نصائح سريعة
- سمِّ أي نوع من الصعوبة هو.
- أرسل تحديثاً قصيراً قبل أن يطلبه.
- ارسم لنفسك حدّاً خاصّاً لكم من الوقت.
هناك نوع خاصّ من خوف ليلة الأحد يأتي من مدير صعب. ليس العمل. العمل تستطيع أن تؤدّيه. بل هو عدم المعرفة: أيّ نسخة منه ستحضر يوم الاثنين، وهل ما أرسلته يوم الجمعة سيقع على ما يُرام أم يوقعك في ورطة، وكم من أسبوعك سيذهب إلى إدارة مزاجه بدلاً من أداء عملك.
إن كان هذا حالك، فابدأ بأمر واحد صحيح فعلاً ومحرّر بعض الشيء. لا تستطيع أن تجعل راشداً آخر مختلفاً. لا يمكنك أن تُقنع مديرك بالجدال بأن يكون أهدأ، أو أوضح، أو ألطف. ما تستطيع فعله أن تصير أكثر حذقاً في كيفية عملك مع الشخص أمامك، وأن تحمي موطئ قدمك، وأن تقرّر، بصدق، إلى متى يبقى هذا قابلاً للعمل. هذا هو ما تعنيه إدارة العلاقة مع الأعلى حقاً. لا التملّق، ولا الألاعيب. بل جهد متعمّد لجعل علاقة صعبة تؤدّي وظيفتها بما يكفي كي تنجز عملاً جيّداً داخلها.
أولاً، سمِّ أي نوع من الصعوبة
«الصعب» يغطّي مساحة واسعة، والاستجابة الصحيحة تعتمد على أي نوع لديك. يجدر أن تكون دقيقاً مع نفسك، لأن الاستراتيجيات تشدّ في اتجاهات مختلفة.
هناك المدير الفوضوي الذي يتصرّف بردّات فعل. الأولويات تتغيّر كل ساعة، ولا شيء مكتوب، وأنت دائماً تنظّف بعد قرار لم تكن تعلم أنه اتُّخذ.
وهناك المدير التفصيلي، الذي يحتاج إلى أن يلمس كل شيء، ويعيد كتابة رسائلك، ويقرأ أي استقلالية على أنها تهديد.
وهناك المدير المتقلّب المزاج، حيث عدم القدرة على التنبّؤ به هو بنفسه العناء. تنفق طاقتك في التنبّؤ بالطقس.
وهناك المدير الذي يتجاوز سلوكه حدّاً حقيقياً، التنمّر، والإهانة، والتحرّش. تلك الفئة الأخيرة مختلفة في النوع، لا في الدرجة، ومعظم هذا المقال عن الثلاثة الأولى. أما نوع تجاوز الحدود فسنعود إليه.
معرفة نوعك مهمّة لأن العلاج لواحد هو الخطوة الخاطئة لآخر. فسيل التحديثات الاستباقية الذي يهدّئ مديراً تفصيلياً لن يفعل مع مدير يترك الحبل على الغارب سوى خنقه وإهدار وقتك. شخّص قبل أن تعالج.
كيف يبدو ذلك عملياً
مع المدير الفوضوي، مهمّتك أن تكون ذاكرة العمل وعموده الفقري. اكتب ما يُقرَّر وأعده إليه. احتفظ بقائمة متجدّدة بالبنود المفتوحة واطرحها قبل أن تسقط الأمور من بين الشقوق. أنت لا تصحّح له، بل تمدّه في هدوء بالبنية التي لا يوفّرها، ومع الوقت تصير الشخص الذي لا يستطيع العمل بدونه.
مع المدير التفصيلي، أنت تعمل على كسب الثقة على أقساط صغيرة مرئية. أفرِط في التواصل مبكراً، وسلّم بالضبط ما قلت إنك ستسلّمه، ووسّع برفق الفجوات بين المتابعات كلما استرخى. قاوم الرغبة في إخفاء عملك بدافع الاستياء؛ فمع هذا النوع، تقلّ الرؤية فتشتدّ القبضة دائماً.
مع المدير المتقلّب المزاج، ميزتك التوقيت والثبات. تعلّم إيقاعاته، متى يمكن الاقتراب منه ومتى لا، ووجّه الأحاديث الحقيقية إلى النوافذ الجيّدة. ابقَ كما أنت بغضّ النظر عن أي مزاج دخل. ثباتك يصير شيئاً صغيراً قابلاً للتنبّؤ في يومه، ويميل إلى أن يُردّ لك.
كن فضولياً تجاه الضغط الواقع عليه
إليك إعادة صياغة تفعل أكثر من نصيبها من العمل. مديرك هو أيضاً موظّف لدى أحدهم. له رئيس، ورقم يُحاسَب عليه، وخوف يديره، وموعد نهائي يضغط عليه قد لا تراه أبداً.
الإرشاد الكلاسيكي من Harvard Business Review في هذا، مقال John Gabarro وJohn Kotter بعنوان *Managing Your Boss*، يطرح نقطة تبدو بديهية ولا يكاد أحد يعمل بها: العلاقة تسير في الاتّجاهين. أنت تعتمد على مديرك، ومديرك يعتمد عليك، أكثر مما يوحي به الهيكل التنظيمي. معظم الناس يديرون تلك العلاقة سلبياً، يتفاعلون مع أي شيء ينزل عليهم. أما من يُحسنون فيديرونها عن قصد، بأن يفهموا فعلاً أهداف مديرهم، وضغوطه، ومواطن عماه، والطريقة التي يحبّ أن يتلقّى بها المعلومات.
ذلك الجزء الأخير ملموس وقابل للاستخدام. بعض المديرين يريدون العنوان الرئيسي ولا شيء غيره. وبعضهم يريد التعليل الكامل وإلا فلن يثق بالخلاصة. بعضهم يقرأ؛ وبعضهم يحتاج إلى أن يتحدّث في الأمر. كثير من الاحتكاك الذي يبدو شخصياً هو مجرد عدم توافق في كيفية تبادل شخصين للمعلومات. اكتشف صيغته المفضّلة وامنحه إياها، فينحسر قدر مفاجئ من التوتّر.
لا شيء من هذا يبرّر السلوك السيّئ. فهم لماذا يكون شخص على ما هو عليه ليس مثل قبوله، بل يمنحك فقط معلومات أفضل تعمل بها.
ابنِ نوع الثقة الذي يشتري لك مساحة
مع مدير صعب، تكون الغريزة أن تصمت. أن تطأطئ رأسك، وتشارك أقلّ، وتأمل أن تبقى بعيداً عن الرادار. وهذا يرتدّ عكسياً في العادة، خصوصاً مع مدير قلق أو مسيطر، لأن الصمت يُقرأ كمشكلة مخبّأة. والمدير التفصيلي الذي لا يستطيع أن يرى ما تفعله يفترض الأسوأ ويشدّ قبضته أكثر.
الخطوة المخالفة للحدس أن تمنحه أكثر، قبل أن يطلب. تحديث قصير قابل للتنبّؤ على إيقاع يستطيع الاعتماد عليه. ما أنجزته، وما أنت منشغل به، وما تحتاجه منه، وأي شيء على وشك أن ينحرف. أنت لا تؤدّي مسرحية الانشغال، بل تزيل الغموض الذي يجعل مديراً قلقاً يمدّ يده ويمسك المقود. الرؤية، حين تُقدَّم بسخاء، هي غالباً ما يكسبك أخيراً مساحة العمل دون رقابة.
بضع عادات تبني تلك الثقة:
- اطرح الأخبار السيّئة مبكراً وبنفسك. المدير الذي يسمع عن المشكلات أولاً منك، مع خطة مرفقة، يتعلّم أنه يستطيع الاعتماد عليك. أما من يكتشفها من شخص آخر فيتعلّم العكس.
- كن الشخص الذي يفي بما يبدأه. مع مدير فوضوي خصوصاً، الموثوقية البسيطة المملّة تجعلك النقطة الثابتة الوحيدة التي لا داعي لأن يقلق بشأنها.
- أكّد القرارات كتابةً، بلطف. «لمجرد التأكّد من أنني فهمت، سنمضي بالخيار الثاني ونؤجّل الموعد النهائي إلى الرابع عشر، أهذا صحيح؟» هذا يحميك حين تتبدّل الأولويات، ويفعله دون ذرّة اتّهام.
لماذا يبدو الجهر بالرأي محفوفاً بالخطر هنا
إن سبق أن كتمت قلقاً حقيقياً لأن طرحه بدا خطراً، فأنت لست ضعيفاً ولا تتوهّم الخطر. Amy Edmondson، الباحثة في هارفارد التي درست هذا منذ عقود، تسمّي المكوّن الغائب الأمان النفسي: الاعتقاد بأنك تستطيع أن تجهر بفكرة، أو سؤال، أو خطأ، دون خوف من أن تُعاقَب أو تُذَلّ عليه. حين يكون حاضراً، ينبّه الناس إلى المشكلات مبكراً فيتحسّن العمل. وحين يغيب، يصمت الناس، ويكلّف الصمت الجميع.
المدير الصعب هو غالباً، بعبارة بسيطة، شخص جعل الجهر بالرأي غير آمن. فترددك عقلاني. لكن المشكلة أن البقاء صامتاً لا يجعل المشكلة تزول؛ بل يعني فقط أنها تطفو لاحقاً، أكبر، وعلى حسابك عادة. الهدف ليس أن تصير بلا خوف بين عشية وضحاها، بل أن تجد أصغر أمر صادق يمكنك أن تقوله، في أأمن لحظة متاحة، وتبني من هناك.
أدِر الحديث الصعب دون أن تشعل ناراً
أحياناً يجب أن تطرح أمراً مباشرة. الأجر الذي يريده منخفض جداً، والجدول الزمني مستحيل، والطريقة التي كلّمك بها في ذلك الاجتماع وقعت على نحو سيّئ. تجنّبه إلى الأبد ليس خطة. ولا التنفيس فيه غضباً.
بضعة أمور تجعل هذه الأحاديث تسير على نحو أفضل:
- اختر اللحظة. لا أمام الآخرين، ولا حين يكون أيّ منكما محتدّاً. المدير المتقلّب إن أمسكته في لحظة سيّئة سيجعل الأمر عن تحدّي سلطته، لا عن المسألة. انتظر الهدوء واطلب بضع دقائق.
- تحدّث عن المشكلة، لا عن الشخص. «أخشى أن نتجاوز الموعد إن أضفنا هذا دون أن نُسقط شيئاً» يمنحه مشكلة يحلّها معك. أما «أنت تكدّس عليّ الأمور باستمرار» فيمنحه هجوماً يدافع عن نفسه ضدّه. الحقائق نفسها، وحديث مختلف تماماً.
- تعال باقتراح، لا بشكوى فحسب. أحضِر الخيار الذي كنت ستختاره والمقايضة. المديرون، حتى الصعبون منهم، يجدون قول «نعم» لتوصية أسهل بكثير من إصلاح تظلّم مفتوح.
- اسعَ إلى التوافق، لا إلى الاتّفاق. لست بحاجة إلى أن يعترف مديرك بأنك على حقّ. أنت بحاجة إلى الوصول إلى خطة مشتركة يمكنكما أن تتعايشا معها. وهما أمران مختلفان، ومطاردة الأول تكلّفك عادة الثاني.
احمِ ثباتك أنت
كثير من الضرر الناجم عن مدير صعب ليس الأحداث، بل ما تحمله بينها، الأحاديث المُعادة في الحادية عشرة مساء، والاعتذار المصاغ عن شيء لم يكن ذنبك، والتآكل البطيء لثقتك في حسن تقديرك.
احترس من ذلك عن قصد.
احتفظ بسجلّ هادئ لنفسك، تواريخ وتفاصيل، لا كي تبني قضية، بل كي يبقى الواقع صلباً حين يشكّكك أحد في ذاكرتك عنه. أبقِ شخصاً أو اثنين خارج الموقف يستطيعان أن يخبراك بما هو طبيعي وما ليس كذلك، لأن مديراً سيّئاً قد يعيد في هدوء ضبط إحساسك بالمعيار. وافصل التغذية الراجعة عن أسلوب توصيلها. يمكن للمدير أن يكون كريه المعاملة فعلاً وأن يظلّ محقّاً أحياناً بشأن العمل. خذ الجزء المفيد. وضع جانباً الجزء الذي هو مجرد توتّره يحطّ عليك.
هذا يهمّ إلى ما وراء راحتك. تسمّي World Health Organization ظروف العمل السيّئة، ومنها الإشراف التسلّطي، والتحرّش، وانعدام التحكّم في عملك، مخاطر حقيقية على الصحة النفسية، لا شكاوى هيّنة. وتقدّر WHO أن الاكتئاب والقلق يكلّفان نحو 12 مليار يوم عمل سنوياً في العالم. المدير الصعب ليس مجرد إزعاج. فإن دام، صار مسألة صحية، ومعاملة عافيتك أنت كشيء يستحقّ الحماية هي الاستجابة العقلانية، لا مبالغة في ردّ الفعل.
اعرف الحدّ، واعرف متى تمضي
كل ما سبق يفترض مديراً يصعب العمل معه لكنه يتصرّف بحسن نية. وبعضهم ليس كذلك. التنمّر، والتهديدات، والتمييز، والتحرّش، أو أي شيء يمسّ أمانك، حالة مختلفة، والهدف هناك ليس أن تدير العلاقة على نحو أفضل، بل أن توثّق ما يحدث وتطلب المساعدة، عبر الموارد البشرية، أو شخص أقدم موثوق، أو أي قناة يوفّرها مكان عملك. لست مديناً لشخص يعاملك بتلك الطريقة بصبر لا نهاية له.
وحتى دون بلوغ ذلك الحدّ، يجدر أن تقرّر مسبقاً ما أنت مستعدّ لتقبّله وإلى متى. التحمّل المفتوح هو كيف ينتهي الطيّبون محترقين مقتنعين بأنهم هم المشكلة. ضع علامة. «إن لم يتغيّر هذا بنهاية الربع، أبدأ بالبحث.» وجود ذلك الحدّ، ولو في سرّك، يغيّر كيف يبدو الاحتكاك اليومي، لأنك تكفّ عن كونك محاصراً وتبدأ في كونك شخصاً يتّخذ خياراً.
إدارة العلاقة مع الأعلى على نحو جيّد يمكن أن تحوّل كثيراً من المديرين الصعبين إلى من يمكنك العمل معهم، وتلك مهارة حقيقية ستخدمك بقية مسيرتك المهنية. لكنها لا تستطيع إصلاح كل موقف، وليس من المفترض بها ذلك. إن ظلّت الكلفة على صحتك، أو ثقتك، أو حياتك في البيت ترتفع مهما جرّبت، فتلك معلومة أيضاً. أحياناً أقوى خطوة تخطوها هي القرار الهادئ بأن هذا ليس من شأنك أن تصلحه، وأن هناك مكاناً أكثر ثباتاً في مكان ما.
إن تسلّل العناء من العمل إلى نومك، أو مزاجك، أو كيف تعامل من تحبّ، فذلك يستحقّ أن تتحدّث عنه مع طبيب أو معالِج نفسي. لا ينبغي أن تحمل عملاً صعباً وحدك، والحاجة إلى الدعم للعبور منه لا تقول عنك شيئاً سيّئاً على الإطلاق.
المصادر
- Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
- Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
- World Health Organization, Mental health at work