Góp ý sao cho thấm

Bạn đã ngồi ôm chuyện này suốt hai tuần. Một người trong nhóm cứ lặp lại cái việc đó, và mỗi lần nó xảy ra bạn lại tự nhủ rằng mình sẽ nói gì đó, rồi lần nào bạn cũng không nói. Cuộc trò chuyện diễn ra trong đầu bạn và lần nào nó cũng kết thúc tệ. Họ tổn thương, hoặc phòng thủ, hoặc gật gù rồi chẳng đổi thay gì. Thế là bạn chờ. Và bạn càng chờ, cả chuyện càng phình to và kỳ quặc hơn.

Nếu điều đó nghe quen thuộc, bạn không hề đơn độc. Góp ý là một trong những việc bị né tránh nhiều nhất ở bất kỳ nơi làm việc nào, và nó gần như chẳng liên quan gì đến chuyện bạn đúng hay sai. Bạn có thể hoàn toàn đúng về điều cần thay đổi mà cuộc trò chuyện vẫn nổ tung trong tay bạn. Vấn đề hiếm khi nằm ở nội dung. Nó nằm ở cách truyền đạt, và ở trạng thái của người kia khi họ nghe điều đó.

Vì sao lời góp ý chân thành lại thường phản tác dụng

Có một điều đáng biết trước khi bạn mở lời. Với bộ não, lời chỉ trích từ một người quan trọng với bạn được ghi nhận khá giống một mối đe dọa thể chất.

Các nhà nghiên cứu tại NeuroLeadership Institute mô tả như thế này: chúng ta rất nhạy cảm với những thông tin có cảm giác như một đòn giáng vào địa vị hay chỗ đứng của ta trong một nhóm, và khi mối đe dọa ấy nổ ra, nó có thể làm tê liệt chính phần suy nghĩ mà bạn đang mong khơi dậy. Người ngồi đối diện bạn không còn tiếp thu được những lời bạn đã chọn lựa kỹ càng. Họ không hề cố tỏ ra khó chịu. Chỉ là hệ thống báo động của họ đang lớn tiếng hơn cả giọng bạn.

Đây chính là cái bẫy. Lời góp ý của bạn càng sắc bén và bất ngờ, càng dễ kích hoạt cái báo động đó, và càng ít có khả năng thật sự thấm. Bạn có thể thắng cuộc tranh luận mà thua sự thay đổi hành vi. Phần lớn kỹ năng góp ý hay thật ra là về việc giữ cho phản ứng đe dọa của người kia đủ lặng để họ còn nghe được bạn nói gì.

Gọi tên hành vi, không gọi tên con người

Sự dịch chuyển hữu ích nhất là nói về điều một người *đã làm*, không phải họ *là ai*.

"Anh thật bừa bộn" là một bản án về tính cách con người. Chẳng có gì để làm với nó ngoài tranh cãi. "Bản trình bày được gửi đi lúc 11 giờ đêm trước cuộc gọi với khách hàng, nên tôi không có thời gian xem lại" là mô tả một việc cụ thể đã xảy ra. Một câu mời gọi một cuộc chiến. Câu kia mời gọi một giải pháp.

Center for Creative Leadership đã dựng nên một cấu trúc đơn giản và vững chắc quanh ý này, và nó đáng để mượn. Họ gọi nó là SBI, viết tắt của Situation (Tình huống), Behavior (Hành vi), Impact (Tác động):

• Tình huống. Neo nó vào một thời điểm cụ thể. "Trong buổi họp nhanh hôm qua" tốt hơn "dạo này" hay "anh lúc nào cũng." Sự mơ hồ chính là thứ khiến lời góp ý nghe như một đòn công kích nhân cách, vì người kia không thể chỉ ra sự việc cụ thể nên họ cho rằng bạn đang nói về toàn bộ con người họ, mọi lúc.
• Hành vi. Mô tả điều bạn quan sát được, mộc mạc như cách một chiếc máy quay sẽ ghi lại. Sự kiện, không phải diễn giải. "Anh ngắt lời Priya hai lần khi cô ấy đang trình bày," chứ không phải "anh thật bất lịch sự."
• Tác động. Nói điều đã xảy ra như là hệ quả, nhất là phần mà người đó không thấy được. "Priya không nói hết ý của mình, và chúng ta đã chuyển sang phần khác mà thiếu mất đúng con số mình thật sự cần."

Mảnh cuối đó quan trọng hơn người ta tưởng. Phần lớn thời gian, người đó không hề biết hành vi của mình đã gây ra vấn đề bạn đang nói. Họ không cố tình cẩu thả. Họ chỉ đơn giản không thấy được vệt sóng mà hành động của mình để lại phía sau. Khi bạn cho họ thấy tác động thay vì tuyên một bản án, bạn trao cho họ thông tin mới chứ không phải một lời kết tội để họ phải biện hộ.

Hỏi trước khi bảo

Có một động tác nghe nhỏ đến mức tưởng như chẳng đáng kể, vậy mà nó thay đổi cả nhiệt độ của cuộc trò chuyện. Trước khi đưa ra phán xét của mình, hãy hỏi người kia về cách họ tự nhìn nhận.

"Anh thấy cuộc gọi với khách hàng diễn ra thế nào?" "Cảm nhận của em về buổi ra mắt ra sao?" Thường thì họ đã biết. Người ta thường ý thức về những vấp váp của chính mình hơn là ta tưởng, và khi họ tự gọi tên một vấn đề, chẳng có mối đe dọa nào để phòng thủ cả, vì không ai đang công kích họ. Họ đang cùng bạn xem xét nó.

Đây là một trong những bước mà các nhà nghiên cứu của NeuroLeadership khuyến nghị đúng vì lý do đó. Hỏi trước trao cho người kia một phần quyền kiểm soát trong khoảnh khắc mà lẽ ra họ sẽ thấy mình bất lực, và quyền kiểm soát là một trong những thứ bộ não rà soát khi nó quyết định xem nên coi một cuộc trò chuyện là an toàn hay nguy hiểm. Bạn không hề mềm yếu khi hỏi. Bạn đang hạ thấp báo động để cuộc trò chuyện thật sự có thể diễn ra.

Hướng về phía trước, không chỉ ngoái lại sau

Lời góp ý chỉ moi lại quá khứ chẳng cho người ta việc gì để làm. Họ có thể thấy tệ về chuyện hôm qua, nhưng họ không thay đổi được nó.

Vậy nên hãy dồn phần lớn năng lượng vào điều sắp tới. Sau khi đã gọi tên hành vi và tác động của nó, hãy cùng nhau quay về phía tương lai. "Lần tới, điều gì sẽ giúp anh phát hiện chuyện này sớm hơn?" "Đây là điều tôi rất mong thấy ở bản nháp tiếp theo." Mục tiêu là để người đó ra về với một hình dung rõ ràng, khả thi về một phiên bản tốt hơn, chứ không chỉ là một hình dung rõ ràng về việc họ đã thiếu sót ở đâu. Những người cảm thấy mình có một con đường thật sự để làm tốt hơn thường làm tốt hơn. Những người chỉ cảm thấy bị phán xét thường co cụm lại hoặc đóng cửa lòng.

Những điều kiện khiến tất cả những điều này có tác dụng

Không kỹ thuật nào trong số này cứu nổi bạn nếu mối quan hệ nền tảng lạnh nhạt. Lời góp ý thấm tới đâu là tỷ lệ thuận với niềm tin mà nó được trao đi cùng.

Nhà nghiên cứu của Harvard, Amy Edmondson, đã dành nhiều thập kỷ nghiên cứu cái mà bà gọi tên là sự an toàn về tâm lý: cảm giác chung trong một nhóm rằng bạn có thể lên tiếng, thừa nhận một sai lầm, hay nghe một sự thật khó nghe mà không bị làm nhục hay trừng phạt vì điều đó. Người ta dễ nhầm nó với sự dễ chịu nhã nhặn, mà nó không phải vậy. Như Amy Gallo của HBR nói, an toàn tâm lý chính là điều khiến sự thẳng thắn trở nên khả dĩ. Những nhóm xử lý góp ý tốt nhất không phải là những nhóm né tránh va chạm. Đó là những nhóm nơi người ta tin rằng va chạm là để phục vụ công việc, chứ không phải một vũ khí nhắm vào họ.

Một vài điều xây nên niềm tin đó, trong những khoảnh khắc nhỏ từ lâu trước bất kỳ cuộc trò chuyện khó khăn nào:

• Góp ý thường xuyên, ở mức rủi ro thấp, để nó không phải là một sự kiện hiếm hoi và đáng sợ. Một văn hóa nơi những điều chỉnh nhỏ diễn ra liên tục thì chẳng bao giờ phải dàn dựng cái Buổi Nói Chuyện Lớn đáng sợ.
• Hãy cụ thể với lời khen ít nhất ngang bằng với lời chê. "Làm tốt lắm" chẳng dạy được gì. "Cái cách anh làm chậm cuộc họp lại để chắc chắn mọi người đều hiểu sự thay đổi chính là đúng điều chúng ta cần" cho người ta biết chính xác cần làm lại điều gì.
• Hỏi xem người ta muốn nhận góp ý như thế nào, và nhớ lấy câu trả lời. Có người muốn nghe ngay tại chỗ. Có người cần một ngày. Tôn trọng điều đó là một cách lặng lẽ để nói rằng bạn đứng về phía họ.
• Tự nhận phần của mình thành lời. "Lẽ ra tôi phải nêu chuyện này từ hai tuần trước, đó là lỗi của tôi" khiến bạn trở nên an toàn để người khác thật lòng, và nó làm mẫu cho đúng hành vi bạn đang mong thấy.

Khi cuộc trò chuyện lớn hơn một kỹ thuật

Một số cuộc trò chuyện không chỉ là về một hạn chót bị lỡ. Nếu hiệu suất của ai đó tụt dốc thê thảm, nếu họ có vẻ đang chật vật theo cách trông nặng hơn một tuần tồi tệ, hoặc nếu vấn đề chạm đến hành vi ứng xử ảnh hưởng tới sự an toàn của người khác, thì đó không còn là một buổi huấn luyện để bạn tự mình xử lý nữa. Hãy báo cho quản lý hoặc đồng nghiệp ở bộ phận nhân sự của bạn, và làm điều đó sớm hơn mức bạn thấy thoải mái.

Và hãy để ý đến khoảnh khắc khi điều bạn đang thấy hoàn toàn không phải là một lỗ hổng kỹ năng. Đôi khi một vấn đề về hiệu suất là cạnh nhìn thấy được của một điều gì đó nặng nề hơn đang diễn ra trong cuộc đời một người. Bạn không phải là nhà trị liệu của họ, và bạn không nên cố làm điều đó. Nhưng bạn có thể là một con người. Bạn có thể nói rằng bạn nhận thấy dạo này mọi thứ có vẻ khó khăn, rằng bạn ở bên họ, và rằng tìm đến sự hỗ trợ thật sự chẳng có gì phải xấu hổ. Rồi hãy chỉ họ tới đó, một chương trình hỗ trợ nhân viên, một bác sĩ, một chuyên viên tham vấn, và để các chuyên gia làm phần việc vốn không phải để bạn gánh.

Mục tiêu của góp ý chưa bao giờ là khiến ai đó cảm thấy nhỏ bé. Nó là để giúp họ làm ra công việc họ có thể tự hào, cùng với bạn, trong một nhóm nơi sự thật là điều có thể sống sót qua. Làm đúng cách truyền đạt và đó chính là điều cuộc trò chuyện khó khăn thật sự trở thành: không phải một hình phạt, mà một cánh cửa ai đó có thể bước qua.

Nguồn tham khảo

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)