小贴士
- 说清他是哪一种难搞。
- 在他开口之前，先发一份简短的更新。
- 私下给自己定一条“撑到几时”的线。
有一种特别的周日夜晚的惶恐，来自一个难搞的老板。它不是工作本身。工作，你做得来。它是那份“不知道”：周一会是哪个版本的他露面，你周五发出去的那东西会顺顺当当落地，还是会把你卷进麻烦，以及你这一周有多少时间会花在伺候他的情绪上，而不是干你的活儿。
如果你正身处此境，先从一件真实、也有点让人松一口气的事说起。你没法让另一个成年人变得不一样。你没法靠争辩，把你的老板说成更平静、更清楚或更和善。你能做的，是把“如何与眼前这个人共事”琢磨得更透，护住你自己的立足之地，并诚实地决定，这局面还能撑多久。这才是向上管理真正的意思。不是奉承。不是耍手段。而是一份有意的努力，让一段艰难的关系运转得足够好，好到你能在里头做出好的工作。
第一步，说清是哪一种难搞
“难搞”涵盖了很大一片地方，而正确的对策，取决于你碰上的是哪一种。值得对自己说得精准些，因为各种策略拉扯的方向并不一样。
有那种杂乱无章又反应式的老板。优先级每小时都在变，什么都没落到纸上，而你总在替一个你都不知道何时做出的决定收拾残局。
有那种事必躬亲的微观管理者，什么都得伸手插一脚，把你的邮件重写一遍，并把任何一点自主，都读成一种威胁。
有那种喜怒无常、阴晴不定的老板，那份不可预测本身就是负担。你把精力都花在预报天气上。
还有那种行为越过了一条真实界线的老板——霸凌、羞辱、骚扰。最后这一类，在性质上、而非程度上，是不同的，而本文的大部分，谈的是前三种。那种越线的，我们稍后再说。
弄清你那一种很要紧，因为对一种的解法，用在另一种身上就是错招。能让微观管理者安心的那股主动汇报的洪流，用在一个放手不管的老板身上，只会把他闷住，还白白浪费你的时间。先诊断，再开方。
这在实践中是什么样子
对杂乱无章的老板，你的活儿是去当这份工作的记忆和脊梁。把拍定的事写下来，再发回去。维护一张时刻更新的待办清单，在事情漏掉之前把它摆出来。你不是在纠正他。你是在悄悄供给他自己不供给的那份结构，而久而久之，你就变成了那个他离了就转不动的人。
对微观管理者，你是在小额、可见地、一笔一笔挣取信任。早早地过度沟通，分毫不差地交出你说过的东西，并在他放松下来时，温和地把每次确认之间的间隔拉宽。忍住那股出于怨气而把工作藏起来的冲动；对这一种人，可见度越低，那只手永远抓得越紧。
对喜怒无常、阴晴不定的老板，你的优势在于时机和稳定。摸清他的节律——什么时候好接近、什么时候不好接近——把真正重要的对话，引到那些好的时间窗里。无论走进来的是哪一种情绪，你都保持原样。你的沉稳，会成为他一天里一个小小的、可预测的东西，而它往往会得到回报。
对他所承受的压力，怀点好奇
这里有一个重新框定的角度，干的活儿超出了它的本分。你的老板，也是某个人的雇员。他有一个老板，一个被拿来评判他的数字，一份他正在管理的恐惧，一个压在他身上、你也许永远看不见的截止日期。
这方面经典的《哈佛商业评论》指南——John Gabarro 和 John Kotter 的《Managing Your Boss》——提出了一个听起来显而易见、却几乎没人照做的观点：这段关系是双向流动的。你依赖你的主管，而你的主管也依赖你，其程度超出组织架构图所暗示的。大多数人都被动地经营这段关系，对落下来的一切见招拆招。做得好的那些人，是有意地经营它——靠着真正去理解老板的目标、压力、盲点，以及他喜欢接收信息的方式。
最后那部分，具体而好用。有些老板只想要那条头条，别的一概不要。有些想要完整的推理，否则他们不信那个结论。有些靠读；有些得把它谈一遍。许多感觉很针对个人的摩擦，其实只是两个人交换信息的方式不匹配。摸清他的格式，把那个给他，会有出人意料的大量紧张随之消散。
这一切都不是在为坏行为开脱。理解一个人为什么是那个样子，和接受它不是一回事。它只是递给你更好的、可供使用的信息。
搭建那种能为你换来回旋余地的信任
面对一个难搞的老板，本能是闷声不响。低着头，少说点，盼着别上他的雷达。这通常会适得其反，尤其面对一个焦虑或控制欲强的主管，因为沉默会被读成“藏着一个问题”。那个看不见你在做什么的微观管理者，会往最坏处想，把手攥得更紧。
反直觉的一招，是在他开口之前，给他更多。一份简短的、可预测的、按一个他能指望的节律送上的更新。你完成了什么、你正在做什么、你需要他做什么、有什么快要出岔子。你不是在表演忙碌。你是在移除那份让焦虑的老板伸手来抢方向盘的不确定。主动奉上的可见度，往往正是最终为你挣来那份“没人盯着也能干活”的空间的东西。
几个能搭起那份信任的习惯：
- 把坏消息早早地、由你自己捅出来。一个最先从你这里、且附带着一个计划听到问题的老板，会明白他可以倚靠你。一个从别人那里得知的老板，学到的是相反的东西。
- 做那个说到做到的人。尤其面对一个混乱的老板，简单、无聊的靠谱，会让你成为那个他不必操心的固定点。
- 把决定友善地落到字面上。“就为了确认我没记错——我们走第二个方案，把截止日期推到14号，对吧？”这在优先级变动时护住了你，而且做到这一点，不带一丝指责。
为什么在这里开口会感觉如此冒险
如果你曾经因为提出一个真切的顾虑感觉太危险而把它压了下来，你不是软弱，你也不是在臆想那份风险。Amy Edmondson——那位研究此事数十年的哈佛学者——把那个缺失的成分称为心理安全感：那份相信——你可以带着一个想法、一个问题、或一个错误开口，而不必担心因此受罚或被羞辱。当它在场时，人们会早早地标出问题，工作也会变得更好。当它缺席时，人们便沉默下去，而那份沉默，让每个人都付出代价。
一个难搞的老板，往往说白了，就是一个把“开口”弄得不安全的人。所以你的犹豫是合理的。症结在于，保持沉默并不会让问题消失；它只是意味着问题会在以后浮现，更大，而且通常以你为代价。目标不是一夜之间变得无所畏惧。而是找到你能说出的、最小的那句实话，在可获得的最安全的时刻说出来，并从那里往上搭。
处理那场难谈的话，又不点起一把火
有时候，你确实得直接提出点什么。他想给的报酬太低，那个时间线根本不可能，他在那场会上对你说话的方式让你很不是滋味。永远回避，不是一个计划。冲他发泄，也不是。
有几件事能让这类对话谈得更好：
- 挑好时机。 不要当着别人的面，不要在你俩任何一个正火头上的时候。一个喜怒无常、撞在坏时刻上的老板，会把它扯成对他权威的挑战，而不是那个议题。等到平静，再讨要几分钟。
- 谈问题，别谈人。 “我担心，如果不砍掉点什么就把这个加进来，我们会赶不上那个日期”，给了他一个可以和你一起解决的问题。“你老是往我身上堆东西”，给了他一个需要去防御的攻击。同样的事实，完全不同的对话。
- 带着一个提议来，而不只是一句抱怨。 带上你会选的那个方案，和其中的取舍。老板——哪怕是难搞的——对一个建议点头，远比去摆平一桩没有边际的牢骚要容易得多。
- 瞄准“对齐”，而不是“同意”。 你不需要你的老板承认你是对的。你需要的是落到一个你俩都能接受的、共享的计划上。这是两回事，而去追前一个，通常会让你赔上后一个。
护住你自己的沉稳
一个难搞的老板造成的伤害，很多并不在那些事件本身。而在于你在事件之间所背负的——夜里十一点反复重播的对话、为一件根本不是你的错的事起草的道歉、对自己判断力那份缓慢的、被一点点蚀空的信任。
有意地去防住这一点。
为你自己留一份安静的记录，日期和具体细节——不是为了立案，而是为了在有人煤气灯式地扭曲你对它的记忆时，让现实保持坚实。留下一两个置身事外的人，他们能告诉你什么是正常、什么不是，因为一个坏老板，能悄悄重设你对“基准线”的感知。并且，把反馈和它被传达的方式分开。一个主管可以确实令人不快，却偶尔在工作上是对的。取走那有用的部分。放下那只是他的压力落到你头上的部分。
这件事的意义，超出你的舒适。世界卫生组织把糟糕的工作条件——包括专制式的督导、骚扰，以及对自己工作缺乏掌控——列为对心理健康的实实在在的风险，而非软绵绵的抱怨。世卫组织估计，抑郁和焦虑每年在全球造成大约120亿个工作日的损失。一个难搞的老板不只是带来不便。久而久之，它是一个健康问题，而把你自己的福祉当成一样值得守护的东西，是理性的反应，不是反应过度。
认清那条界线，并知道何时该走
上面这一切，都假设了一个虽然难共事、但出于善意行事的老板。有些不是。霸凌、威胁、歧视、骚扰，或任何触及你安全的事，是另一种局面，而在那里，目标不是把这段关系经营得更好。而是把正在发生的事记录下来，并去求助——通过人力资源、一位你信赖的资深前辈，或你所在机构提供的任何渠道。一个那样对待你的人，你不欠他无穷无尽的耐心。
哪怕还没到那条线，也值得事先决定：你愿意接受什么、接受多久。没有期限的硬撑，正是好人最终落得精疲力竭、还确信问题出在自己身上的方式。立一个标记。“如果到这个季度末还没有转变，我就开始另找。”有了那条线——哪怕只是私下里——会改变那份每日的摩擦给你的感觉，因为你不再是被困住，而开始是一个在做选择的人。
做好向上管理，能把不少难搞的老板，变成你共事得来的那种，而这是一项真本事，会在你余下的整个职业生涯里帮到你。它解决不了每一种局面，它本来也不该。如果无论你怎么试，它对你的健康、你的自信、或你的家庭生活的代价都一路往上爬，那也是信息。有时候，你将做出的最有力的一步，是那个安静的决定：这一个不是归你来修的，而一个更稳的房间，就在外头某处。
如果这份煎熬已经悄悄越过工作，爬进了你的睡眠、你的情绪，或你对待你所爱之人的方式，那就值得和医生或心理治疗师谈一谈。你不该独自扛一份艰难的工作，而需要支持才能熬过一份工作，丝毫不说明你这个人有什么不好。
来源
- Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
- Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
- World Health Organization, Mental health at work