Rester stable quand le plan s'effondre

Quelque part vers la troisième mauvaise nouvelle, vous le sentez. Le financement n'est pas arrivé. L'embauche est tombée à l'eau. La stratégie que vous avez vendue à tout le monde, celle qui porte votre nom, est en train de se défaire tranquillement entre vos mains. Et la salle devient silencieuse, d'une façon particulière, parce que tout le monde attend de voir votre visage.

Ce silence, c'est tout le travail, là, en un instant.

Ce que vous ferez dans les prochaines minutes ne réparera pas le plan. Le plan est déjà perdu. Mais cela décidera si les gens autour de vous passent la semaine suivante à paniquer ou à travailler. La stabilité est la seule chose que vous pouvez encore offrir quand la stratégie ne peut plus être sauvée, et il se trouve que c'est ce qui compte le plus.

Il ne s'agit pas de prétendre que tout va bien. Un calme feint sonne froid, et les gens le sentent. Il s'agit d'être honnête sur le fait que le sol a bougé, et de montrer, par votre façon de porter la chose, que ce mouvement du sol se traverse.

Pourquoi le plan n'a-t-il jamais été le vrai enjeu ?

Voici une chose que l'expérience enseigne et que la culture de la planification cache : le plan a toujours été un pari, jamais une promesse.

Nous construisons des plans parce qu'ils nous aident à nous coordonner et à avancer. C'est utile, et cela vaut la peine d'être fait. Le problème commence quand on se met à croire que le plan est une prédiction de ce qui va arriver, plutôt que notre meilleure estimation actuelle de ce qui pourrait arriver. L'auteur Michael Mankins l'a dit clairement dans la Harvard Business Review. Les dirigeants poursuivent sans cesse de meilleures prévisions, persuadés que s'ils pouvaient seulement prédire l'avenir avec plus de précision, ils pourraient planifier leur chemin vers la sécurité. Il affirme qu'ils courent après la mauvaise chose. Dans un monde vraiment incertain, l'avantage ne va pas à celui qui prédit le mieux. Il va à celui qui s'adapte le plus vite.

Ce changement de regard enlève un vrai poids de vos épaules. Si le travail consistait à prédire l'avenir, alors un plan qui s'effondre voudrait dire que vous avez échoué dans votre travail. Mais ce n'était jamais le travail. Les conditions ont changé. Le pari n'a pas payé. Le vrai travail, celui que vous pouvez encore bien faire, c'est ce que vous faites ensuite.

Donc la question, dans la salle devenue silencieuse, n'est pas « comment ai-je pu me tromper à ce point ». Il y aura un moment pour cela plus tard, et c'est une question utile. La question, maintenant, est plus étroite et plus douce. Étant donné où nous en sommes réellement, quel est le prochain geste le plus intelligent ?

Retrouvez d'abord votre propre corps

Vous ne pouvez mener personne nulle part tant que votre propre organisme est en alerte.

Quand un plan s'effondre, votre corps le traite souvent comme une menace. Le cœur s'accélère, le souffle se fait court, la pensée se resserre en tunnel. Dans cet état, votre jugement est vraiment moins bon, non pas parce que vous êtes faible, mais parce que la partie du cerveau qui réfléchit finement se tait quand celle qui sonne l'alarme parle fort. Essayer de prendre une décision stratégique claire à ce moment-là, c'est comme essayer de lire dans le noir.

Le chemin le plus rapide passe par le corps, pas par l'esprit.

• Prenez une respiration lente avant de dire quoi que ce soit. Rendez l'expiration plus longue que l'inspiration. Une seule vraie respiration vous achète quelques secondes et signale à votre système nerveux que l'urgence, bien réelle, n'est pas une question de vie ou de mort.
• Posez vos pieds à plat sur le sol et sentez-les là. Cela paraît presque trop simple. Cela marche parce que cela sort votre attention de l'histoire qui tourne en boucle dans votre tête, pour la ramener dans la pièce réelle, où les choses, en fait, tiennent encore debout.
• Dites-vous une phrase honnête. Quelque chose de vrai et de simple : « C'est grave, et je peux tenir l'heure qui vient. » Pas un mensonge sur le fait que tout va bien. Un rappel que l'échelle de temps qu'il faut tenir est courte.

Rien de tout cela ne règle la situation. Cela remet votre intelligence en marche pour que vous puissiez, vous, la régler. C'est tout l'objectif. Vous ne visez pas la sérénité. Vous visez juste assez de clarté pour réfléchir.

Dites la vérité, puis montrez une direction

Quand vous vous retournez vers la salle, deux choses doivent arriver, dans un certain ordre, et cet ordre compte.

D'abord, nommez ce qui est réel. Les gens sentent quand quelque chose ne va pas, et si vous maquillez la situation, ils cessent de faire confiance à votre lecture de tout le reste. « Le financement est tombé à l'eau. Cela change notre calendrier, et je ne vais pas faire semblant du contraire. » Dite d'une voix posée, cette phrase fait beaucoup. Elle dit aux gens que vous voyez ce qu'ils voient, ce qui est le socle qui leur permet de vous suivre.

Ensuite, et seulement ensuite, montrez la prochaine chose concrète. Pas tout le nouveau plan. Vous n'en avez pas encore, et en inventer un sur le champ pour avoir l'air maîtrisé, c'est exactement comment un dirigeant transforme la première erreur en une deuxième, pire encore. Montrez la prochaine petite action, faisable. « Voici ce qu'on fait aujourd'hui. Je veux que nous soyons trois à faire le point sur ce qu'il nous reste réellement, d'ici ce soir. Demain, on décide de la suite. »

Un prochain pas, même minuscule, c'est ce qui transforme une salle figée en une salle qui avance. Les gens n'ont pas besoin que vous ayez toutes les réponses au pire moment. Ils ont besoin de croire qu'un chemin existe et que vous le parcourrez avec eux.

Surveillez la température pendant que vous faites cela. L'anxiété est contagieuse, et elle se propage plus vite que le calme. Si vous entrez en portant la panique, vous la transmettez à tout le monde, et elle se multiplie en faisant le tour de la table. Si vous entrez stable, vous donnez aux gens quelque chose à emprunter, le temps qu'ils retrouvent leur propre appui. Vous fixez la météo émotionnelle du groupe, que vous le vouliez ou non. Autant la fixer exprès.

Faites en sorte qu'il soit sûr de dire ce qui est vraiment cassé

Il y a aussi un jeu plus long ici, et il commence dès l'instant où les choses tournent mal.

Quand un plan échoue, le réflexe le plus dangereux dans une équipe est de se taire. Les gens cachent ce qu'ils avaient vu venir, adoucissent ce qu'ils voient maintenant, et se protègent eux-mêmes plutôt que de protéger le travail. Vous ne pouvez pas réparer ce que personne ne dit tout haut. La chose la plus utile qu'un dirigeant puisse faire sous pression, c'est de rendre réellement sûr le fait d'apporter une mauvaise nouvelle.

La chercheuse d'Harvard Amy Edmondson appelle cela la sécurité psychologique : le sentiment partagé qu'on peut prendre un risque interpersonnel, admettre une erreur ou signaler un problème sans être puni pour cela. Elle en est venue à cette idée par un échec qui lui appartenait en propre. Elle s'attendait à ce que les meilleures équipes hospitalières fassent moins d'erreurs, et ses données montraient l'inverse. Les meilleures équipes en signalaient davantage. La raison, il s'est avéré, n'était pas que les bonnes équipes commettaient plus d'erreurs. C'était qu'elles étaient plus disposées à en parler. Cette disposition, il s'est avéré, est ce qui permet à une équipe de repérer les problèmes tôt et d'apprendre vite, exactement le muscle dont vous avez besoin quand un plan se défait.

Vous construisez cette sécurité par la façon dont vous réagissez quand quelqu'un vous apporte quelque chose de difficile.

• Quand une personne vous apporte un problème, remerciez-la avant toute chose. Même quand le problème est grave. Surtout alors. Le réflexe de tirer sur le messager est celui qui vous rend aveugle la fois suivante.
• Reconnaissez votre propre part, à voix haute. « J'ai poussé ce calendrier trop fort, et c'est de ma faute. » Un dirigeant capable de dire cela apprend à toute une équipe qu'admettre un raté, ça se vit très bien. Cet exemple, à lui seul, fait plus pour l'honnêteté que n'importe quelle politique écrite.
• Traitez l'échec comme une information, pas seulement comme des dégâts. Un plan qui a échoué vous dit quelque chose de vrai sur la réalité, que votre plan n'avait pas prévu. Les équipes qui se relèvent bien sont celles qui deviennent curieuses de ce signal, au lieu de se dépêcher de l'enterrer.

C'est la différence entre un revers qui empoisonne discrètement la confiance et un revers qui, curieusement, finit par renforcer l'équipe. Le même événement. Une suite complètement différente, selon que les gens se soient sentis assez en sécurité pour être honnêtes à son sujet.

Le bilan, une fois la poussière retombée

J'ai dit plus tôt qu'il y aurait un moment pour se demander comment on a pu se tromper, juste pas dans la salle devenue silencieuse. C'est maintenant ce moment. Quelques jours plus tard, une fois que l'agitation immédiate est retombée, le plan raté a encore une dernière chose à vous donner, et la plupart des équipes la jettent.

La plupart des groupes sautent le regard honnête en arrière. C'est inconfortable, tout le monde est fatigué du sujet, et il y a déjà un nouveau feu à éteindre. Alors la leçon que l'échec essayait d'enseigner reste non apprise, et la même forme d'erreur réapparaît six mois plus tard sous un autre déguisement. Le bilan, c'est ce qui vous évite de payer deux fois pour la même perte.

L'astuce consiste à le mener sans le blâme qui rend les gens sur la défensive et silencieux. Quelques façons de le garder utile :

• Séparez la décision du résultat. Un choix peut être raisonnable compte tenu de ce que vous saviez à l'époque, et quand même mal tourner, parce que le monde est incertain. Demandez d'abord si la décision était solide au vu des informations disponibles, puis demandez, séparément, quelle information vous auriez aimé avoir. Cela évite de punir un bon jugement simplement parce que la chance a tourné autrement.
• Cherchez le signal que vous avez ignoré. Presque tout plan qui échoue avait envoyé des fusées de détresse avant. Quelqu'un avait un mauvais pressentiment. Un chiffre semblait bizarre. Trouvez le moment où vous auriez pu le savoir plus tôt, et la leçon, en général, n'est pas tant d'être plus intelligent que d'écouter plus tôt.
• Écrivez une seule chose que vous ferez différemment, et arrêtez-vous là. Un bilan qui produit une liste de vingt correctifs n'en produit aucun. Un seul changement concret que vous ferez vraiment vaut plus qu'une autopsie parfaite dont personne ne fera rien.

Fait de cette façon, la conversation cesse de porter sur qui est fautif, et devient une conversation sur ce que l'équipe sait désormais, qu'elle ne savait pas avant. C'est le bénéfice discret caché dans un plan qui s'est effondré. Vous ne récupérez pas le plan. Vous devenez un peu plus sage, ensemble, d'une façon qu'un plan simplement réussi n'aurait jamais pu vous apporter.

Et si la stabilité est difficile à trouver ?

Certaines de ces choses se pratiquent, et cela devient plus facile. Certaines semaines, ça ne marchera pas, et cela vaut la peine de le dire clairement.

Si un plan qui s'effondre vient s'ajouter à tout le reste, si vous restez éveillé la nuit à ressasser la même boucle, si vous êtes cassant avec des gens que vous aimez, si vous redoutez le matin, ce n'est pas un problème de leadership à surmonter à la force du poignet. C'est le signe que vous portez plus que ce que des exercices de stabilité ont été conçus pour porter. Une vraie pression, soutenue assez longtemps, use le sommeil, le corps et l'esprit, et pousser plus fort est rarement la solution.

Parlez à quelqu'un. Un ami de confiance qui vous dira la vérité. Un médecin, si votre sommeil ou votre corps ont commencé à flancher. Un thérapeute, qui peut vous aider à porter le poids et à penser plus clairement que vous ne le pouvez seul. Chercher ce genre de soutien n'est pas une faille dans votre leadership. Les dirigeants qui durent des décennies ne sont presque jamais ceux qui ont brûlé le plus fort et tout encaissé seuls. Ce sont ceux qui ont su à quel moment demander de l'aide, et qui l'ont demandée, pour continuer à se montrer stables auprès de ceux qui comptent sur eux.

Le plan s'effondrera à nouveau un jour. C'est leur nature. Ce que vous construisez vraiment, au moment où cela arrive, ce n'est pas une meilleure prévision. C'est le genre de présence auprès de laquelle les gens peuvent tenir debout quand le sol bouge. Cela vaut plus que n'importe quel plan, et à la différence du plan, cela vous appartient pour de bon.

Sources

1. Harvard Business Review, In Uncertain Times, the Best Strategy Is Adaptability (Michael Mankins)
2. Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety (Behavioral Scientist)
3. HelpGuide.org, Dealing with Uncertainty