La réorganisation fuite avant même que vous ayez fini la présentation. Une levée de fonds tombe à l'eau. Une fusion est annoncée en réunion, sans possibilité de faire marche arrière. Quelle que soit la forme que ça prend, il y a un moment précis que tout dirigeant reconnaît : celui où les gens comprennent que les choses vont changer, et où ils se tournent vers vous.
Ce qu'ils font vraiment, dans cette demi-seconde, c'est vous lire pour en tirer une information. Pas celle du mémo. L'autre. Est-ce qu'on va s'en sortir ? Est-ce qu'on est en sécurité ? Est-ce que je devrais avoir peur ? Vous répondez à cette question avec votre visage et votre voix bien avant d'ouvrir la bouche, et votre réponse se propage.
C'est la partie difficile de la conduite du changement, celle que les listes de bonnes pratiques oublient souvent. Vous pouvez avoir un plan de déploiement irréprochable et laisser derrière vous un sillage de panique, parce que le plan n'est pas la seule chose que les gens absorbent. Ils absorbent votre état. Et dans un vrai changement, votre état est souvent chaotique, ce qui est bien normal. Le travail consiste à apprendre à rester stable à l'extérieur pendant que vous êtes encore en train de vous recomposer à l'intérieur, et à le faire sans mentir à personne.
Pourquoi votre inquiétude voyage-t-elle plus vite que votre plan ?
Il y a une recherche solide derrière cette impression que les humeurs sont contagieuses. La professeure de Wharton Sigal Barsade a consacré sa carrière à étudier ce qu'elle appelait la contagion émotionnelle, cette façon dont les émotions passent d'une personne à l'autre presque sans que personne ne décide de les transmettre. On capte l'état émotionnel des autres comme on capte un accent, par le ton, le rythme, la posture, la crispation d'une mâchoire. Les travaux de Barsade ont montré que l'essentiel de ce transfert passe par le non-verbal. Les mots ne sont qu'une petite partie du message.
Deux choses font que cela compte énormément quand vous dirigez. Les gens observent la personne qu'ils perçoivent comme responsable bien plus attentivement qu'un pair, si bien que votre humeur a une portée que celle d'un collègue n'a pas. Et si les émotions positives comme négatives se propagent toutes les deux, les lieux de travail ont tendance à amplifier le négatif. L'anxiété part avec une longueur d'avance.
Alors imaginez ce qui se passe quand vous entrez dans la réunion générale en portant votre propre peur, en privé, face au changement. Vous ne la gardez pas pour vous. Vous la diffusez. Votre débit qui s'accélère, la tension dans vos épaules, ces coups d'œil répétés à votre téléphone, tout cela est perçu, transmis et multiplié dans une salle déjà nerveuse. Vous vouliez informer. Vous avez contaminé.
L'inverse, c'est le vrai travail. Quand vous entrez réellement stable, vous donnez aux gens quelque chose sur quoi s'appuyer. Ils se calment un peu parce que vous êtes calme, et une salle plus calme prend de meilleures décisions, pose de meilleures questions, et fait moins de dégâts dans les couloirs ensuite. Votre calme n'est pas un ornement. C'est une pièce porteuse.
Le calme n'est pas la même chose que le silence
Voici où beaucoup de dirigeants bien intentionnés se trompent. Ils entendent « ne pas propager la panique » et en déduisent qu'il faut en dire moins. Garder les cartes près de soi. Sourire et rassurer. Attendre d'être certain de tout avant de dire quoi que ce soit à qui que ce soit.
Cela se retourne contre eux, et d'une façon bien précise. Les gens savent quand quelque chose ne va pas. Un vide d'information ne se lit pas comme du calme. Il se lit comme une dissimulation, et dans ce silence, chacun verse sa pire hypothèse. La rumeur est toujours plus effrayante que la vérité, parce qu'elle est construite avec de la peur et n'a pas de contours. Retenir l'information ne fait pas baisser l'anxiété. Cela vous enlève simplement la capacité de la façonner.
L'objectif n'est pas de faire croire que tout va bien. Souvent, tout ne va pas bien, et prétendre le contraire consume la confiance dont vous aurez besoin pour vraiment traverser l'épreuve. L'objectif est d'être une source stable d'informations vraies, même quand cette information est incomplète ou difficile à entendre.
Les chercheurs qui étudient le changement dans des contextes réellement chaotiques arrivent souvent à une version de cette idée. Dans la *Harvard Business Review*, Michaela Kerrissey et Julia DiBenigno, qui ont étudié la façon dont les hôpitaux ont mené le changement pendant le chaos du Covid, ont constaté que le scénario habituel, lent et prudent, fait de petites victoires et de coalitions patiemment construites, ne convient pas à une vraie crise. Les moments de turbulence sont précisément ceux où les gens sont le plus ouverts au changement, et les dirigeants qui nomment la situation clairement et avancent avec netteté font mieux que ceux qui avancent sur la pointe des pieds. C'est l'honnêteté et la décision, pas le flou rassurant, qui stabilisent un groupe apeuré.
Comment annoncer un changement difficile sans déclencher l'alarme ?
Rien de tout cela n'exige un tempérament particulier. C'est un ensemble de comportements que vous pouvez choisir, et la plupart se jouent avant et pendant le moment où vous annoncez réellement les choses.
Installez-vous avant d'installer les autres
Vous ne pouvez pas distribuer un calme que vous n'avez pas. Avant la conversation, faites le travail physique, peu glorieux, de sortir votre propre système nerveux de l'alerte. Quelques expirations lentes. Les pieds bien posés au sol. Desserrez la crispation dans vos épaules et dans votre voix. Ce n'est pas un supplément superflu. Votre ton et votre rythme sont exactement les canaux par lesquels votre stress fuirait sinon, alors ralentir votre propre respiration ralentit celle de la salle.
Nommez le changement clairement, tôt, et avec vos propres mots
Dites ce qui se passe avant que quelqu'un d'autre ne le dise mal. Utilisez un langage clair, pas le brouillard des services de com. « Nous réduisons le budget de quinze pour cent, ce qui va changer les choses pour l'équipe » passe bien mieux que « nous entrons dans une période de réalignement stratégique ». Un langage flou n'adoucit pas une mauvaise nouvelle. Il signale que vous vous cachez, et les gens se crispent davantage.
Dites la vérité sur ce que vous ne savez pas
C'est le geste qui distingue les dirigeants stables des dirigeants effrayés. Vous n'aurez pas toutes les réponses. Dites-le, délibérément. « Voici ce que je sais. Voici ce que je ne sais pas encore. Voici quand je pense en savoir plus. » Nommer l'incertitude à voix haute fait deux choses en même temps : cela empêche les gens d'imaginer que vous cachez quelque chose, et cela montre que ne pas savoir, ça se traverse. Un dirigeant capable de rester calme au milieu d'une situation inachevée donne à tous les autres la permission d'en faire autant.
Donnez aux gens quelque chose à faire
La peur et l'impuissance sont deux cousines proches. Quand les gens ne peuvent pas agir, l'inquiétude n'a nulle part où aller sinon vers l'intérieur, et elle s'y installe. Alors accompagnez la mauvaise nouvelle d'une prochaine étape, même petite. Le point sur lequel se concentrer cette semaine. La décision qui reste entre leurs mains. La façon de poser des questions ou de signaler une inquiétude. L'agentivité est l'un des antidotes les plus rapides à la panique, parce qu'elle transforme une chose qui arrive *aux* gens en une chose dans laquelle ils ont une part.
Faites en sorte qu'il soit permis de dire la chose qui fait peur
Le chercheur de Harvard Amy Edmondson a passé des décennies à étudier ce qu'elle appelle la sécurité psychologique, ce sentiment partagé que l'on peut s'exprimer, poser une question difficile ou avouer une inquiétude sans être puni pour cela. Ses travaux récents plaident, de façon appuyée, que cela compte *davantage* dans les moments difficiles, pas moins, alors même que c'est précisément le moment où les organisations sous tension ont tendance à la sacrifier. En période d'incertitude, l'information dont vous avez le plus besoin, l'alerte précoce, l'objection discrète, le « je crois que c'est une erreur », ne vous parvient que si les gens se sentent assez en sécurité pour la dire. Un changement mené dans un silence apeuré est un changement conduit à l'aveugle. Alors invitez les questions que vous préféreriez ne pas entendre, et répondez-y sans vous mettre sur la défensive, parce que la façon dont vous réagissez à la première question difficile décide si quelqu'un en posera une seconde.
Répétez-le plus d'une fois, et ne distancez pas la salle
Il y a un piège de timing dans la conduite du changement, et la plupart des dirigeants y tombent à cause de la façon dont ils vivent le changement de l'intérieur.
Au moment où vous annoncez un changement, vous vivez généralement avec depuis des semaines. Vous avez déjà eu votre panique privée, posé vos propres questions, fait une certaine paix avec la situation. Vous êtes à l'étape de l'acceptation. Votre équipe, elle, est à l'heure zéro. Quand vous les briefez une fois puis passez rapidement à l'exécution, vous n'êtes pas efficace. Vous distancez des gens encore debout au point de départ, sous le choc. Ils lisent votre rapidité comme un signe que vous ne mesurez pas l'ampleur de la chose, ou que vous ne vous en souciez pas, et cet écart devient lui-même une source d'anxiété.
Le remède n'a rien de spectaculaire, mais il fonctionne. Répétez les choses importantes plus d'une fois. Les personnes en détresse n'absorbent pas bien l'information la première fois, et une seule réunion générale ne suffit pas à faire office de communication. Répétez le message central dans des cadres et avec des mots différents, sur des jours et des semaines. Attendez-vous à ce que les mêmes questions reviennent, et répondez-y à nouveau comme si c'était la première fois, parce que pour la personne inquiète qui la pose, ça l'est.
Le rythme compte aussi. Ajustez votre urgence visible à l'urgence réelle. Certains changements exigent vraiment d'aller vite, et les gens peuvent le supporter quand ils comprennent pourquoi. Mais une précipitation fabriquée, qui presse une situation qui n'est pas une urgence parce que se dépêcher donne l'impression de diriger, ne fait qu'injecter de l'adrénaline dans une salle qui n'en avait pas besoin. Avancez vite quand le moment l'exige. Ralentissez suffisamment pour laisser les gens rattraper leur retard quand ce n'est pas le cas.
Surveillez les silencieux
Les personnes qui vous inquiètent le moins dans un changement sont souvent celles qu'il faut le plus surveiller.
Les réactions bruyantes sont faciles à voir et faciles à traiter. Quelqu'un s'oppose en réunion, vous échangez, l'air se dégage un peu. La peur la plus difficile est la peur silencieuse, celle des gens qui se taisent, hochent la tête, et repartent en portant une inquiétude qu'ils ne vous diront jamais à voix haute. Leur anxiété ne disparaît pas. Elle se déplace de côté, vers les conversations de couloir et les messages privés, où elle grandit sans rien de vrai pour la corriger, et elle réapparaît plus tard sous forme de gens qui décrochent discrètement ou qui partent.
Le silence n'est pas synonyme d'accord. Après avoir annoncé une mauvaise nouvelle, allez chercher les personnes qui n'ont rien dit. Un point court, direct, en privé, fait plus qu'aucune annonce collective. « Comment vous allez, vraiment, avec tout ça ? » Puis arrêtez de parler et laissez-les répondre. Vous ne réglerez pas tout en une conversation, et ce n'est pas le but. Vous faites simplement savoir aux gens qu'on les voit, ce qui, à soi seul, retire étonnamment beaucoup de tension à la peur.
Et si le calme craque ?
Il vous arrivera de perdre votre calme. Vous serez cassant en réunion, ou vous enverrez l'e-mail qu'il ne fallait pas envoyer, ou vous laisserez la salle voir à quel point vous êtes réellement inquiet. Tout le monde vit ça, et sous une vraie pression, c'est presque garanti.
Ce dont les gens se souviennent, ce n'est pas si vous avez été parfait. C'est si vous êtes revenu vers eux. Un dirigeant qui dit « j'ai été sec avec vous hier, ce n'était pas juste, cette nouvelle m'a ébranlé moi aussi » ne perd pas en autorité. Il apprend à toute une équipe qu'on peut vaciller et se ressaisir, ce qui est la chose la plus utile à croire quand tout est en train de bouger. Cela aussi, c'est contagieux.
Il y a aussi une limite à ce que le calme peut porter, et il vaut mieux être honnête à ce sujet. Si vous traversez un changement en train de vous effondrer en silence, si vous restez éveillé chaque nuit, si vous redoutez chaque matin, si vous êtes cassant avec les gens que vous aimez chez vous, ce n'est pas un problème de leadership à surmonter à force de volonté. C'est le signe que vous portez plus que ce qu'une seule personne est faite pour porter seule. Parlez à quelqu'un. Un thérapeute, votre médecin, une personne de confiance en dehors de la situation. Les dirigeants stables ne sont pas ceux qui n'ont jamais besoin d'aide. Ce sont ceux qui en cherchent avant de se briser, pour être encore debout quand leurs équipes ont le plus besoin d'eux.
Le changement continuera d'arriver. C'est toujours le cas. La version de vous capable de l'accueillir sans mettre le feu à la salle, c'est quelque chose que vous construisez dans les moments ordinaires et sur lequel vous vous appuyez dans les moments difficiles, et les gens autour de vous en sentiront la différence bien avant de pouvoir la nommer.
Sources
- Harvard Business Review, How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (Michaela J. Kerrissey et Julia DiBenigno)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (recherche d'Amy C. Edmondson et de ses collègues)
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (Sigal Barsade)
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)