Ce que font vraiment de différent les gens qui assurent le jour J

Il y a des gens qui sont meilleurs le jour J qu'à l'entraînement. Vous les avez vus faire : le collègue dont la présentation frappe plus fort dans la salle qu'elle ne le faisait en répétition, la candidate plus affûtée au dernier tour qu'au premier entretien téléphonique, le joueur quelconque toute la saison et immense en finale. On a envie de ranger cela du côté du tempérament, comme si on leur avait distribué un autre jeu de nerfs à la naissance.

Ce n'est pas le cas. Mesurez-les et vous verrez qu'ils sont à peu près aussi tendus que tous les autres dans le bâtiment. Ce qui les distingue, ce n'est pas la quantité d'adrénaline qu'ils portent. C'est le nombre de questions encore ouvertes qu'ils portent en même temps, et les questions ouvertes sont précisément ce que la pression taxe le plus lourdement.

C'est une bonne nouvelle, parce que le nombre de questions ouvertes est une décision que vous pouvez prendre deux jours à l'avance, dans une pièce calme, avec tout votre cerveau à disposition.

Pourquoi je suis moins bon au moment où ça compte vraiment ?

Parce que la pression ne s'attaque pas directement à votre compétence : elle s'attaque à la capacité disponible qui vous servait à faire des choix, et un jour où l'enjeu est grand, vous vous êtes laissé bien plus de choix que d'habitude. Chaque décision non prise, depuis la façon d'ouvrir jusqu'à ce qu'il faut faire si la démo plante, est repoussée dans un moment où votre attention est étroite, votre mémoire de travail plus petite et le chrono en marche.

On le voit dans la recherche sur le blocage sous pression. Dans une étude, des personnes très anxieuses face aux examens ont reçu une tâche d'arithmétique exigeante en situation de fort stress, et ce sont les participants dotés de la plus grande mémoire de travail qui ont le plus chuté, précisément parce que c'étaient eux qui avaient le plus à perdre quand elle se retrouvait encombrée. Quand un bref exercice d'écriture expressive était fait au préalable pour libérer une partie de cette charge, la chute sous stress disparaissait. La capacité n'a jamais été le problème. Le problème, c'était ce à quoi elle était dépensée.

La question utile n'est donc pas « comment être moins nerveux ». C'est « qu'est-ce que je suis encore en train de décider au moment où j'entre ». Chaque point auquel vous pouvez répondre la veille au soir, c'est de la capacité rendue au travail.

Qu'est-ce qu'il faut régler à l'avance, exactement ?

Trois choses, par écrit : votre ouverture, votre solution de repli et votre fin. L'ouverture, c'est votre première phrase mot pour mot. La solution de repli, c'est ce que vous faites si ce sur quoi vous comptiez ne fonctionne pas. Et la fin, c'est la dernière ligne que vous prononcez avant de vous taire.

Ces trois-là couvrent presque tous les effondrements. Un démarrage hésitant fait que la salle tranche sur vous avant que vous ayez dit quoi que ce soit de sérieux. L'absence de solution de repli transforme une diapo cassée ou une question hostile en improvisation au pire moment possible. Et l'absence de fin, c'est la raison pour laquelle des gens compétents s'éteignent sur un « bon, voilà, c'est tout », qui efface vingt bonnes minutes en quatre mots.

Écrivez-les quelque part de physique, pas dans votre tête. Une carte dans une poche, une ligne en haut d'une page, un mot collé à l'intérieur d'une chemise. La valeur n'est pas dans le papier : elle est dans le fait d'avoir transformé trois décisions vivantes en trois faits réglés, une chose que votre cerveau peut vérifier d'un coup d'œil quand il cesse de se faire confiance.

Une dernière source de faits réglés mérite d'être nommée, parce que c'est l'avantage le moins cher de toute cette catégorie et que personne ne le facture : presque tout ce qu'une personne posée sait d'une salle lui a été raconté par quelqu'un qui y était déjà passé. Alors en sortant, dites à la personne suivante comment c'était vraiment. Qui a demandé quoi, combien de temps on vous laisse en réalité, si l'écran fonctionne : deux minutes de votre temps, et vous offrez à quelqu'un d'autre la même avance que celle qu'on vous a offerte.

Comment arrêter de prendre de nouvelles décisions la veille ?

Déclarez les vingt-quatre dernières heures boutique fermée. Pas de nouveau contenu, pas de nouvelle diapo, pas de nouvelle anecdote, aucun conseil tout frais adopté auprès de quelqu'un qui vous veut du bien.

C'est la règle qui semble fausse et qui a raison. Les changements de dernière minute n'améliorent presque jamais le contenu autant qu'ils coûtent en fluidité, parce que la nouveauté est justement la seule partie que vous n'avez jamais dite à voix haute et à plein rythme. C'est aussi la partie sur laquelle votre attention va accrocher dans la salle, et voilà comment une amélioration entraîne toute une section dans sa chute.

Il y a une deuxième raison, plus subtile et bonne à connaître. Sous une vraie pression de compétition, même les joueurs très aguerris se mettent à se raconter leur propre technique. Quand on a demandé à des golfeurs de penser à voix haute pendant un tour de compétition avec des prix en argent en jeu et des scores qui devaient être lus devant tout le groupe ensuite, les bons joueurs se sont mis à énoncer bien plus de règles techniques qu'à l'entraînement, surtout au putting. C'est un savoir-faire piloté à la main après des années à tourner tout seul. Un contenu nouveau multiplie les endroits où ce pilotage manuel peut se déclencher, parce que tout ce qui n'est pas familier exige un contrôle conscient par définition.

La veille sert donc à retirer, pas à ajouter. Relisez une fois ce qui existe. Préparez ce que vous emporterez. Puis fermez le fichier, et laissez ce que vous avez répété être ce que vous faites.

Comment juger la journée si le résultat ne dépend pas de moi ?

Notez l'exécution, pas le résultat. Avant d'entrer, écrivez trois choses qui voudraient dire que vous avez bien fait votre travail, toutes sous votre contrôle, et faites votre bilan par rapport à cette liste plutôt que par rapport au fait d'avoir obtenu le oui.

Ce n'est pas une consolation et ce n'est pas baisser la barre. C'est le seul tableau de bord qui améliore votre tentative suivante. Vous ne contrôlez pas le budget du jury, ni les autres candidats, ni l'humeur de la salle, ni le fait que le conseil d'administration du client se soit réuni ce matin-là. Vous contrôlez si vous avez ouvert comme prévu, si vous êtes allé au bout de vos trois mouvements, si vous avez répondu à la question difficile au lieu de tourner autour, et si vous avez fini sur votre phrase. Ce sont ces choses-là qui se reportent sur la fois suivante.

Il y a aussi un bénéfice sur le moment, pas seulement au bilan d'après. Quelqu'un qui se juge au résultat doit vérifier le résultat en permanence, c'est-à-dire scruter les visages au milieu d'une phrase à la recherche de signes sur la façon dont ça se passe. Cette surveillance coûte cher et elle se trompe le plus souvent. Quelqu'un qui se juge à l'exécution dispose d'une liste vérifiable de l'intérieur, alors son attention reste sur le travail.

Qu'est-ce que je fais quand ça part de travers dans la salle ?

Allez à la solution de repli que vous avez déjà écrite, à voix haute et sans vous excuser. Dites où vous allez, emmenez la salle avec vous, et gardez un rythme normal.

Presque tout ce qui tourne mal dans une salle se traverse très bien tant que vous n'y ajoutez pas la panique. La diapo ne s'affiche pas, alors vous parlez sans elle. La question arrive trop tôt, alors vous y répondez tout de suite et vous dites que vous reviendrez au reste. Un cadre dirigeant arrive avec dix minutes de retard, alors vous lui donnez une phrase de contexte et vous continuez. Rien de tout cela n'est un échec. C'est un mardi ordinaire, et quelqu'un qui a une solution de repli le traite comme un mardi ordinaire.

Ce que la salle lit vraiment, c'est votre rythme. La vitesse est le signal qu'un public capte le plus vite, parce que c'est la seule chose qu'il peut lire sans connaître votre sujet. Garder votre rythme habituel à travers une petite catastrophe, c'est ce qui la maintient petite.

Vouloir davantage n'est pas le problème

Rien ici ne suggère que vous devriez le vouloir moins. Les gens qui assurent le jour J le veulent en général plus fort que ceux qui n'assurent pas, et c'est très bien, parce que c'est le fait de vouloir beaucoup qui a fait aboutir la préparation. Le problème n'a jamais été le désir. Le problème, c'était de laisser au désir la charge de décisions pour lesquelles il n'a jamais été fait.

Le fondateur de KEEP CALM raconte sa propre version de tout cela sans détour. Il a bataillé toute sa vie pour ce qu'il voulait, et il a trouvé des façons de rester calme pendant ce temps-là, et ces deux choses ont été vraies en même temps. C'est la forme utile de l'affaire. Le sang-froid n'est pas ce qu'on obtient une fois arrivé, et ce n'est pas le contraire de l'ambition. C'est ce qui garde l'ambition productive un jeudi où l'enjeu est réel, et c'est pourquoi certaines personnes en sont encore à faire cela à haut niveau vingt ans plus tard.

Alors réglez vos trois décisions, fermez la boutique la veille, notez l'exécution et allez chercher ce que vous voulez. Cette combinaison est reproductible, et c'est une affirmation bien plus grande que d'être brillant une fois.

Sources

• National Library of Medicine, Evidence for Skill Level Differences in the Thought Processes of Golfers During High and Low Pressure Situations
• National Library of Medicine, Effects of Expressive Writing on "Choking under Pressure" in High Test-Anxious Individuals
• National Library of Medicine, The fourth dimension: A motoric perspective on the anxiety-performance relationship