہیں دیتا جو اِسے پھیلا رہا ہوتا ہے۔
جب کوئی سینئر شخص مسلسل ہفتے اتوار کو کام کرتا ہے، تو ٹیم اِسے معیار سمجھ لیتی ہے، چاہے دستور نامہ کچھ بھی کہے۔ جب سب سے بلند تعریف بہادری کے کارناموں، دیر رات کی محنت، آخری لمحے کی جانبازیوں اور ڈرامائی بچاؤ کو ملے، تو لوگ چپکے سے یہ نتیجہ نکال لیتے ہیں کہ یہاں قدر پانے کا طریقہ چیزوں کو ہنگامی صورتحال بننے دینا ہے۔ جب آپ کے اپنے کیلنڈر میں کوئی خالی وقفہ نہ ہو، تو آپ یہ اشارہ دیتے ہیں کہ خالی وقفے اُن لوگوں کے لیے ہیں جو سنجیدہ نہیں۔ اِس میں سے کسی کے لیے کوئی واضح مطالبہ درکار نہیں۔ تال مثال کے ذریعے سفر کرتی ہے، اور قائد کی مثال سب سے دور تک جاتی ہے۔
یہی وجہ ہے کہ حل صرف کوئی اصول نہیں ہو سکتا۔ بہت سی کمپنیوں نے 'دفتری اوقات کے بعد ای میل نہیں' جیسی پالیسیاں آزمائیں اور انہیں چپکے سے ناکام ہوتے دیکھا، کیونکہ پالیسی اُس ثقافت سے لڑ رہی تھی جسے خود قائدین آدھی رات کو مثال کے طور پر پیش کر رہے تھے۔ لوگ بیان کیے گئے اصول پر نہیں چلتے۔ وہ جیے جانے والے اصول پر چلتے ہیں۔
ذہین لوگ اپنی مرضی کے بغیر بھی حد سے زیادہ کیوں کام کرتے ہیں
یہ فرض کر لینا آسان ہے کہ جو لوگ سب سے گرم رفتار پر چل رہے ہیں وہ خود اِسے چنتے ہیں۔ کچھ چنتے بھی ہیں۔ لیکن حد سے زیادہ کام پر ہونے والی تحقیق قائدین کے لیے ایک زیادہ غیر آرام دہ جگہ کی طرف اشارہ کرتی ہے: بہت سے باصلاحیت، اچھی نیت والے پیشہ ور اِس لیے حد سے زیادہ کام کرتے ہیں کہ اُن کے اردگرد کا نظام انہیں چپکے سے ایک بے رحم تال کے ساتھ ہم آہنگ کر دیتا ہے، اور وہ خود سے 'بند' کرنے کا بٹن ڈھونڈ نہیں پاتے۔
Harvard Business Review کے حالیہ کام کو دیکھیں کہ ٹیمیں حد سے زیادہ کام کیوں کرتی ہیں۔ دباؤ شاذ و نادر ہی کسی ایک سخت گیر باس سے آتا ہے۔ یہ ایک ساتھ لگی ہوئی کئی چیزوں کے الجھاؤ سے آتا ہے۔ گھنٹے کیسے گنے جاتے ہیں۔ ترقی کا فیصلہ کیسے ہوتا ہے، اور کسے اِس کا حقدار سمجھا جاتا ہے۔ ایک اَن کہی توقع کہ اچھے لوگ ہمیشہ دستیاب رہتے ہیں۔ اِن سب کو ملا دیں تو ایسی رفتار بنتی ہے جس سے نکلنا ناممکن محسوس ہوتا ہے، اُس شخص کے لیے بھی جو شدت سے نکلنا چاہتا ہے۔ یہی وجہ ہے کہ انفرادی حل اکثر مایوس کرتے ہیں۔ کوئی فلاحی سیمینار اُس ترقی کے نظام کو بحث میں نہیں ہرا سکتا جو اُس شخص کو انعام دیتا ہے جو کبھی 'لاگ آف' نہیں کرتا۔
ایک قائد کے لیے اِس کا عملی نتیجہ ایک طرح سے آزاد کرنے والا ہے۔ اگر حد سے زیادہ کام بڑی حد تک ساختی ہے، تو جو لیور واقعی کام کرتا ہے وہ بھی ساختی ہے، اور وہ ٹیم کے مقابلے میں زیادہ آپ کے ہاتھ میں ہے۔ آپ بدل سکتے ہیں کہ کیا گنا جائے اور کیا سراہا جائے۔ آپ طے کر سکتے ہیں کہ ہر وقت دستیاب رہنا یہاں قدر پانے کی قیمت نہیں ہے۔ یہی وہ ڈائل ہیں جو اصل تال مقرر کرتے ہیں۔ کوئی شخص زیادہ زور سے سستنے کی کوشش کر کے کسی ثقافت کو ری سیٹ نہیں کر سکتا۔ ایک قائد حالات بدل کر اِسے ری سیٹ کر سکتا ہے۔
ایسی رفتار کیسے مقرر کریں جسے لوگ نبھا سکیں
یہ قابلِ تعمیر ہے، اور اِس کا زیادہ تر حصہ بے رونق سا ہے۔ چند طریقے جو واقعی فرق ڈالتے ہیں:
- دن اور ہفتے کے کناروں کی حفاظت کریں۔ طے کریں کہ آپ کی ٹیم پر 'بند' کا کیا مطلب ہے اور پھر اپنے رویے سے شروع کر کے اِس کی حفاظت کریں۔ اگر آپ اپنی بہترین سوچ دیر رات کرتے ہیں، تو ای میل لکھیں اور اُسے صبح بھیجنے کے لیے شیڈول کر دیں۔ خیال آپ کا اپنا ہے، اُسے رکھیں۔ 11:40 والا وقت آپ کا نہیں۔
- دباؤ کے دور کا نام لیں، اور اُس کے اختتام کا نام لیں۔ اصل رگڑ ہوتی ہے۔ نقصان اُس رگڑ سے آتا ہے جس کا کبھی اعلان نہیں ہوتا اور جو کبھی بند نہیں ہوتی۔ اِسے کھل کر کہیں: 'اگلے دو ہفتے بھاری ہوں گے، یہ اِس کی وجہ ہے، اور یہ وہ تاریخ ہے جب یہ ختم ہو گا۔' پھر اُس تاریخ کا احترام کریں۔ جس دباؤ کے دور کے سامنے ایک اختتامی لکیر ہو، اُس میں لوگ اپنا سب کچھ لگا سکتے ہیں۔ جس دباؤ کے دور کا کوئی افق نہ ہو، وہ بس نیا معمول بن جاتا ہے۔
- مستقل مزاجی کو انعام دیں، صرف بہادری کو نہیں۔ اُس شخص کو دیکھیں جس کا منصوبہ اِس لیے کبھی بحران نہ بنا کہ اُس نے اچھی منصوبہ بندی کی۔ یہی وہ رویہ ہے جو آپ دراصل زیادہ چاہتے ہیں، اور یہ تقریباً ہمیشہ اُس وقت تک اوجھل رہتا ہے جب تک کوئی قائد اِس کا نام نہ لے۔ اگر تالیاں صرف ڈرامائی بچاؤ کو ملیں، تو آپ اپنی ٹیم کو چیزوں کو ٹوٹنے دینا سکھا رہے ہیں۔
- آرام کو حقیقی بنائیں، محض باتوں کا نہیں۔ اپنی چھٹی لیں، پوری طرح، اور لوگوں کو خود ایسا کرتے دیکھنے دیں۔ ایک دوسرے کا بوجھ اٹھائیں تاکہ چھٹیاں واقعی بلا رکاوٹ ہوں۔ جب کوئی آرام کر کے لوٹے، تو اُس کا استقبال 'جب تم نہیں تھے تب یہ سب ہوا' والے احساسِ جرم کی دیوار سے نہ کریں۔ بحالی تبھی کام کرتی ہے جب لوگ مانیں کہ اِسے لینا محفوظ ہے۔
- کام کے بوجھ کو ایسے دیکھیں جیسے آپ ڈیڈ لائنز کو دیکھتے ہیں۔ زیادہ تر قائد یہ نظر رکھتے ہیں کہ کیا واجب الادا ہے۔ کم ہی یہ نظر رکھتے ہیں کہ ہر شخص پر کتنا بوجھ ہے اور کتنے عرصے سے۔ ایک خاموش، باصلاحیت شخص مہینوں تک بغیر شکایت بہت زیادہ اٹھا سکتا ہے، بالکل اُس وقت تک جب وہ چھوڑ کر چلا جاتا ہے۔ 'تمہارا ہفتہ دراصل کیسا دکھتا ہے؟' پوچھنا اور اِس میں مخلص ہونا ایک چھوٹی سی عادت ہے جو بہت کچھ پکڑ لیتی ہے۔
- جوڑنے سے پہلے کاٹیں۔ جب آپ کوئی نئی چیز لائیں، تو نام لیں کہ فہرست سے کیا ہٹے گا۔ 'ہر چیز اہم ہے' وہ راستہ ہے جس سے رفتار ناقابلِ برداشت بن جاتی ہے۔ کھل کر یہ چننا کہ کیا نہیں ہو گا، اُن سب سے زیادہ باعزت کاموں میں سے ایک ہے جو ایک قائد اپنی ٹیم کے وقت کے لیے کر سکتا ہے۔
غور کریں کہ اِن میں سے تقریباً کوئی بھی صرف کم کام کرنے کے بارے میں نہیں۔ یہ ایسی تال میں کام کرنے کے بارے میں ہیں جسے جسم اور ذہن واقعی نبھا سکیں: اصل محنت، اصل بحالی، اور ایک ایسا قائد جو دونوں کے درمیان لکیر کھینچنے کے لیے کافی کھرا ہو۔
جب رفتار آپ سے بھی بڑی ہو
کبھی کبھی آپ اوپر بیان کی گئی ہر چیز کرتے ہیں اور پھر بھی دباؤ کم نہیں ہوتا، کیونکہ وہ آپ سے اوپر سے آ رہا ہوتا ہے، یا ایک پورے ادارے سے جو گرم رفتار پر چل رہا ہے۔ یہ حقیقی ہے، اور اِسے صاف کہہ دینا فائدہ مند ہے: آپ اکیلے کسی ایسی ثقافت کو ٹھیک نہیں کر سکتے جو ساختی طور پر حد سے زیادہ کام کرتی ہو۔ جو آپ کر سکتے ہیں وہ یہ ہے کہ اپنی براہِ راست نگرانی میں موجود لوگوں کے لیے سمجھداری کی ایک جیب بنائیں، اُن سے کھری بات کریں کہ آپ کیا بدل سکتے ہیں اور کیا نہیں، اور شکایتوں کے بجائے مخصوص تفصیلات کے ساتھ اوپر اپنی بات رکھیں۔
اور اِس سب میں خود پر نظر رکھیں۔ وہ قائد جو باقی سب کے لیے تو انسانی رفتار مقرر کرتا ہے مگر چپکے سے خود کو زمین میں دھنسا دیتا ہے، وہ بھی غلط چیز کی مثال پیش کر رہا ہے، اور ایک بُری سہ ماہی کی دوری پر برن آؤٹ سے دوچار ہونے کے قریب ہے۔ اگر آپ WHO کی وہ تین علامتیں خود میں محسوس کر رہے ہیں، تھکن، بیزاری، اور یہ احساس کہ آپ جو کچھ بھی کرتے ہیں وہ اثر نہیں کر رہا، تو یہ کوئی خامی نہیں جسے دھکیل کر پار کیا جائے۔ یہ ایک اطلاع ہے۔ کسی قابلِ اعتماد شخص سے بات کریں، جہاں ممکن ہو بوجھ ہلکا کریں، اور اگر یہ کافی عرصے سے چل رہا ہے یا آپ کی نیند، آپ کی صحت، یا آپ کے تعلقات میں رِس رہا ہے، تو کسی ڈاکٹر یا ذہنی صحت کے ماہر سے بات کریں۔ آپ کو بھی وہی چیز درکار ہونے کا حق ہے جو آپ اپنے لوگوں کے لیے مانگنا چاہیں گے۔
آپ جو رفتار رکھتے ہیں، وہی رفتار آپ کی ٹیم سیکھتی ہے۔ ایسی رفتار مقرر کریں جس کے ساتھ وہ جی سکیں، اور آپ کے پاس وہ کچھ ہو گا جو زیادہ تر سخت دوڑنے والی ٹیموں کو کبھی نصیب نہیں ہوتا: ایسے لوگ جو اب بھی وہیں ہیں، اب بھی آپ پر بھروسہ کرتے ہیں، اور اب بھی عظمت کے قابل ہیں جب لمحہ واقعی پکارے۔
مآخذ
- World Health Organization، Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Harvard Business Review، نئی تحقیق: ٹیمیں کیوں حد سے زیادہ کام کرتی ہیں، اور قائدین اِس کے بارے میں کیا کر سکتے ہیں
- Mayo Clinic، ملازمت کا برن آؤٹ: اِسے کیسے پہچانیں اور قدم اٹھائیں
- PLoS ONE (بذریعہ PubMed Central)، کام کے بعد بحالی: سستانے کے عمل میں کام سے متعلق عقائد کا کردار