فوری مشورے
- اُن کے کردار کا نہیں، رویے کا بیان کریں۔
- اپنی رائے دینے سے پہلے اُن کی رائے پوچھیں۔
- زیادہ تر توجہ اِس پر رکھیں کہ آگے کیا ہے۔
آپ دو ہفتوں سے اِسے دبائے بیٹھے ہیں۔ آپ کی ٹیم کا کوئی فرد بار بار وہی چیز کرتا ہے، اور جب بھی ایسا ہوتا ہے آپ خود سے کہتے ہیں کہ آپ کچھ کہیں گے، اور ہر بار نہیں کہتے۔ گفتگو آپ کے ذہن میں چلتی ہے اور ہمیشہ بری طرح ختم ہوتی ہے۔ اُنہیں چوٹ لگتی ہے، یا وہ دفاعی ہو جاتے ہیں، یا وہ سر ہلا دیتے ہیں اور کچھ نہیں بدلتے۔ سو آپ انتظار کرتے ہیں۔ اور جتنا زیادہ آپ انتظار کرتے ہیں، پوری بات اُتنی ہی بڑی اور عجیب ہوتی جاتی ہے۔
اگر یہ جانا پہچانا لگے، تو آپ اکیلے نہیں۔ رائے دینا کسی بھی جائے کار میں سب سے زیادہ ٹالے جانے والے کاموں میں سے ایک ہے، اور اِس کا اِس سے تقریباً کوئی تعلق نہیں کہ آپ درست ہیں یا نہیں۔ آپ اِس بارے میں مکمل طور پر درست ہو سکتے ہیں کہ کیا بدلنے کی ضرورت ہے اور پھر بھی گفتگو آپ ہی کے ہاتھوں میں پھٹ سکتی ہے۔ مسئلہ شاذ و نادر ہی مواد ہوتا ہے۔ یہ ترسیل ہے، اور وہ کیفیت جس میں دوسرا شخص اُسے سنتے وقت ہوتا ہے۔
ایماندارانہ رائے اکثر اُلٹی کیوں پڑتی ہے
منہ کھولنے سے پہلے ایک بات جاننے کے قابل ہے۔ دماغ کے لیے، کسی ایسے شخص کی تنقید جو آپ کے لیے اہمیت رکھتا ہو، کافی حد تک جسمانی خطرے جیسی محسوس ہوتی ہے۔
NeuroLeadership Institute کے محققین اِسے یوں بیان کرتے ہیں: ہم اُس معلومات کے بارے میں بے حد حساس ہوتے ہیں جو کسی گروہ میں ہماری حیثیت یا مقام پر چوٹ محسوس ہو، اور جب وہ خطرہ بھڑکتا ہے تو یہ اُسی سوچ کو بند کر سکتا ہے جسے آپ حرکت میں لانے کی اُمید کر رہے ہیں۔ آپ کے سامنے بیٹھا شخص آپ کے سوچے سمجھے الفاظ کو اندر لینے کے قابل نہیں رہتا۔ وہ کوئی مشکل نہیں پیدا کر رہے۔ اُن کا خطرے کا نظام آپ کی آواز سے زیادہ بلند ہے۔
یہی جال ہے۔ آپ کی رائے جتنی تیز اور غیر متوقع ہوگی، اُتنا ہی زیادہ امکان ہے کہ وہ اُس گھنٹی کو بجا دے، اور اُتنا ہی کم امکان ہے کہ وہ واقعی اثر کرے۔ آپ بحث جیت سکتے ہیں اور رویے کی تبدیلی ہار سکتے ہیں۔ اچھی رائے دینے کی زیادہ تر مہارت دراصل دوسرے شخص کے خطرے کے ردِعمل کو اِتنا خاموش رکھنے کے بارے میں ہے کہ وہ آپ کو سرے سے سن سکے۔
رویے کا نام لیں، شخص کا نہیں
سب سے کارآمد تبدیلی یہ ہے کہ اِس بارے میں بات کریں کہ کسی نے کیا کِیا، نہ کہ وہ کون ہے۔
"تم بے ترتیب ہو" کسی شخص کے کردار پر ایک فیصلہ ہے۔ اِس کے ساتھ بحث کے سوا کچھ نہیں کیا جا سکتا۔ "پریزنٹیشن کلائنٹ کال سے ایک رات پہلے رات گیارہ بجے بھیجی گئی، سو مجھے اُسے دیکھنے کا وقت نہیں ملا" ایک مخصوص واقعے کی وضاحت ہے۔ ایک جھگڑے کی دعوت دیتا ہے۔ دوسرا ایک حل کی دعوت دیتا ہے۔
Center for Creative Leadership نے اِسی خیال کے گرد ایک سادہ، مضبوط ڈھانچہ بنایا، اور اُسے مستعار لینا فائدہ مند ہے۔ وہ اِسے SBI کہتے ہیں، یعنی Situation، Behavior، Impact:
- صورتحال۔ اِسے کسی مخصوص لمحے سے باندھیں۔ "کل کے اسٹینڈ اپ میں" "آج کل" یا "تم ہمیشہ" سے بہتر ہے۔ مبہم پن ہی رائے کو کردار پر حملہ محسوس کراتا ہے، کیونکہ دوسرا شخص اصل واقعے کی طرف اشارہ نہیں کر پاتا اور یوں فرض کر لیتا ہے کہ آپ کا مطلب اُن کا سب کچھ، ہر وقت ہے۔
- رویہ۔ جو آپ نے دیکھا اُسے اِتنے سادہ انداز میں بیان کریں جیسے کوئی کیمرہ اُسے قید کرتا۔ حقائق، تشریحات نہیں۔ "تم نے پریا کو دو بار ٹوکا جب وہ پیش کر رہی تھی"، نہ کہ "تم بدتمیز تھے"۔
- اثر۔ بتائیں کہ نتیجے میں کیا ہوا، خاص طور پر وہ حصہ جو اُس شخص کو دکھائی نہیں دے سکتا تھا۔ "پریا اپنی بات مکمل نہ کر سکی، اور ہم اُس ایک عدد کے بغیر آگے بڑھ گئے جس کی ہمیں واقعی ضرورت تھی۔"
یہ آخری ٹکڑا لوگوں کی توقع سے زیادہ اہم ہے۔ اکثر اوقات، اُس شخص کو معلوم ہی نہیں تھا کہ اُن کے رویے نے وہ مسئلہ پیدا کیا جس کا آپ ذکر کر رہے ہیں۔ وہ جان بوجھ کر لاپروا نہیں تھے۔ وہ بس اپنے اعمال کے پیچھے چھوڑی گئی لہر دیکھ نہیں پائے۔ جب آپ اُنہیں فیصلہ سنانے کے بجائے اثر دکھاتے ہیں، تو آپ اُنہیں دفاع کرنے کے لیے کوئی سزا نہیں، بلکہ نئی معلومات دیتے ہیں۔
بتانے سے پہلے پوچھیں
ایک حرکت ہے جو اِتنی چھوٹی لگتی ہے کہ اہمیت نہ رکھتی ہو، مگر وہ پوری گفتگو کا درجہِ حرارت بدل دیتی ہے۔ اپنا فیصلہ سنانے سے پہلے، اُس شخص سے اُس کی اپنی رائے پوچھیں۔
"تمہارے خیال میں کلائنٹ کال کیسی گئی؟" "لانچ کیسا اترا، اِس بارے میں تمہارا کیا احساس ہے؟" اکثر وہ پہلے ہی جانتے ہوتے ہیں۔ لوگ عموماً اپنی غلطیوں سے ہماری سوچ سے زیادہ باخبر ہوتے ہیں، اور جب وہ خود کسی مسئلے کا نام لیتے ہیں، تو دفاع کرنے کو کوئی خطرہ نہیں رہتا، کیونکہ کوئی اُن پر حملہ نہیں کر رہا۔ وہ اُسے آپ کے ساتھ مل کر پرکھ رہے ہوتے ہیں۔
یہ اُنہی مراحل میں سے ایک ہے جن کی NeuroLeadership کے محققین بالکل اِسی وجہ سے سفارش کرتے ہیں۔ پہلے پوچھنا دوسرے شخص کو ایک ایسے لمحے میں کچھ اختیار تھما دیتا ہے جہاں بصورتِ دیگر وہ بے بس محسوس کرتے، اور اختیار اُن چیزوں میں سے ایک ہے جنہیں دماغ ٹٹولتا ہے جب وہ فیصلہ کرتا ہے کہ کسی گفتگو کو محفوظ سمجھے یا خطرناک۔ پوچھ کر آپ نرم نہیں پڑ رہے۔ آپ گھنٹی کو دھیما کر رہے ہیں تاکہ اصل گفتگو ہو سکے۔
صرف پیچھے نہیں، آگے کی طرف اشارہ کریں
وہ رائے جو صرف ماضی کا دوبارہ مقدمہ لڑے، انسان کے ہاتھوں میں کرنے کو کچھ نہیں دیتی۔ وہ کل کے بارے میں بُرا محسوس کر سکتے ہیں، مگر اُسے بدل نہیں سکتے۔
سو اپنی زیادہ تر توانائی اِس پر خرچ کریں کہ آگے کیا آتا ہے۔ رویے اور اُس کے اثر کا نام لینے کے بعد، مل کر مستقبل کی طرف رُخ کریں۔ "اگلی بار، کیا چیز تمہیں اِسے پہلے پکڑنے میں مدد دے گی؟" "اگلے مسودے میں مجھے یہ دیکھ کر خوشی ہوگی۔" مقصد یہ ہے کہ وہ شخص ایک بہتر رُوپ کی صاف، قابلِ عمل تصویر لے کر جائے، نہ کہ صرف اِس کی صاف تصویر کہ وہ کہاں کم رہے۔ جو لوگ محسوس کرتے ہیں کہ اُن کے پاس بہتر کرنے کا ایک حقیقی راستہ ہے، وہ عموماً بہتر کرتے ہیں۔ جو صرف پرکھے جانے کا احساس رکھتے ہیں، وہ عموماً ضد پر اڑ جاتے یا خاموش ہو جاتے ہیں۔
وہ حالات جو اِس سب کو کارگر بناتے ہیں
اِن میں سے کوئی تکنیک آپ کو نہیں بچاتی اگر بنیادی رشتہ سرد ہو۔ رائے اُس اعتماد کے تناسب سے اثر کرتی ہے جس پر اُسے پہنچایا جائے۔
Harvard کی محقق Amy Edmondson نے عشروں اُس چیز پر تحقیق کی جسے اُنہوں نے نفسیاتی تحفظ (psychological safety) کا نام دیا: ٹیم میں یہ مشترکہ احساس کہ آپ آواز اٹھا سکتے ہیں، کوئی غلطی مان سکتے ہیں، یا کوئی کڑوا سچ سن سکتے ہیں بغیر اِس کے کہ آپ کو ذلیل کیا جائے یا سزا دی جائے۔ اِسے خوش خلقی سمجھ لینا آسان ہے، مگر یہ وہ نہیں۔ جیسا کہ HBR کی Amy Gallo کہتی ہیں، نفسیاتی تحفظ ہی وہ چیز ہے جو صاف گوئی کو ممکن بناتی ہے۔ جو ٹیمیں رائے کو سب سے بہتر سنبھالتی ہیں وہ نہیں جو رگڑ سے کتراتی ہیں۔ وہ وہ ہیں جہاں لوگوں کو بھروسا ہوتا ہے کہ رگڑ کام کی خدمت میں ہے، اُن پر تانا گیا کوئی ہتھیار نہیں۔
چند چیزیں یہ اعتماد بناتی ہیں، اُن چھوٹے لمحوں میں جو کسی مشکل گفتگو سے بہت پہلے آتے ہیں:
- رائے باقاعدگی سے، کم داؤ پر دیں، تاکہ وہ کوئی نایاب اور خوفناک واقعہ نہ ہو۔ ایسی ثقافت جہاں چھوٹی ایڈجسٹمنٹ ہر وقت ہوتی رہے، اُسے کبھی وہ خوفناک "بڑی بات چیت" کا اہتمام نہیں کرنا پڑتا۔
- تعریف میں کم از کم اُتنے ہی مخصوص ہوں جتنے تنقید میں۔ "شاباش" کچھ نہیں سکھاتا۔ "جس طرح تم نے میٹنگ کو دھیما کر کے یقینی بنایا کہ سب تبدیلی سمجھ گئے، بالکل وہی چیز تھی جس کی ہمیں ضرورت تھی" کسی کو ٹھیک ٹھیک بتاتا ہے کہ دوبارہ کیا کرنا ہے۔
- پوچھیں کہ لوگ رائے کیسے وصول کرنا چاہتے ہیں، اور جواب یاد رکھیں۔ کچھ اُسے فوراً چاہتے ہیں۔ کچھ کو ایک دن درکار ہوتا ہے۔ اِس کا احترام کرنا خاموشی سے یہ کہنے کا ایک طریقہ ہے کہ آپ اُن کے ساتھ ہیں۔
- اپنا حصہ کھل کر مانیں۔ "مجھے یہ دو ہفتے پہلے بتانا چاہیے تھا، یہ میری کوتاہی ہے" آپ کو ایسا بنا دیتا ہے کہ آپ سے ایماندار ہونا محفوظ ہو، اور یہ بالکل وہی رویہ نمونے کے طور پر پیش کرتا ہے جو آپ دیکھنا چاہتے ہیں۔
جب گفتگو کسی تکنیک سے بڑی ہو
کچھ گفتگو کسی چھوٹی ہوئی ڈیڈ لائن سے زیادہ ہوتی ہیں۔ اگر کسی کی کارکردگی کسی کھائی میں گر گئی ہو، اگر وہ کسی ایسے انداز میں جدوجہد کرتے دکھائی دیں جو محض ایک بُرے ہفتے سے زیادہ لگے، یا اگر معاملہ کسی ایسے چال چلن کو چھوتا ہو جو دوسرے لوگوں کی حفاظت پر اثر ڈالے، تو یہ اب اکیلے سنبھالنے والی کوئی رہنمائی والی بات چیت نہیں رہی۔ اپنے مینیجر یا اپنے HR ساتھی کو شامل کریں، اور اُس سے پہلے کریں جتنا آرام دہ محسوس ہو۔
اور اُس لمحے پر نظر رکھیں جب جو آپ دیکھ رہے ہیں وہ مہارت کا فرق ہے ہی نہیں۔ کبھی کارکردگی کا مسئلہ کسی شخص کی زندگی میں چلنے والی کسی بھاری چیز کا دکھائی دینے والا کنارہ ہوتا ہے۔ آپ اُن کے معالج نہیں، اور آپ کو بننے کی کوشش بھی نہیں کرنی چاہیے۔ مگر آپ ایک انسان ہو سکتے ہیں۔ آپ کہہ سکتے ہیں کہ آپ نے محسوس کیا کہ آج کل چیزیں مشکل لگ رہی ہیں، کہ آپ اُن کے ساتھ ہیں، اور یہ کہ حقیقی مدد کی طرف ہاتھ بڑھانے میں کوئی شرم نہیں۔ پھر اُنہیں اُس کی طرف اشارہ کریں، کوئی ایمپلائی اسسٹنس پروگرام، کوئی ڈاکٹر، کوئی کاؤنسلر، اور اُس حصے کو ماہرین کرنے دیں جو آپ کے اٹھانے کے لیے نہیں۔
رائے کا مقصد کبھی کسی کو چھوٹا محسوس کرانا نہیں تھا۔ یہ اُن کی مدد کرنا تھا کہ وہ ایسا کام کریں جس پر وہ فخر کر سکیں، آپ کے ساتھ، ایک ایسی ٹیم میں جہاں سچ سے بچا جا سکے۔ ترسیل درست کریں اور مشکل گفتگو دراصل یہی بن جاتی ہے: کوئی سزا نہیں، بلکہ ایک دروازہ جس سے کوئی گزر کر آگے بڑھ سکے۔
ذرائع
- Center for Creative Leadership، Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute، Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review، What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School، Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)