Tenir bon quand le moral chute

On le sent généralement avant de pouvoir le nommer. La réunion qui débordait parce que les gens avaient des idées se termine maintenant en avance parce que personne n'en a. Les réponses raccourcissent. Les caméras restent éteintes. Quelqu'un qui avait l'habitude de contredire se tait, et le silence est pire que la contradiction ne l'a jamais été. Personne n'a encore démissionné, mais vous y croiriez si c'était le cas.

Cet affaissement a un nom. C'est le moral, et quand il chute dans une équipe que vous dirigez, cela retombe sur vous d'une manière particulière. Vous êtes censé le réparer. Vous êtes aussi probablement fatigué, peut-être un peu découragé vous-même, et pas du tout sûr qu'un e-mail enjoué fera autre chose qu'empirer les choses. Il n'en fera rien. Alors parlons de ce qui aide vraiment.

La première chose qui vaut la peine d'être sue, c'est que le moral bas concerne rarement les gens. Il concerne généralement les conditions. Et en ce moment, les conditions sont réellement plus dures qu'il y a quelques années.

Pourquoi votre équipe est si fatiguée

Il y a un véritable basculement derrière une bonne partie de la platitude que les dirigeants observent, et il n'est pas dans la tête des gens. Le travail est devenu un flux de changement constant au lieu du grand bouleversement occasionnel.

Des chercheurs de Gartner, écrivant dans la Harvard Business Review, ont constaté que l'employé moyen a traversé dix changements organisationnels planifiés en une seule année, contre deux en 2016. Dix. Une réorganisation, un nouvel outil, une nouvelle stratégie, un nouveau manager, une nouvelle façon de mesurer le même travail, empilés l'un sur l'autre sans temps de récupération entre eux. Chacun pris à part pourrait passer. Ensemble, ils usent les gens d'une façon qui ressemble beaucoup à de l'apathie vue de l'extérieur.

Les chercheurs appellent cela la fatigue du changement, et elle produit un effet précis. Elle ne rend pas les gens en colère. Elle les rend prudents. Ils cessent de s'investir émotionnellement parce que s'investir a cessé de paraître sûr. Pourquoi se donner à un projet quand les trois derniers ont été réorganisés sous vos pieds ? Cette méfiance que vous lisez comme un moral bas, c'est souvent juste des gens qui se protègent d'une déception de plus.

Il est utile de garder cette distinction à l'esprit. Votre équipe n'a probablement pas cessé de tenir à son travail. Elle a cessé de croire que tenir à son travail serait récompensé. Ce sont des problèmes différents, et sur le second vous pouvez réellement agir.

Résistez à l'envie de jouer les meneuses de claque

Quand le moral chute, le réflexe est de pousser de l'énergie dessus. Galvaniser les troupes. Rappeler à tous la mission. Parler de tout ce que la route à venir a d'enthousiasmant.

Cela ne marche presque jamais, et il vaut la peine de comprendre pourquoi. Les gens usés ne vivent pas l'optimisme forcé comme un encouragement. Ils le vivent comme la preuve que vous ne les voyez pas. L'écart entre « c'est enthousiasmant » et « je suis épuisé » leur dit que vous êtes soit déconnecté, soit pas disposé à regarder, et les deux sont des raisons de se désengager davantage.

Il y a aussi un mécanisme plus discret à l'œuvre. Les humeurs voyagent entre les gens, qu'on le veuille ou non, et une équipe observe son dirigeant de plus près que celui-ci ne le réalise généralement. Si vous carburez en privé sur les réserves tout en jouant publiquement l'enthousiasme, les gens sentent le décalage même quand ils ne peuvent pas le formuler. Votre état réel fuit. Ce qui stabilise une équipe découragée n'est pas un dirigeant qui fait semblant d'être ravi. C'est un dirigeant honnête sur le moment et calme à l'intérieur quand même.

Vous n'avez pas à être joyeux. Vous avez à être stable. Ce n'est pas la même chose, et votre équipe sait laquelle des deux vous offrez.

Nommez-le à voix haute

La chose la plus utile que vous puissiez faire tôt est aussi celle que la plupart des dirigeants sautent. Dites ce qui est vrai.

Amy Edmondson, de Harvard, qui a passé des décennies à étudier ce qui rend les équipes capables de faire des choses difficiles, pointe quelque chose qu'elle appelle la sécurité psychologique. C'est le sentiment partagé qu'on peut prendre la parole, avouer une difficulté, ou dire « ça ne marche pas » sans en être puni. Sa recherche a constaté que cela compte le plus précisément quand le travail est incertain et la pression élevée. Une équipe qui se sent assez en sécurité pour être honnête peut s'adapter. Une équipe occupée à gérer son image ne le peut pas.

Le moral bas prospère dans le silence. Chacun soupçonne en privé que tous les autres vont bien, alors personne n'avoue ne pas aller bien, et tout le groupe joue une assurance qu'aucun ne ressent. Vous brisez cela en y allant le premier. Un dirigeant capable de dire, simplement, « Ces derniers mois ont été un marathon, et je ne crois pas qu'on en ait parlé honnêtement », donne à toute l'équipe la permission de cesser de faire semblant. Cette permission est souvent le soulagement que les gens attendaient.

Quelques éléments font que cela touche au lieu de se retourner contre vous :

• Dites ce que vous avez observé, pas ce que vous avez diagnostiqué. « Ça a été lourd ces derniers temps » invite une réponse. « Vous avez tous l'air décrochés » lance une dispute.
• Puis taisez-vous et écoutez. Le but de le nommer est d'ouvrir une porte, pas de faire un discours. Si vous comblez le silence, vous avez refermé la porte que vous venez d'ouvrir.
• Ne promettez pas ce que vous ne pouvez pas tenir. « Je vais tout régler » est un piège. « Je veux comprendre, et je ferai ce que je peux vraiment » est quelque chose derrière quoi vous pouvez vous tenir.

Vous n'essayez pas de résoudre toute l'humeur en une conversation. Vous essayez de la rendre dicible. Une fois qu'une équipe peut parler du fait d'être fatiguée, elle n'a plus à le cacher, et cacher est ce qui coûte le plus.

Rendez le travail à nouveau possible

Nommer le problème vous achète de l'honnêteté. Cela ne restaure pas, à soi seul, l'énergie. Pour cela, les gens ont besoin de sentir un peu de prise à nouveau, et la voie la plus rapide vers la prise est généralement de rendre leur monde un peu plus petit et un peu plus clair.

Quand les gens se sentent broyés, deux choses manquent presque toujours : un sentiment de contrôle et une image claire de ce qu'on attend vraiment. La Mayo Clinic, dans ses conseils sur l'épuisement professionnel, cite les deux comme moteurs principaux, à côté de charges de travail qui dépassent le temps et le soutien accordés aux gens. Vous ne pouvez pas toujours réduire la charge de travail. Vous pouvez presque toujours faire quelque chose pour le contrôle et la clarté.

Cela ressemble généralement à quelque chose de moins spectaculaire qu'on l'espérerait, ce qui est une bonne nouvelle.

1. Supprimez quelque chose. Trouvez une tâche, une réunion, un rapport que personne ne lit, et tuez-le. À voix haute. Retirer un vrai fardeau fait plus pour le moral qu'ajouter un avantage, parce que cela prouve que vous prêtez attention à la bonne chose.
2. Choisissez une victoire claire. Quand tout semble bloqué, nommez un seul objectif atteignable pour les deux prochaines semaines et protégez le temps de l'équipe pour réellement l'atteindre. Terminer une chose rappelle aux gens qu'ils le peuvent encore.
3. Rendez une décision. Laissez l'équipe choisir comment elle s'attaquera à quelque chose au lieu de le dicter. Même un petit retour de contrôle repousse directement l'impuissance qui vide un groupe fatigué.
4. Soyez précis sur ce qui compte maintenant. Dans une saison de changement constant, « faites tout » se lit comme « rien n'est sûr ». Dire clairement ce qui compte ce mois-ci, et ce qu'ils peuvent laisser glisser, est une vraie bonté.

Rien de tout cela n'est tape-à-l'œil. C'est le but. Les gens qui ont vu de grandes initiatives aller et venir ne sont pas émus par une grande initiative de plus. Ils sont émus par un dirigeant qui retire discrètement un obstacle et le pense vraiment.

La confiance revient lentement, puis d'un coup

Voici la partie qui vous demande le plus, parce qu'elle demande de la patience.

La confiance d'une équipe ne s'est pas vidée en un jour, et elle ne se remplira pas en une bonne réunion. Edmondson et son co-auteur Tomas Chamorro-Premuzic, écrivant pour la Harvard Business Review sur la façon de redonner de l'énergie aux équipes au moral bas, soulignent un point facile à sous-estimer : ce qui reconstruit l'énergie n'est pas un seul geste inspirant mais un schéma régulier de tenue de parole. Les gens qu'on a déçus guettent pour voir si vos mots et vos actes concordent, et ils guettent sur des semaines, pas des minutes.

C'est pourquoi le discours joyeux échoue et la petite promesse tenue fonctionne. Si vous avez dit que vous supprimeriez une réunion, la réunion doit réellement avoir disparu la semaine prochaine. Si vous avez demandé de l'honnêteté, la première personne honnête doit repartir contente d'avoir parlé, pas punie pour cela. Chacun de ces moments est un minuscule test, et votre équipe tient le compte qu'elle le veuille ou non.

Ce qui veut dire que la chose la plus puissante dont vous disposez n'est pas une formule. C'est la répétition. Le même calme, la même honnêteté, la même tenue de parole, montrés encore et encore jusqu'à ce que les gens se détendent assez pour croire que c'est réel. Pendant une longue période, on peut avoir l'impression que rien ne change. Puis un jour quelqu'un propose à nouveau une idée, ou la réunion déborde parce que les gens ont des choses à dire, et vous réalisez que la pièce est revenue pendant que vous ne regardiez pas. C'est généralement ainsi que ça se passe. Lent, lent, lent, puis un virage.

Le plus dur est de rester constant pendant la période lente, surtout quand vous êtes découragé vous aussi. Ce qui nous amène à la chose que les dirigeants sautent le plus.

Prenez soin du dirigeant, aussi

Il y a une partie de tout cela qu'il est facile d'omettre, et elle compte : vous ne pouvez pas verser de la stabilité dans une équipe à partir d'un réservoir vide.

Les dirigeants portent une étrange double charge pendant les périodes difficiles. Vous absorbez le découragement qui remonte de votre équipe et la pression qui descend d'en haut, souvent avec très peu de soutien à vous. Cette position est épuisante, et c'est là que démarre en réalité une bonne partie de l'épuisement silencieux. Si vous vous agacez pour des broutilles, redoutez un travail que vous aimiez, ou vous sentez cynique envers des gens auxquels vous tenez sincèrement, ce ne sont pas des défauts de caractère. Ce sont les signes précoces que décrit la Mayo Clinic, et c'est un signal pour vous trouver du soutien, pas pour pousser plus fort.

La stabilité est une ressource, et les ressources s'épuisent. Protégez un peu de votre propre récupération, trouvez quelqu'un en dehors de l'équipe avec qui vous pouvez être honnête, et traitez votre propre état comme une partie du travail plutôt qu'une distraction. Le calme que vous essayez d'offrir doit venir de quelque part.

Quand c'est plus qu'une question de moral

La plupart des baisses d'énergie d'équipe répondent à l'honnêteté, à une charge allégée et à un peu de temps. Certaines non, et il vaut la peine de connaître la différence.

Si quelqu'un de votre équipe semble sombrer au-delà de la fatigue vers quelque chose de plus lourd, se replier complètement, parler de désespoir ou de se sentir un fardeau, ou se défaire d'une manière qui vous inquiète, ce n'est plus une question de moral. C'est une personne qui a peut-être besoin d'une vraie aide. Vous n'avez pas à être un conseiller et vous ne devriez pas essayer de l'être. Ce que vous pouvez faire, c'est remarquer, prendre des nouvelles en privé et avec douceur, et l'orienter vers les ressources de soutien de votre organisation ou un professionnel de la santé mentale. Si vous pensez un jour que quelqu'un est peut-être en danger, traitez cela comme urgent et reliez-le tout de suite à un soutien de crise.

Il en va de même pour vous. Si le poids que vous portez a cessé de se lever, quoi que vous essayiez, cela vaut la peine d'en parler avec un médecin ou un thérapeute. Diriger une équipe découragée en vous noyant vous-même en silence n'aide personne, surtout pas les gens qui comptent sur vous.

L'énergie d'une équipe revient presque toujours. Elle revient plus vite quand la personne aux commandes est restée honnête, est restée stable, et a fait que les semaines à venir paraissent survivables plutôt que de vendre un avenir que personne n'avait encore la place de croire. C'est tout le travail, la plupart des jours. Soyez le calme qu'ils peuvent emprunter jusqu'à ce que le leur revienne.

Sources

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action