Le tri de la charge de travail : comment protéger votre équipe quand il y a trop à faire

Imaginez un lundi. Votre équipe est bonne. Elle est investie. Et elle se noie en silence. Le retard s'est creusé pendant le week-end, deux personnes sont absentes, une nouvelle demande est tombée de la part de quelqu'un à qui vous ne pouvez pas dire non, et tout le monde agit comme si tout cela était également urgent et relevait, on ne sait comment, de sa responsabilité personnelle d'aller au bout. Personne n'a encore prononcé les mots « trop, c'est trop ». Les gens deviennent juste un peu plus silencieux, un peu plus secs, un peu plus lents à répondre.

C'est ce moment-là qui compte. Pas l'effondrement trois mois plus tard. Celui-ci.

Quand il y a plus de travail que de capacité, un dirigeant n'a qu'un seul geste honnête, et ce n'est pas « travaillez plus dur » ni « soyez plus efficaces ». C'est le tri. Vous décidez ce qui se fait maintenant, ce qui peut attendre, et ce qu'on abandonne volontairement, et vous le dites à voix haute pour que votre équipe ne reste pas à deviner. « Triage » est un mot emprunté à la médecine d'urgence, où les bras manquent toujours et où un clinicien doit séparer ce qui met la vie en jeu de ce qui peut attendre. Le but n'est pas de tout soigner. C'est de s'assurer que la capacité limitée dont vous disposez atterrit là où elle compte.

Ce n'est pas une compétence accessoire. Bien menée, c'est l'une des choses les plus protectrices que vous puissiez faire pour les gens qui travaillent pour vous.

L'épuisement n'est pas un problème d'endurance

Il existe une histoire tentante selon laquelle l'épuisement arrive aux gens qui ne tiennent pas le coup. La recherche dit autre chose. L'Organisation mondiale de la santé définit l'épuisement professionnel comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été bien géré, et elle en liste trois signes : un épuisement profond, un cynisme ou une distance croissante vis-à-vis du poste, et le sentiment rampant que votre travail n'a pas d'importance ou n'est pas bon. Relisez cela. La cause qu'elle nomme, c'est le lieu de travail, pas le travailleur.

Les chercheuses et chercheurs qui ont étudié cela le plus longtemps, Christina Maslach et Michael Leiter, ont constaté que l'épuisement naît de décalages entre les personnes et leurs conditions dans six domaines, et le premier de leur liste est la charge de travail. Un décalage de charge de travail, c'est exactement ce que cela évoque : trop à faire, et pas assez de temps, d'outils ou de personnes pour le faire. Leur argument, exposé sans détour dans la Harvard Business Review, c'est que l'épuisement est un problème de management et d'organisation, pas une faiblesse personnelle à corriger avec une appli de méditation.

Ce recadrage change qui est responsable. Si la surcharge chronique est le moteur, alors la personne qui a le plus de prise sur ce moteur est celle qui attribue le travail et fixe les priorités. C'est vous.

Rendez la liste visible

La plupart des équipes en difficulté n'ont en réalité pas d'image partagée de la quantité de travail à abattre. Chacun porte sa propre part et suppose que tous les autres vont bien. Le premier acte du tri, c'est de traîner toute la charge à la lumière.

Mettez tout au même endroit, là où l'équipe peut le voir. Un tableau, un document, un mur de Post-it, peu importe pourvu que vous l'utilisiez vraiment. Ensuite, pour chaque élément, vous et l'équipe répondez à deux questions, pas une :

• Quelle est l'importance réelle de ceci ? Pas qui l'a demandé. Ce qui se passe, concrètement, si c'est en retard ou jamais fait.
• Quelle est l'urgence réelle de ceci ? Quelle est la vraie échéance, par opposition à l'échéance lancée à la hâte par quelqu'un.

Ce sont des questions différentes, et les confondre, c'est ainsi que les équipes s'épuisent à abattre vite des tâches inutiles pendant que le travail qui compte file. Beaucoup de ce qui semble urgent n'est pas important. Une partie de ce qui est vraiment important n'a aucune échéance, ce qui est précisément pourquoi cela ne se fait jamais. Quand vous séparez les deux, la vraie forme de la semaine apparaît.

Triez en trois piles

Une fois que c'est visible, triez. Résistez à l'envie de créer dix-sept catégories. Trois suffisent, et la troisième est celle que la plupart des dirigeants sautent.

1. À faire maintenant. Important et sensible au temps. C'est là que vont, cette semaine, les meilleures heures et la meilleure attention de votre équipe. Gardez cette pile petite, volontairement. Si tout y est, vous n'avez pas trié, vous avez juste fait une liste plus longue.
2. À planifier ou à mettre en attente. Important mais pas urgent, ou urgent mais vous pouvez gagner du temps. Donnez-lui une vraie date, ou un « pas cette semaine » clair, et passez à autre chose. Le soulagement ici est énorme. Les gens peuvent cesser de porter une chose dès qu'ils savent qu'elle a un foyer.
3. À abandonner ou à reporter indéfiniment. La pile que les dirigeants évitent. Une partie du travail ne vaut plus la peine d'être faite. Un rapport que personne ne lit. Une finition que personne n'a demandée. Un projet qui avait du sens au trimestre dernier. Nommer ces choses à voix haute, et donner à l'équipe la permission explicite d'arrêter, c'est un cadeau. Le travail tacite ne disparaît pas. Il reste simplement posé sur les épaules de quelqu'un.

La vérité difficile sous tout cela : quand la capacité est fixe et la demande ne l'est pas, quelque chose cède. Si vous ne choisissez pas ce qui cède, votre équipe choisira à votre place, généralement en s'usant en silence jusqu'à ce que la qualité ou les personnes craquent. Choisir volontairement, c'est tout le métier.

Dites la partie tue à votre supérieur

Le tri s'effondre si vous triez honnêtement avec votre équipe puis dites oui à tout ce qui descend d'en haut. À un moment, vous devez faire remonter l'arbitrage.

Ce n'est pas forcément une confrontation. Cela peut être une seule phrase calme qui place le choix là où il doit être. Quelque chose comme : « On peut livrer le lancement dans les temps, ou l'audit dans les temps, mais pas les deux ce mois-ci avec l'équipe que nous avons. Qu'est-ce qui compte le plus pour vous ? » Vous ne refusez pas. Vous rendez visible le coût de « tout ça » à la personne qui demande tout ça. La plupart des dirigeants raisonnables, mis devant un vrai choix, choisiront. Ceux qui ne le feront pas viennent de vous dire quelque chose d'important sur l'endroit où vous travaillez.

Vous ferez cela mal, parfois. Vous protégerez la mauvaise chose, ou vous résisterez trop tard. C'est rattrapable. Ce dont il est bien plus difficile de se remettre, c'est d'une équipe qui a appris que son dirigeant absorberait un travail infini sans jamais broncher, parce que c'est ce qui lui a appris qu'elle devait l'absorber aussi.

Protégez la récupération, pas seulement la production

Un tri qui ne fait jamais que vider la file n'est qu'un tapis roulant plus rapide. Les gens ne tournent pas à la seule production. Ils ont besoin de mou, des creux et des plages lentes où le système nerveux se pose vraiment et où la bonne réflexion revient.

Quelques choses qui tiennent sous pression :

• Défendez les accalmies. Quand un coup de collier dur se termine, laissez le rythme baisser réellement au lieu de recombler aussitôt le temps. La récupération, c'est ce qui rend le prochain coup de collier survivable.
• Surveillez votre propre exemple. Les gens lisent ce que vous faites bien plus que ce que vous dites. Si vous répondez aux messages à minuit et sautez vos propres congés, votre permission de se reposer ne vaut rien.
• Vérifiez la capacité avant de charger. Un « qu'est-ce qu'il y a vraiment dans ton assiette en ce moment ? » de deux minutes avant de confier une nouvelle tâche prévient plus d'épuisement que n'importe quel avantage bien-être.
• Laissez les gens lâcher des choses ouvertement. Une équipe qui peut dire « j'ai dû laisser filer X pour finir Y » sans être punie vous dira la vérité sur ce qui est possible. Une équipe qui ne le peut pas craquera simplement en silence, et vous l'apprendrez trop tard.

Là où cela cesse d'être votre rôle

Le tri de la charge de travail est puissant, et il a une limite nette. Vous pouvez retrier une file. Vous ne pouvez pas, en triant, défaire une semaine de cent heures que quelqu'un a déjà vécue, ni réparer une personne qui a dépassé l'épuisement et atteint cet endroit plat, cynique et « rien n'a d'importance » que l'épuisement peut atteindre. Réorganiser le travail, c'est de la prévention. Ce n'est pas un traitement.

Si quelqu'un dans votre équipe a cessé de dormir, s'est retiré des gens qu'il appréciait, est devenu engourdi ou désespéré, ou semble se défaire, c'est un moment pour le soin, pas pour un meilleur tableur. Orientez-le, avec douceur, vers un médecin, un thérapeute, ou le programme d'aide aux employés de votre organisation, et allégez son assiette le temps qu'il y parvienne. Observez-vous avec la même honnêteté. Les dirigeants qui s'épuisent le plus durement sont souvent ceux qui s'occupent de protéger tous les autres, certains d'être l'exception. Vous n'êtes pas l'exception. Les mêmes limites s'appliquent à vous, et tendre la main vers l'aide quand vous les atteignez, c'est ce qui vous permet de continuer à être présent pour les gens qui comptent sur vous.

Une équipe vous pardonnera de ne pas tout avoir terminé. Ce qui reste, c'est de savoir si vous avez été honnête sur ce qui était possible, et si vous vous êtes tenu entre elle et l'impossible au lieu de le laisser passer.

Sources

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
• Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs