Une réorganisation se prépare et vous sentez que l'ambiance a changé. Les gens sont plus silencieux en réunion. Deux de vos meilleurs éléments sont soudain en train de peaufiner leur CV. Quelqu'un vous demande, à moitié en plaisantant, s'il devrait s'inquiéter, et vous ne connaissez pas encore la réponse. Vous êtes tenté de dire quelque chose de rassurant mais vague. Vous êtes aussi tenté de ne rien dire du tout.
C'est là que se situe la partie la plus difficile de diriger dans l'incertitude. Vous ne pouvez pas promettre que tout ira bien, parce que vous n'en savez rien. Vous ne pouvez pas non plus faire comme si de rien n'était, parce que tout le monde le sent déjà. Alors que faire de l'écart entre ce que les gens attendent de vous et ce que vous pouvez honnêtement leur donner ?
La plupart des mauvais conseils vous poussent vers une confiance de façade. Affichez la certitude. Soyez le roc de l'équipe. Le problème, c'est que les gens sentent presque toujours quand vous jouez un rôle, et cela vous coûte la chose dont vous avez le plus besoin en ce moment : leur confiance. Il existe une meilleure façon de tenir dans le non-savoir, et elle commence par voir clairement ce qui se passe chez les personnes qui vous entourent.
Que fait l'incertitude à une personne ?
L'incertitude est un stress à part entière, différent d'une mauvaise nouvelle. Beaucoup de gens encaissent un coup dur et bien réel, et s'en sortent. Ce qui les use, c'est de ne pas savoir. Face à un vide, l'esprit le remplit en boucle des pires scénarios.
Les psychologues parlent d'intolérance à l'incertitude, et l'American Psychological Association en pointe une conséquence simple : les personnes qui ont le plus de mal avec l'inconnu sont plus sujettes à la déprime et à l'anxiété. Certains membres de votre équipe traverseront l'ambiguïté sans problème. D'autres s'effriteront en silence, et vous ne pourrez pas toujours faire la différence de l'extérieur.
Concrètement, cela veut dire qu'en période d'incertitude, une partie de vos équipes font tourner leur système nerveux plus fort que d'habitude, juste pour tenir la journée. Ils sont plus fatigués que le travail ne le justifie. Plus lents à décider. Plus prompts à lire un message neutre comme un mauvais signe. Rien de tout cela n'est un défaut de caractère. C'est ce qu'une menace sans fin fait à un être humain, et c'est l'état réel des personnes que vous essayez de guider.
Quand vous vous en souvenez, beaucoup de vos décisions de leader cessent d'être une question de stratégie et deviennent une question de faire baisser le bourdonnement de fond de la peur, assez pour que les gens puissent recommencer à réfléchir.
Nommez l'inconnu à voix haute
Sous pression, le réflexe est de cacher ce que vous ne savez pas. Résistez-y. Dire « voici ce que je sais, voici ce que je ne sais pas, et voici quand je pense en savoir plus » fait quelque chose de discrètement puissant : cela donne aux gens un cadre pour le silence. Le non-savoir cesse d'être le signe qu'on leur cache quelque chose. Il devient une condition partagée, dans laquelle vous vous trouvez tous ensemble.
C'est ici que les recherches sur la sécurité psychologique valent la peine d'être écoutées. Amy Edmondson, qui étudie comment les équipes fonctionnent sous pression, a montré que la sécurité psychologique, ce sentiment de pouvoir prendre la parole, poser une question ou admettre qu'on est inquiet sans être puni pour cela, compte encore plus quand l'incertitude est forte, pas moins. Plus la situation est trouble, plus une équipe a besoin de gens qui expriment leurs inquiétudes et qui proposent des idées pour trouver un chemin. Et les leaders construisent ce climat en partie en nommant eux-mêmes l'incertitude, ce qui donne à chacun la permission d'en parler aussi.
Dans la pratique, c'est un geste simple et facile à répéter. Dans les moments tendus, dites la chose silencieuse en premier. « Moi non plus, je n'y vois pas encore clair. » « C'est une inquiétude légitime, je l'ai eue aussi. » Chaque fois que vous faites cela, vous donnez aux gens la permission d'arrêter de faire semblant, et c'est précisément à ce moment-là qu'ils commencent à vous dire ce qui se passe vraiment.
Dites la vérité, même partielle
Il y a une différence entre ne pas avoir de réponses et ne pas être franc. La première, les gens peuvent vivre avec. La seconde, c'est ce qui les brise.
Quand vous restez vague pour protéger les gens, ils sentent généralement ce flou, et supposent que la vérité est pire qu'elle ne l'est. Leur imagination est presque toujours plus sombre que la réalité. Alors donnez-leur le tableau réel, même partiel. Ce qui est décidé. Ce qui ne l'est pas. Ce que vous ne pouvez vraiment pas dire encore, et pourquoi. « Je ne peux pas partager le calendrier parce qu'il n'est pas fixé, et je préfère ne pas deviner pour me tromper » est une phrase qui construit la confiance. Une non-réponse enjouée la détruit.
Cela demande un peu de cran, parce que l'incertitude honnête ressemble à de la faiblesse sur le moment. Ce n'en est pas une. Les leaders que l'on continue de suivre dans les moments difficiles sont rarement ceux qui avaient tout compris à l'avance. Ce sont ceux qui sont restés francs alors qu'il aurait été plus facile de ne pas l'être.
Ne disparaissez pas dans le silence
Dans toute situation incertaine, il y a un moment où vous n'avez rien de nouveau à annoncer. Des décisions se prennent au-dessus de vous, ou le marché n'a pas encore bougé, ou vous attendez tout simplement. La tentation, c'est de rester silencieux jusqu'à ce que vous ayez quelque chose de solide à dire. Ce silence est l'une des erreurs les plus fréquentes que commettent les leaders à ce moment-là.
Quand un leader se tait, les gens n'en concluent pas que rien ne se passe. Ils en concluent que quelque chose se passe, et qu'on les tient à l'écart. La rumeur remplit le vide, et elle circule plus vite et plus sombrement que n'importe quelle mise au point que vous auriez pu donner. Communiquez donc à un rythme régulier, pas seulement quand il y a du nouveau. « Rien n'a changé depuis la semaine dernière, et je vous préviendrai dès que ce sera le cas » est une vraie mise à jour. Cela vaut la peine de l'envoyer.
A few things make this easier to keep up :
- Fixez un repère sur lequel les gens peuvent compter. Dites-leur quand ils auront de vos nouvelles, puis tenez ce délai, même si tout ce que vous avez à dire est « toujours rien de nouveau ». Cette fiabilité rassure en elle-même.
- Répétez la même chose vraie plus d'une fois. Sous le stress, les gens n'absorbent pas l'information du premier coup, et se répéter n'a rien de condescendant. C'est comme ça que le message finit par passer.
- Laissez de la place aux questions, et répondez à celles que vous pouvez. Un « je ne sais pas » dit ouvertement vaut mieux qu'une réponse assurée que vous devrez ensuite corriger.
L'objectif est simple. Personne ne devrait avoir à se demander si vous les avez oubliés, ou si le silence cache une mauvaise nouvelle. Un contact régulier, même léger, empêche la peur de s'accumuler dans le noir.
Donnez aux gens quelque chose à quoi se tenir
C'est là que vous pouvez vraiment être utile. Les personnes submergées par ce qu'elles ne contrôlent pas se calment de façon mesurable dès qu'on les aide à trouver ce qu'elles contrôlent.
C'est exactement le conseil central de l'APA face au stress de l'incertitude : concentrez-vous sur ce qui dépend de vous, même les petites choses. En tant que leader, vous pouvez faire cela pour toute une équipe. Quand le tableau d'ensemble échappe à tout le monde, réduisez le cadre à ce qui, concrètement, dépend d'eux cette semaine.
- Montrez le travail qui compte encore, quoi qu'il arrive. « Quoi qu'il se passe en haut, ce projet doit encore être livré dans de bonnes conditions, et ça, ça nous appartient. »
- Protégez volontairement quelques routines stables. Un point d'équipe régulier qu'on n'annule pas, une prochaine étape claire à la fin de chaque réunion. La prévisibilité est une forme de bienveillance quand tout le reste est en mouvement.
- Prenez les décisions à un rythme normal quand vous le pouvez, plutôt que de tout geler « en attendant d'en savoir plus ». Un mouvement visible, même sur de petites choses, dit au corps que la situation est gérable.
- Soyez précis sur ce que vous attendez de chaque personne, maintenant. Une tâche claire et réalisable est l'une des choses les plus stabilisantes que vous puissiez offrir à quelqu'un dont l'esprit tourne en boucle.
Rien de tout cela n'est de l'esbroufe. Vous ne dites pas aux gens que la tempête n'existe pas. Vous leur tendez une rame.
Espérer sans mentir
Il y a un piège dans lequel tombent des leaders bien intentionnés. Pour remonter le moral des troupes, ils tendent la main vers des paroles rassurantes qui ne leur appartiennent pas. « Tout ira bien. » « Personne ne va nulle part. » « Je vous promets que ça va s'arranger. » L'intention est bonne. L'effet, quand cela se révèle faux, c'est que les gens cessent de croire ce que vous dites.
Il existe une forme d'espoir qui ne demande pas de mentir, et elle est plus solide. Elle ressemble à de la confiance envers les personnes, pas à une certitude sur le résultat. « Je ne sais pas comment cela va se terminer, mais j'ai vu cette équipe traverser pire, et je préfère l'affronter avec vous qu'avec n'importe qui d'autre. » C'est honnête, et cela redonne du souffle à une salle. Vous ne promettez pas l'avenir. Vous vous portez garant des personnes qui vont y faire face.
Cette distinction compte, parce que la mauvaise nouvelle, si elle doit arriver, finira par arriver. Le jour venu, les leaders qui n'ont jamais trop promis sont ceux qui tiennent encore debout, sur un sol solide. Ceux qui avaient promis la lune ont épuisé leur crédibilité bien avant d'en avoir le plus besoin. Gardez vos promesses modestes et votre confiance dans les gens grande, et vous pourrez être une vraie source d'espoir sans jamais dire quelque chose que vous regretterez.
Surveillez votre propre météo
Les gens autour de vous vous observent de plus près que d'habitude, et les émotions circulent dans un groupe comme le temps qu'il fait. Si vous arrivez la mâchoire serrée et le ton sec, ça se propage. Si vous êtes posé, ça se propage aussi.
Il ne s'agit pas de faire semblant d'être calme. Le calme feint finit toujours par se voir. C'est une raison de vraiment prendre soin de votre propre état, parce que dans une période incertaine, vous êtes, que cela vous plaise ou non, le thermostat le plus observé de la pièce. Trouvez du soutien pour vous-même. Trouvez la personne avec qui vous pouvez baisser la garde, pour ne pas tout porter au travail. Une longue expiration lente avant une conversation difficile fait plus d'effet qu'on ne le croit. Vous ne pouvez pas donner à une équipe une stabilité que vous n'avez pas vous-même.
Et accordez-vous la même honnêteté que celle que vous offrez aux autres. Vous ne prendrez pas toutes les bonnes décisions dans une situation où personne n'a toutes les informations. Le but n'est pas une performance sans faille. C'est d'être une présence fiable et sincère, à laquelle les gens peuvent se raccrocher pendant que les choses se stabilisent.
Et si quelqu'un souffre plus que la situation ne le justifie ?
Parfois, l'aide dont une personne a besoin dépasse largement ce qu'un manager devrait essayer d'apporter. Soyez attentif si quelqu'un semble craquer bien au-delà de ce que la situation justifie. Un retrait marqué. Une incapacité à se concentrer qui dure depuis des semaines. Une façon de parler de soi, avec un désespoir qui vous met mal à l'aise. L'incertitude au travail peut réveiller des chagrins et des peurs qui n'ont rien à voir avec l'organigramme, et entraîner des personnes vers un territoire qui demande une vraie prise en charge.
Vous n'avez pas à poser de diagnostic, et vous ne devez pas essayer. Ce que vous pouvez faire, c'est remarquer, prendre des nouvelles en tant qu'être humain (« vous n'avez pas l'air dans votre assiette ces derniers temps, comment allez-vous vraiment ? »), et vous assurer que la personne connaît les vraies ressources disponibles : un programme d'aide aux employés, un thérapeute, son médecin. Si la détresse de quelqu'un vous inquiète, traitez cela comme urgent et aidez-le à joindre immédiatement un soutien professionnel ou une aide de crise, plutôt que de gérer cela seul.
Bien diriger des personnes dans l'incertitude ne veut pas dire porter le poids de tout le monde vous-même. Cela veut dire être assez stable, et assez honnête, pour que personne n'ait à porter le sien en silence. Vous ne pouvez pas leur dire comment cela va se terminer. Vous pouvez faire en sorte qu'ils ne soient pas seuls en attendant de le découvrir.
Sources
- Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker et Darin Rowell)
- American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
- UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World