Rester neutre quand deux personnes que vous encadrez s'opposent

Deux personnes avec qui vous travaillez s'opposent, et voilà que c'est devenu votre problème. Peut-être que l'une d'elles vous a attrapé dans le couloir en premier pour vous livrer sa version. Peut-être que les deux l'ont fait, séparément, et que les deux récits semblent à peine décrire le même événement. Quoi qu'il en soit, vous sentez la traction. Quelqu'un paraît plus raisonnable. Quelqu'un que vous appréciez davantage, ou en qui vous avez plus confiance, est clairement la partie lésée ici. Votre instinct penche déjà, et l'autre personne n'a même pas encore parlé.

C'est ce penchant qu'il faut surveiller. Une fois que vous avez discrètement décidé qui a raison, vous cessez d'être quelqu'un qui peut aider et devenez un participant de plus dans la bagarre. Le plus dur, en se tenant au milieu, ce n'est pas de parler. C'est de résister à l'envie très naturelle de résoudre votre propre malaise en vous précipitant vers un verdict.

Neutre ne veut pas dire froid, et cela ne veut pas dire que vous n'avez pas d'opinion. Cela veut dire que vous retenez vos opinions assez longtemps pour que les deux personnes se sentent réellement entendues, afin que ce qui se passe ensuite soit quelque chose à quoi elles ont contribué, plutôt qu'une décision que vous avez tranchée d'en haut. Le programme de formation des cadres de Harvard le dit clairement : les leaders les plus utiles dans un conflit sont ceux qui ne prennent pas parti mais travaillent à trouver une solution qui tienne pour tout le monde.

Pourquoi votre neutralité compte plus que votre jugement

Vous avez peut-être raison sur qui a commencé. Cela comptera souvent moins que vous ne l'espériez.

Quand vous prenez parti, même doucement, même équitablement, vous donnez à tous ceux qui regardent une leçon sur la façon dont les différends se règlent ici : en arrivant en premier chez le chef, en étant plus persuasif, en étant le préféré. La personne qui « perd » repart rarement convaincue. Elle repart pleine de rancœur, et il y a désormais deux problèmes, le problème d'origine et celui où elle n'a plus confiance dans le processus. Les gens sont aussi extrêmement doués pour lire le penchant d'un leader. Un ton un peu plus chaleureux envers une personne, une question posée plus sèchement à l'autre, et la salle a déjà tiré ses conclusions sur le camp que vous soutenez.

Rester neutre protège quelque chose de plus grand que ce seul désaccord. Cela laisse la porte ouverte pour que les gens vous apportent des choses difficiles à l'avenir, au lieu de les garder en eux jusqu'à ce qu'elles explosent. Cette ouverture est fragile et mérite d'être protégée.

D'abord, déterminez de quel type de conflit il s'agit

Tous les conflits ne se valent pas, et le geste qui règle l'un aggrave l'autre.

Certains désaccords sont ce que les chercheurs appellent froids. Ils portent sur le travail lui-même, l'échéance, l'approche, les chiffres, qui est responsable de quoi. Le conflit froid est souvent productif. Amy Gallo, écrivant dans la Harvard Business Review, défend l'idée qu'un désaccord sain sur la tâche fait réellement avancer une équipe vers ses objectifs, et qu'une équipe sans aucune friction est généralement une équipe où les gens ont cessé d'être honnêtes. Quand le conflit porte vraiment sur des idées, votre travail est plus léger. Mettez les faits sur la table, laissez les deux arguments être exposés pleinement, et la meilleure réponse a tendance à émerger d'elle-même.

Puis il y a l'autre type. Le conflit chaud carbure aux croyances, aux valeurs et aux relations meurtries, et il ne cède pas devant un tableur. Amy Edmondson, de Harvard, et sa collègue Diana McLain Smith ont étudié comment ces conflits se déroulent et ont relevé quelques signes révélateurs. Les gens répètent les mêmes arguments sans bouger d'un pouce. Le ton devient personnel, avec des accusations prononcées à voix haute et des intentions mises en doute en privé. Et la chaleur ne cesse de monter jusqu'à ce que plus rien d'utile ne puisse arriver.

Voici pourquoi cette distinction compte tant : le conseil classique de « rester concentré sur la tâche et garder les émotions à l'écart » ne fonctionne que sur les conflits froids. Essayez-le sur un conflit chaud et vous verrez les gens hocher la tête devant un joli plan d'action en réunion, puis emporter le vrai grief tout droit avec eux en franchissant la porte. Si ce qui est devant vous est chaud, les émotions sont le travail. Vous ne pouvez pas les contourner.

Comment tenir vraiment le milieu

Voici à quoi ressemble la neutralité sur le moment, quand les deux personnes sont devant vous et que la température grimpe.

1. Parlez à chaque personne avant de les réunir. Recueillez le récit de chaque camp séparément, sans l'autre présent pour interrompre ou jouer un rôle. Vous écoutez pour comprendre, pas pour interroger. Les gens disent des choses plus vraies quand ils ne se sentent pas jugés en temps réel.
2. Reformulez ce que vous avez entendu avant d'y répondre. « Donc, de là où vous êtes, vous vous êtes senti écarté d'une décision qui touchait à votre travail. » Vous n'êtes pas en train de convenir qu'ils ont raison. Vous prouvez que vous écoutiez réellement, ce qui fait baisser la chaleur plus que presque tout ce que vous pouvez faire.
3. Nommez le sentiment sans cautionner la position. « Je vois à quel point cela a été frustrant » valide la personne sans la déclarer gagnante. Reconnaître une émotion a tendance à la réduire. L'ignorer la fait grandir.
4. Gardez vos questions équitables. Si vous demandez à une personne de réfléchir à l'effet de ses mots, demandez la même chose à l'autre. Les gens suivent cela de près, et une seule question déséquilibrée peut défaire une heure de neutralité soigneuse.
5. Rendez-leur la solution. Votre but n'est pas de rendre un verdict. C'est de les aider à construire quelque chose avec quoi ils peuvent tous deux vivre, parce qu'un accord que les gens façonnent eux-mêmes est un accord qu'ils tiendront vraiment.

Tout du long, surveillez votre propre corps. Si vous vous sentez vous agacer, mordre à l'hameçon, pencher vers une personne, c'est le moment de ralentir et de vous offrir un temps avant de parler. Votre calme est le thermostat de la salle. Votre parti pris aussi.

Le piège de l'autre côté

Il existe un mode d'échec qui ressemble à de la neutralité mais n'en est pas, et il vaut la peine de le nommer.

C'est le réflexe de couper la poire en deux pour que personne ne soit contrarié, de traiter chaque conflit comme un simple malentendu où les deux personnes n'ont qu'à se rejoindre à mi-chemin. Parfois c'est vrai. Souvent ça ne l'est pas. Si une personne s'est réellement mal comportée, a enfreint une vraie règle, a franchi une ligne vers quelque chose de nuisible, alors « les deux camps ont leur part de raison » n'est pas équitable, c'est une esquive. La vraie neutralité concerne le processus, pas le résultat. Cela veut dire que chacun est entendu et que la même norme s'applique à tous. Cela ne veut pas dire faire semblant que le tort et la raison sont toujours en équilibre parfait.

La différence apparaît dans les cas les plus difficiles. Quand quelqu'un a été intimidé, harcelé, ou traité d'une manière qui touche à un problème de sécurité ou de conduite, votre rôle cesse d'être la médiation. Forcer une conversation du type « trouvons tous un compromis » à ce moment-là peut faire de vrais dégâts, car cela demande à la personne lésée de négocier sur un traitement qu'elle n'aurait jamais dû subir. C'est le moment de sortir du milieu et de faire appel aux ressources humaines ou à qui gère ces questions là où vous êtes.

Quand cesser d'essayer de gérer ça vous-même

La plupart des frictions du quotidien vous reviennent à aider. Une partie ne vous revient pas, et connaître la limite fait partie du fait de bien faire ce travail.

Allez chercher davantage de soutien quand le conflit se rallume sans cesse malgré toutes les bonnes conversations que vous avez, quand il déteint sur le reste de l'équipe, ou quand il touche à quoi que ce soit qui relève du harcèlement, de la discrimination ou de la sécurité de quelqu'un. Ce ne sont pas vos échecs en tant que médiateur. Ce sont des situations conçues pour exiger plus qu'une seule personne de bonne volonté dans une pièce calme. Un médiateur formé, un partenaire des ressources humaines, ou un responsable au-dessus de vous existe précisément pour les conflits qui ont dépassé une solution informelle.

Et surveillez ce que tout cela vous coûte. S'asseoir au milieu des bagarres des autres épuise réellement, et si vous en portez plusieurs à la fois, ou en perdez le sommeil, cela mérite d'être pris au sérieux pour votre propre bien. Vous pouvez être une présence stable pour les autres et avoir tout de même besoin d'un endroit où déposer le poids.

La prochaine fois que deux personnes que vous encadrez s'opposeront et que vous sentirez ce penchant rapide et certain vers l'une d'elles, traitez-le comme un signal plutôt qu'une conclusion. Ralentissez. Laissez l'autre personne parler. La version de vous capable de tenir le milieu, même quand c'est inconfortable, est celle à qui tous deux feront encore confiance une fois que ce sera terminé.

Sources

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team