Mẹo nhanh
- Hãy nói rõ ngay từ đầu tốt trông như thế nào.
- Hãy hỏi đã xảy ra chuyện gì trước khi kết luận.
- Hãy khép lại bằng việc nói rằng bạn tin ở họ.
Một dự án trễ hạn. Bạn cần nói chuyện với người phụ trách nó. Hãy để ý điều gì xảy ra trong lồng ngực bạn ngay cả trước khi cuộc trò chuyện bắt đầu. Có một sự thắt lại, một nỗi lo nho nhỏ, có lẽ một vẻ nghiêm khắc đã được tập dượt mà bạn đang khoác thử. Và nếu bạn cảm thấy như vậy, hãy hình dung họ cảm thấy gì khi bước vào.
Đây là cái bẫy mà hầu hết chúng ta thừa hưởng. Ở đâu đó trên đường đời, ta đã học rằng buộc ai đó chịu trách nhiệm nghĩa là làm họ khó chịu đến mức họ sẽ không sảy chân lần nữa. Lấy nỗi sợ làm công cụ dạy dỗ. Đó là một ý tưởng cũ kỹ, và phần lớn nó không có tác dụng. Người đang sợ hãi không tư duy bằng cái đầu tốt nhất của mình. Họ giấu vấn đề đi, họ thôi giơ tay, và họ tiêu hao năng lượng vào việc xoay xở phản ứng của bạn thay vì sửa cái cần sửa.
Có một cách hay hơn để vận hành chuyện này, và nó không hề mềm mỏng hơn. Nó đòi hỏi nhiều hơn. Bạn có thể yêu cầu công việc xuất sắc và đồng thời khiến mọi người cảm thấy an toàn. Hai điều đó không hề xung khắc. Làm cho đúng, chúng cần đến nhau.
Vì sao nỗi sợ phản tác dụng
Khi một người cảm thấy bị đe dọa thật sự, phần não nhanh, phòng thủ sẽ giành lấy tay lái và phần não cẩn trọng, giải quyết vấn đề thì im lặng. Điều đó hữu ích nếu có một chiếc xe đang lao về phía bạn. Nó tệ hại cho việc nhận lấy một sai lầm hay gỡ rối xem điều gì đã trục trặc ở một đợt ra mắt.
Vậy nên cái không khí mà bạn tạo ra trong phòng định hình điều bạn thật sự nhận lại. Mở đầu bằng đổ lỗi và bạn sẽ nhận được một phiên bản sự việc đầy phòng thủ, đúng được nửa phần, vì toàn bộ hệ thống của người đó đang bận bảo vệ họ khỏi bạn. Mở đầu bằng sự vững vàng và bạn sẽ nhận được câu chuyện thật, là thứ duy nhất bạn thật sự có thể sửa.
Nhà nghiên cứu Amy Edmondson, người đã dành hàng chục năm nghiên cứu các đội ngũ hiệu suất cao, gọi cái thành phần còn thiếu ấy là an toàn tâm lý: cảm giác chung rằng bạn có thể lên tiếng, thừa nhận một sai lầm, hay xin giúp đỡ mà không bị bẽ mặt hay trừng phạt vì điều đó. Nó không phải là chuyện thoải mái hay nương tay. Nó là chuyện gỡ bỏ nỗi sợ ngăn người ta nói ra sự thật.
Hai núm vặn, không phải một
Đây là điều đặt lại cách nhìn cho toàn bộ vấn đề.
Thật dễ hình dung sự an toàn và trách nhiệm nằm trên cùng một thanh trượt. Vặn sự ấm áp lên thì hẳn là bạn đang hạ thấp chuẩn mực. Đòi hỏi nhiều hơn thì hẳn là bạn đang làm cho mọi thứ đáng sợ hơn. Công trình của Edmondson cho thấy đó là một mô hình tư duy sai. Chúng là hai núm vặn riêng biệt, và bạn chỉnh mỗi núm một cách độc lập.
Hãy hình dung một lưới đơn giản. Một trục là mức độ mọi người cảm thấy an toàn. Trục kia là độ cao của cái ngưỡng.
- An toàn thấp, ngưỡng thấp. Chẳng ai sợ và chẳng ai gắng sức. Người ta đến, làm mức tối thiểu, và lặng lẽ buông xuôi. Gọi đó là sự dửng dưng.
- An toàn cao, ngưỡng thấp. Ai cũng thoải mái và tử tế và công việc thì xoàng xĩnh. Cảm giác dễ chịu. Mà chẳng đi đến đâu.
- An toàn thấp, ngưỡng cao. Chuẩn mực thì khắc nghiệt và bầu không khí thì căng thẳng. Đây chính là cái mà những nhà quản lý dựa trên nỗi sợ tạo ra một cách vô tình. Người ta lo âu, nên họ che giấu vấn đề, và cái ngưỡng cao chẳng bao giờ thật sự được chạm tới.
- An toàn cao, ngưỡng cao. Người ta cảm thấy đủ an toàn để chấp nhận rủi ro và nói ra sự thật, và họ biết rằng công việc thật sự có ý nghĩa. Edmondson gọi đây là vùng học hỏi, và đó là nơi những đội ngũ tốt nhất trú ngụ.
Bước đi mà hầu hết các nhà lãnh đạo cần không phải là chọn giữa việc tử tế và việc đòi hỏi. Mà là vặn cả hai núm lên cùng một lúc. Hãy nhấc chân khỏi nỗi sợ, và giữ chân thật chắc trên chuẩn mực.
Trách nhiệm thật ra nghĩa là gì
Một phần của vấn đề nằm ở chính cái từ ngữ. "Bị buộc chịu trách nhiệm" đã trở nên nghe như "sắp bị trừng phạt". Nhưng phiên bản hữu ích thì gần với sự làm chủ hơn: cam kết của chính một người để làm công việc mà họ tự hào, và để trả lời một cách thành thật về việc nó đã diễn ra ra sao.
Bạn không thể bắt nạt ai đó để có được điều đó. Sự làm chủ lớn lên ở những người cảm thấy được tin cậy và rõ ràng. Điều đó có nghĩa là công việc thật sự của việc buộc một đội ngũ chịu trách nhiệm diễn ra từ rất lâu trước khi bất cứ điều gì trục trặc.
Hãy cụ thể về cái ngưỡng
Hầu hết các "vấn đề về trách nhiệm" thật ra là vấn đề về sự rõ ràng. Người ta không thể đạt được một mục tiêu mà họ chưa từng được chỉ cho thấy. Trước khi một phần việc bắt đầu, hãy nói rõ ràng tốt trông như thế nào, xong nghĩa là gì, khi nào đến hạn, và bạn sẽ xem xét những gì. Kỳ vọng mơ hồ rồi tiếp theo là sự thất vọng gay gắt là một trong những cách nhanh nhất để dạy người ta rằng bạn không an toàn.
Hãy tách công việc khỏi giá trị con người
Khi một điều gì đó không đạt, hãy nói về công việc. Quyết định, bước bị bỏ sót, kết quả. Không phải nhân cách của con người. "Cái này đến trễ và chúng ta đã mất cơ hội" là một sự thật mà cả hai có thể cùng nhìn vào và giải quyết. "Anh không đáng tin cậy" là một bản án, và những bản án khiến người ta phòng thủ thay vì sửa chữa.
Hãy đi tới sự tò mò trước khi phán xét
Khi bạn còn chưa biết vì sao một điều gì đó đã đi chệch, hãy hỏi trước khi kết luận. "Hãy kể cho tôi nghe đã xảy ra chuyện gì" đưa bạn đi xa hơn "sao anh lại không xử lý được việc này". Thường có một lý do mà bạn không thể thấy, một sự bàn giao bị thiếu, một giả định sai, một đám cháy ở chỗ nào khác. Bạn không thể sửa cái bạn không hiểu, và bạn sẽ không hiểu nó nếu người đó quá sợ để nói cho bạn nghe.
Một cuộc trò chuyện ôm trọn cả hai
Khi bạn thật sự cần giải quyết một sự thiếu sót có thật, cái cấu trúc có thể gánh phần an toàn thay cho bạn. Đại khái:
- Hãy gọi tên điều bạn quan sát thấy, một cách thẳng thắn và không cần diễn thuyết. Những sự thật, không phải câu chuyện của bạn về những sự thật.
- Hãy nói vì sao nó quan trọng. Hãy nối nó với công việc, với đội ngũ, với những người đã trông cậy vào nó. Đây là nơi cái ngưỡng cao trú ngụ.
- Hãy trao cho họ sàn nói. Hãy thật lòng hỏi quan điểm của họ, và để nó thay đổi quan điểm của bạn nếu nó nên vậy.
- Hãy cùng nhau dừng lại ở điều gì tiếp theo. Một hai điều cụ thể, có người đứng tên nhận, kèm theo một mốc thời gian.
- Hãy khép lại bằng niềm tin vào họ. "Tôi biết anh có thể đưa cái này đến nơi nó cần đến" không phải một lời khách sáo mềm mỏng. Đó là thông điệp nói rằng chuyện này là về công việc, chứ không phải một sự rút lại niềm tin của bạn.
Bước cuối cùng ấy là cái mà hầu hết mọi người bỏ qua, và đó là bước quyết định liệu người ta ra về với tâm thế đã được giải tỏa hay tan nát.
Hãy bắt đầu từ chính mình
Không điều nào trong số này có tác dụng nếu bạn chỉ áp dụng nó cho người khác.
Một đội ngũ đọc những gì người lãnh đạo của họ làm nhiều hơn nhiều so với những gì người lãnh đạo nói. Nếu bạn công khai nhận lấy những sai sót của chính mình, cuộc gọi muộn mà bạn đã làm sai, sự ưu tiên mà bạn đã đặt tệ hại, bạn làm cho việc chịu trách nhiệm trở thành điều bình thường và có thể vượt qua. Nếu bạn im lặng và phòng thủ khi chính bạn là người đã sảy chân, mọi người sẽ học được rằng thừa nhận lỗi ở đây là nguy hiểm, và sự thật chui xuống hoạt động ngầm.
Gallup, đơn vị đã nghiên cứu vai trò lãnh đạo qua hàng trăm vị trí, đã phát hiện rằng trách nhiệm là một trong những năng lực yếu nhất mà các nhà lãnh đạo có, và rằng những nhà lãnh đạo làm tốt điều đó có những đội ngũ gắn kết rõ rệt hơn, chứ không kém đi. Người ta không oán giận một cái ngưỡng cao được giữ một cách công bằng. Họ vươn lên đáp ứng nó, và họ có xu hướng ở lại.
Khi cái khuôn mẫu không chịu thay đổi
An toàn không có nghĩa là không có hậu quả. Nếu bạn đã rõ ràng, đã công bằng, đã đề nghị hỗ trợ, mà cùng một vấn đề cứ lặp đi lặp lại, thì một hậu quả thật sự, một sự phân công lại, một cuộc trò chuyện chính thức, đôi khi một sự chia tay, tự thân nó là một hình thức tôn trọng đối với những người đang đáp ứng cái ngưỡng. Bảo vệ chuẩn mực là một phần của công việc.
Và nếu một cuộc trò chuyện rẽ sang một điều gì đó lớn hơn công việc, nếu một người rõ ràng đang chật vật, kiệt sức, hay không ổn, thì đó không phải là một vấn đề hiệu suất để quản lý. Đó là một con người để nâng đỡ. Hãy bước ra khỏi vai trò quản lý trong giây lát, lắng nghe, và chỉ cho họ hướng tới sự giúp đỡ thật sự, các nguồn hỗ trợ của tổ chức bạn hay một chuyên gia, thay vì cố gắng huấn luyện họ vượt qua. Biết được vai trò của mình kết thúc ở đâu là một phần của việc lãnh đạo giỏi.
Những nhà lãnh đạo mà người ta nhớ đến không phải là những người đã dọa cho họ sợ để họ làm việc. Họ là những người đã tin rằng những người kia có khả năng làm được nhiều hơn và đã làm cho việc khám phá điều đó trở nên an toàn. Bạn có thể là người như thế. Nó bắt đầu ở cuộc trò chuyện khó khăn tiếp theo mà bạn có, và cái nhiệt độ mà bạn chọn mang đến cho nó.
Nguồn
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness