Tầm ảnh hưởng không cần quyền hành: Cách lay chuyển người khác khi bạn không thể sai khiến họ

Bạn thấy rõ điều cần phải xảy ra. Cách khắc phục thì hiển nhiên, thời hạn thì gấp, và thứ duy nhất chen giữa kế hoạch và kết quả là một nhóm nhỏ những người không làm việc cho bạn. Bạn không thể giao việc đó cho họ. Bạn không thể báo lên cấp trên mà không trông như đang qua mặt họ. Thế là bạn làm cái việc mà phần lớn chúng ta đều làm, là trình bày lập luận của mình mạnh hơn, to hơn, kỹ lưỡng hơn, rồi nhìn nó đáp xuống với một cái gật đầu lịch sự và chẳng có gì thay đổi.

Đây là thực tế hằng ngày của công việc. Sơ đồ tổ chức nói một đằng về việc ai có quyền lực, còn dòng chảy thực sự của công việc lại nói một điều hoàn toàn khác. Các dự án băng qua nhiều nhóm. Quyết định cần một đồng nghiệp ở phòng ban khác, một nhà cung cấp, một người cấp cao hơn bạn, một đồng nghiệp vốn đã ngập đầu công việc. Gần như không ai trong số họ có thể bị ra lệnh. Vậy mà mọi việc vẫn được hoàn thành, bởi một số người nhất định, hết lần này đến lần khác. Những người đó không to tiếng hơn hay cấp cao hơn. Họ chỉ học được một điều gì đó về cách tầm ảnh hưởng vận hành khi quyền hành không phải một lựa chọn.

Tin tốt là nó có thể học được, và phần lớn của nó chẳng mấy liên quan đến chuyện thuyết phục giỏi ngay tại chỗ.

Quyền hành chỉ là một phần nhỏ trong lý do người ta đồng ý

Khi hình dung về tầm ảnh hưởng, ta thường hình dung ra màn trình bày. Một lập luận được dựng khéo, một slide chinh phục cả căn phòng. Điều đó ít quan trọng hơn bạn tưởng.

Robert Cialdini đã bỏ ra hàng chục năm nghiên cứu vì sao người ta thực sự đồng ý với mọi thứ, và quyền hành chỉ là một trong vài lực đang vận hành, thường là một lực thứ yếu. Hai lực còn lại làm nhiều việc lặng lẽ hơn trong đời sống hằng ngày. Lực thứ nhất là sự có qua có lại: người ta cảm thấy một sự thôi thúc thật sự muốn đáp lại những ai đã cho họ trước. Lực thứ hai là sự yêu mến: ta đồng ý dễ dàng hơn với những người ta quen biết, tin tưởng và cảm thấy một sự kết nối chân thật nào đó. Cả hai đều không cần một chức danh. Cả hai đều được xây dựng theo thời gian, trong những tương tác bình thường, từ rất lâu trước khoảnh khắc bạn cần một điều gì đó.

Điều đó định khung lại toàn bộ vấn đề. Nếu bạn chỉ nghĩ về tầm ảnh hưởng khi bạn cần một sự giúp đỡ, thì bạn đang khởi động cỗ máy khi nó còn nguội. Những người nhận được một lời đồng ý thường đã gửi đi những khoản nhỏ suốt nhiều tháng, mà không ghi sổ, để khi cuối cùng họ lên tiếng nhờ, mối quan hệ đã sẵn nghiêng về phía họ.

Hãy cho trước, và cho thật lòng

Đây là nơi sự có qua có lại bị hiểu sai. Nó không phải một mánh khóe mà bạn giúp ai đó một việc đã tính toán để họ phải nợ bạn. Người ta cảm nhận được điều đó, và nó ăn mòn chính niềm tin mà bạn đang cố xây dựng.

Adam Grant, người nghiên cứu điều này ở Wharton, phân loại con người thành những khuôn mẫu thô: người cho đi, là những người giúp đỡ mà không ghi sổ; người vơ vào, là những người tìm cách nhận nhiều hơn cho; và người ngang giá, là những người đổi ơn lấy ơn. Nghiên cứu của ông phát hiện một điều khiến người ta bất ngờ. Người cho đi tụ lại ở cả hai đầu của thước đo thành công. Những người kiệt sức và bị lợi dụng là người cho đi. Những người ở tận đỉnh cũng vậy. Khác biệt không phải ở chỗ bạn có cho đi hay không. Mà ở chỗ bạn cho đi theo cách bền vững và không ngây thơ, rộng lượng theo mặc định nhưng không phải tấm thảm chùi chân cho những kẻ vơ vào.

Điều này trong thực tế trông không hào nhoáng nhưng rất hiệu quả:

• Hãy là người ghi nhận công lao thành tiếng, nhất là khi người kia không có mặt trong phòng.
• Hãy giới thiệu họ với ai đó, gửi bài báo hữu ích, báo trước cái điều sắp trở thành rắc rối của họ trước khi nó kịp xảy ra.
• Hãy làm cái việc giúp đỡ năm phút một cách thoải mái. Một lần xem nhanh, một lời giới thiệu ấm áp, một câu trả lời rõ ràng. Nó gần như chẳng tốn của bạn gì và đáp xuống như một sự giúp đỡ thật.
• Hãy giúp theo cách phù hợp với cách người kia thực sự muốn được giúp, chứ không phải cách thuận tiện nhất để bạn cho đi.

Không điều nào trong số này là diễn. Người ta phân biệt được giữa một người đang gây dựng thiện chí và một người đang gom góp những giấy nợ. Người thứ nhất giành được niềm tin. Người thứ hai giành được một tai tiếng.

Niềm tin là đồng tiền thật sự

Bên dưới sự có qua có lại và sự yêu mến là một thứ cơ bản hơn, và đó chính là thứ thực sự lay chuyển những người không buộc phải nghe bạn. Họ có tin bạn không. Không phải theo nghĩa ấm áp, dịu dàng. Mà theo nghĩa thực tế: khi bạn nói một điều là thật, nó có thật không? Khi bạn cam kết một điều, nó có xảy ra không? Khi bạn không đồng ý, bạn làm điều đó thẳng thắn, hay bạn mỉm cười rồi sau lưng hạ thấp họ?

Niềm tin kiểu đó được xây qua hàng trăm bằng chứng nhỏ, tẻ nhạt. Bạn làm điều bạn đã nói sẽ làm. Bạn thành thật về những gì bạn không biết. Bạn không thổi phồng. Bạn tự mình mang tin xấu đến thay vì để họ tự phát hiện. Bạn là cùng một con người trong cuộc họp như khi ở ngoài hành lang. Mỗi điều đó tự nó thì dễ quên. Chồng chất lại theo thời gian, chúng biến bạn thành một người mà lời nói có sức nặng, và đó chính xác là tầm ảnh hưởng.

Có một mặt trái đáng được gọi tên, bởi đó là nơi nhiều tầm ảnh hưởng tiềm năng chết yểu. Một lời hứa bị phá vỡ, một lần nhận công không phải của mình, một lần bạn bóp méo sự thật để thắng một điểm, và tài khoản cạn nhanh hơn lúc nó đầy lên. Niềm tin xây thì chậm mà tiêu thì nhanh. Những người có tầm ảnh hưởng thật sự gìn giữ nó cẩn thận.

Hãy làm cho việc nói "không," và nói điều họ thật sự nghĩ, trở nên an toàn

Đây là một điều tinh tế. Người ta cởi mở với ảnh hưởng của một người mà bên cạnh họ cảm thấy an toàn nhiều hơn hẳn. Nếu phản đối bạn là nguy hiểm, nếu bất đồng bị đáp lại bằng sự phòng thủ hay một thái độ lạnh nhạt, thì người ta không thật sự đồng lòng với bạn. Họ chỉ thôi nói cho bạn sự thật. Bạn nhận được sự tuân thủ, chứ không phải sự cam kết, và sự tuân thủ bốc hơi ngay giây phút bạn quay đi.

Amy Edmondson ở Trường Kinh doanh Harvard đã dành cả sự nghiệp cho điều bà gọi là sự an toàn về tâm lý, cảm giác chung trong một nhóm rằng bạn sẽ không bị trừng phạt hay bị làm bẽ mặt vì lên tiếng với một câu hỏi, một mối lo, hay một ý tưởng còn dang dở. Công trình của bà, cùng một nghiên cứu lớn của Google đi đến cùng kết luận, phát hiện đó là một trong những điều mạnh nhất tách biệt những nhóm làm việc hiệu quả khỏi những nhóm không. Cơ chế thì đơn giản. Khi người ta thấy an toàn, họ nói ra điều thật. Họ nêu vấn đề sớm, thừa nhận sai lầm, đưa ra ý tưởng tốt hơn. Khi họ không thấy an toàn, tất cả những điều đó chui xuống lòng đất.

Bạn không cần phải điều hành một nhóm để tạo ra điều này trong góc phòng của riêng mình. Bạn có thể làm điều đó từng mối quan hệ một.

1. Hãy chủ động mời sự bất đồng. "Tôi sai ở chỗ nào nhỉ?" hoặc "Tôi đang không thấy điều gì?" rồi thật sự cảm ơn người nói cho bạn biết.
2. Hãy phản ứng tử tế ngay lần đầu khi ai đó mang đến cho bạn một điều khó nghe. Chỉ một khoảnh khắc ấy đã dạy họ liệu làm vậy có an toàn để làm lại không.
3. Hãy thừa nhận sai lầm của chính mình một cách thẳng thắn. Nó cho mọi người quanh bạn được phép làm con người, và người ta tin một người có thể nói "Tôi đã sai về chuyện đó."
4. Hãy tách ý tưởng khỏi con người. Bạn có thể mổ xẻ một ý tưởng mà không khiến ai đó thấy mình bị mổ xẻ.

Làm điều này một cách nhất quán và người ta bắt đầu mang sự thật đến cho bạn. Một khi họ đang nói cho bạn sự thật, bạn mới thực sự có thể tác động đến kết quả, bởi cuối cùng bạn cũng biết chuyện gì đang thật sự diễn ra.

Hãy hiểu những gì họ đang gánh

Rất nhiều màn thuyết phục thất bại thật ra chỉ là một sự thất bại của lòng tò mò. Ta xuất hiện với giải pháp đã hoàn chỉnh và cố đẩy nó lên một người mà tình cảnh thực sự của họ ta chẳng buồn tìm hiểu.

Trước khi đưa ra lời nhờ, hãy tìm hiểu người kia đang phải đối mặt với điều gì. Họ được đánh giá dựa trên cái gì? Họ đã có sẵn những gì trên vai? Lần trước có ai thử một điều tương tự thì chuyện gì đã trục trặc? Một lời đồng ý khiến họ phải trả giá gì, về thời gian, rủi ro, hay vốn liếng chính trị? Người ta hiếm khi chống lại ý tưởng của bạn vì nó dở. Họ chống lại vì việc đồng ý đắt đỏ với họ theo một cách mà bạn chưa tính tới. Khi bạn có thể đóng khung lời nhờ của mình theo những điều họ quan tâm, và hạ thấp cái giá của việc đồng ý, thì bạn không còn đang đẩy nữa. Bạn đang trao cho họ một thứ cũng giúp ích cho họ.

Đây cũng là nơi lắng nghe làm được nhiều hơn nói. Những câu hỏi bạn đặt ra, và việc bạn thật lòng muốn nghe câu trả lời, thường giúp chinh phục ai đó nhiều hơn bất kỳ lập luận nào bạn có thể đã dựng lên.

Lời "không" đầu tiên hiếm khi là tiếng nói cuối cùng

Những người có ảnh hưởng giỏi không phải những người chẳng bao giờ nghe thấy lời từ chối. Họ là những người không coi một lời "không" là dấu chấm hết của cuộc trò chuyện. Một lời "không" đầu tiên thường có nghĩa "không phải theo cách này," hoặc "chưa phải lúc này," hoặc "tôi chưa hiểu vì sao điều này quan trọng với tôi." Không điều nào trong số đó là bức tường. Chúng là thông tin.

Vậy nên khi bạn nhận một lời "không" mềm, hãy tò mò thay vì phòng thủ. Sự ngần ngại thật sự là gì? Là thời điểm, rủi ro, chi phí, một trải nghiệm xấu trong quá khứ, hay một điều họ không thể nói thành lời? Bạn thường có thể tìm ra một phiên bản nhỏ hơn của lời nhờ mà họ có thể đồng ý ngay hôm nay, một bản thử nghiệm, một bước đơn lẻ, một phép thử ít rủi ro. Một lời đồng ý nhỏ làm được hai điều. Nó đẩy việc tiến lên, và nó bắt đầu khiến mối quan hệ nghiêng về phía bạn, để lời nhờ tiếp theo dễ hơn lời trước.

Có một sự kiên nhẫn trong chuyện này, vốn rất khó khi bạn đang chịu áp lực. Tầm ảnh hưởng tích lũy theo cấp số. Người đồng nghiệp bạn giúp quý trước chính là người bảo lãnh cho bạn trong một cuộc họp mà bạn còn chẳng có mặt. Người quản lý bạn đã thẳng thắn mang tin xấu đến chính là người tin vào nhận định của bạn khi quyết định kế tiếp sít sao. Bạn gần như chẳng bao giờ thấy được phần đền đáp vào ngày bạn gây dựng nó. Bạn thấy nó sau này, trong những căn phòng mà bạn không biết là đang định đoạt tiếng tăm của mình. Đó là lý do lặng lẽ vì sao những người bền bỉ, rộng lượng và đáng tin có vẻ tích lũy được tầm ảnh hưởng, trong khi những người săn đuổi nó một cách trực tiếp thì chẳng bao giờ chạm tới được.

Khi tầm ảnh hưởng không phải công cụ phù hợp

Một vài giới hạn thành thật, bởi giả vờ khác đi sẽ chẳng giúp gì cho bạn.

Một số việc thật sự cần quyền hành, và cố lèo lái bằng tầm ảnh hưởng vòng quanh chúng thì chậm và bực bội. Nếu một quyết định đòi hỏi một ngân sách bạn không kiểm soát hay một chính sách chỉ một người lãnh đạo mới đặt ra được, nước đi là tác động đến người thật sự có quyền hành ấy, chứ không phải cứ mãi mài giũa lên những người không thể giúp bạn.

Và một số tình huống không hề liên quan đến tầm ảnh hưởng. Nếu một đồng nghiệp đang bắt nạt bạn, nếu bạn bị yêu cầu làm một điều phi đạo đức, nếu một nơi làm việc cứ đều đặn bào mòn bạn, đó không phải những vấn đề được giải quyết bằng sự hòa hợp tốt hơn và nhiều thiện chí hơn. Đó là lúc đặt ra một ranh giới cứng rắn, ghi lại những gì đang xảy ra, và nói chuyện với người thật sự có thể hành động, một người quản lý bạn tin tưởng, bộ phận nhân sự, hay một người ngoài tình huống. Sự căng thẳng theo bạn về nhà, đang ngấu nghiến giấc ngủ hay cảm nhận của bạn về chính mình, xứng đáng được hơn một chiến thuật nơi công sở. Nói ra điều đó với một bác sĩ, một nhà trị liệu, hay một người bạn tin tưởng không phải một sự thừa nhận rằng bạn đã không xoay xở nổi. Đó là cách người ta giữ vững được chỗ đứng khi tình huống lớn hơn bất kỳ kỹ năng đơn lẻ nào có thể khắc phục.

Tầm ảnh hưởng thật sự lặng lẽ hơn vẻ ngoài của nó. Đó là niềm tin bạn đã tích trữ, sự giúp đỡ bạn đã cho đi mà không kèm hóa đơn, sự an toàn người ta cảm thấy bên cạnh bạn, sự chú tâm chân thật bạn đã dành cho những gì họ cần. Hãy gây dựng những điều đó khi chẳng có gì đang đặt cược, và chúng sẽ ở đó vào ngày mọi thứ đều đang đặt cược.

Nguồn

• Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
• Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
• Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
• Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)