झटपट सुझाव
- अच्छा काम कैसा दिखता है, यह पहले ही साफ़ कह दें।
- नतीजा निकालने से पहले पूछें कि क्या हुआ।
- यह कहकर ख़त्म करें कि आपको उन पर यक़ीन है।
एक प्रोजेक्ट की डेडलाइन छूट गई। आपको उस व्यक्ति से बात करनी है जिसके ज़िम्मे वह है। बातचीत शुरू होने से भी पहले अपने सीने में होने वाली चीज़ पर ग़ौर करें। एक कसाव है, एक छोटा-सा डर, शायद एक रटी हुई सख़्ती जो आप आज़मा रहे हैं। और अगर आप यह महसूस करते हैं, तो सोचिए अंदर आते वक़्त वे क्या महसूस करते होंगे।
यह वह जाल है जो हममें से ज़्यादातर को विरासत में मिला। कहीं न कहीं हमने सीखा कि किसी को जवाबदेह ठहराने का मतलब है उसे इतना असहज कर देना कि वह फिर से न फिसले। डर को सिखाने के औज़ार की तरह इस्तेमाल करना। यह एक पुराना ख़याल है, और ज़्यादातर काम नहीं करता। डरे हुए लोग अपनी सबसे अच्छी सोच नहीं सोच पाते। वे समस्याएँ छिपाते हैं, हाथ उठाना बंद कर देते हैं, और चीज़ को ठीक करने के बजाय आपकी प्रतिक्रिया को संभालने में ऊर्जा ख़र्च करते हैं।
इसे चलाने का एक बेहतर तरीका है, और वह नरम नहीं है। वह ज़्यादा माँग करने वाला है। आप बेहतरीन काम माँग सकते हैं और साथ ही लोगों को सुरक्षित महसूस करा सकते हैं। ये दोनों चीज़ें आपस में टकराती नहीं हैं। ठीक से किया जाए तो इन्हें एक-दूसरे की ज़रूरत है।
डर उलटा क्यों पड़ता है
जब कोई व्यक्ति सचमुच ख़तरा महसूस करता है, तो उसके दिमाग़ का तेज़, रक्षात्मक हिस्सा स्टीयरिंग संभाल लेता है और सावधान, समस्या-सुलझाने वाला हिस्सा चुप हो जाता है। यह तब काम का है जब आपकी ओर कोई गाड़ी आ रही हो। किसी ग़लती को अपनाने या किसी लॉन्च में जो ग़लत हुआ उसे सुलझाने के लिए यह बहुत बुरा है।
तो कमरे में आप जो माहौल बनाते हैं वह तय करता है कि आपको असल में वापस क्या मिलता है। इल्ज़ाम से शुरू करें और आपको घटनाओं का एक रक्षात्मक, आधा-सच्चा रूप मिलेगा, क्योंकि उस व्यक्ति का पूरा तंत्र आपसे उसकी हिफ़ाज़त में लगा है। स्थिरता से शुरू करें और आपको असली कहानी मिलती है, जो इकलौती चीज़ है जिसे आप सचमुच ठीक कर सकते हैं।
शोधकर्ता Amy Edmondson, जिन्होंने दशकों उच्च-प्रदर्शन वाली टीमों का अध्ययन किया है, उस ग़ायब सामग्री को मनोवैज्ञानिक सुरक्षा (psychological safety) कहती हैं: यह साझा भरोसा कि आप बोल सकते हैं, ग़लती मान सकते हैं, या मदद माँग सकते हैं, बिना इसके लिए ज़लील या सज़ा पाए। यह आराम में रहने या ढील देने के बारे में नहीं है। यह उस डर को हटाने के बारे में है जो लोगों को सच बोलने से रोकता है।
दो डायल, एक नहीं
यहाँ वह हिस्सा है जो पूरी बात को नए सिरे से देखता है।
सुरक्षा और जवाबदेही को एक ही स्लाइडर पर कल्पना करना लुभावना है। गरमजोशी बढ़ाओ तो ज़रूर आप मानक गिरा रहे होंगे। ज़्यादा माँगो तो ज़रूर आप उसे ज़्यादा डरावना बना रहे होंगे। Edmondson का काम दिखाता है कि यह ग़लत मानसिक नक़्शा है। ये दो अलग-अलग डायल हैं, और आप हर एक को अपने आप सेट करते हैं।
एक सरल ग्रिड की कल्पना करें। एक धुरी है कि लोग कितना सुरक्षित महसूस करते हैं। दूसरी है कि बार कितना ऊँचा है।
- कम सुरक्षा, कम बार। कोई डरा नहीं और कोई ख़ुद को आगे नहीं खींच रहा। लोग आते हैं, कम से कम करते हैं, और चुपचाप मन से हट जाते हैं। इसे उदासीनता कहिए।
- ज़्यादा सुरक्षा, कम बार। सब आरामदेह और भले हैं और काम औसत दर्जे का है। यह अच्छा महसूस होता है। यह कहीं नहीं जाता।
- कम सुरक्षा, ऊँचा बार। मानक सज़ा देने वाले हैं और कमरा तना हुआ है। यही वह है जो डर-आधारित मैनेजर ग़लती से बना देते हैं। लोग चिंतित हैं, तो वे समस्याएँ छिपाते हैं, और ऊँचा बार असल में कभी पूरा नहीं होता।
- ज़्यादा सुरक्षा, ऊँचा बार। लोग इतने सुरक्षित महसूस करते हैं कि जोखिम ले सकें और सच बोल सकें, और वे जानते हैं कि काम सचमुच मायने रखता है। Edmondson इसे सीखने का क्षेत्र (learning zone) कहती हैं, और यहीं सबसे अच्छी टीमें रहती हैं।
ज़्यादातर लीडरों को जिस चाल की ज़रूरत है वह भला होने और माँग करने वाले होने के बीच चुनना नहीं है। यह दोनों डायल एक साथ ऊपर करना है। डर से अपना पैर हटा लें, और मानकों पर अपना पैर मज़बूती से जमाए रखें।
जवाबदेही का असल में मतलब क्या है
समस्या का एक हिस्सा ख़ुद यह शब्द है। "जवाबदेह ठहराया गया" अब "सज़ा पाने वाला" जैसा सुनाई देने लगा है। पर काम का रूप मालिकाना हक़ (ownership) के ज़्यादा क़रीब है: किसी व्यक्ति की अपनी प्रतिबद्धता कि वह ऐसा काम करे जिस पर उसे गर्व हो, और ईमानदारी से बताए कि वह कैसा रहा।
आप किसी को इसके लिए धमका नहीं सकते। मालिकाना हक़ उन लोगों में बढ़ता है जो भरोसेमंद और स्पष्ट महसूस करते हैं। यानी किसी टीम को जवाबदेह ठहराने का असली काम तब होता है जब अभी कुछ ग़लत हुआ ही नहीं।
बार के बारे में ठोस बनें
ज़्यादातर "जवाबदेही की समस्याएँ" असल में स्पष्टता की समस्याएँ हैं। लोग किसी ऐसे निशाने पर नहीं लग सकते जो उन्हें कभी दिखाया ही नहीं गया। किसी काम के शुरू होने से पहले, साफ़ रहें कि अच्छा कैसा दिखता है, 'हो गया' का क्या मतलब है, कब तक देना है, और आप किस चीज़ को देखेंगे। धुँधली उम्मीदें फिर तीखी निराशा, यह लोगों को यह सिखाने के सबसे तेज़ तरीक़ों में से एक है कि आप सुरक्षित नहीं हैं।
काम को इंसान की क़ीमत से अलग करें
जब कुछ कम पड़े, तो काम के बारे में बात करें। फ़ैसला, छूटा हुआ क़दम, नतीजा। उस व्यक्ति के चरित्र के बारे में नहीं। "यह देर से आया और हमारी खिड़की निकल गई" एक तथ्य है जिसे आप दोनों देख और सुलझा सकते हैं। "तुम भरोसेमंद नहीं हो" एक फ़ैसला है, और फ़ैसले लोगों को सुधार के बजाय बचाव की ओर धकेलते हैं।
फ़ैसले से पहले जिज्ञासा की ओर जाएँ
जब आप अभी तक नहीं जानते कि कोई चीज़ क्यों टेढ़ी हो गई, तो नतीजा निकालने से पहले पूछें। "मुझे बताइए क्या हुआ" आपको "तुमने इसे संभाला क्यों नहीं" से कहीं आगे ले जाता है। अक्सर कोई ऐसी वजह होती है जो आप देख नहीं सके, एक छूटा हुआ हस्तांतरण, एक ग़लत अंदाज़ा, कहीं और लगी कोई आग। आप उसे ठीक नहीं कर सकते जिसे आप समझते नहीं, और अगर व्यक्ति आपको बताने में बहुत डरा हुआ है तो आप उसे समझ नहीं पाएँगे।
एक बातचीत जो दोनों को थामे
जब आपको किसी असली चूक पर बात करनी हो, तो ढाँचा आपके लिए सुरक्षा उठा सकता है। मोटे तौर पर:
- आपने जो देखा उसे नाम दें, साफ़-साफ़ और बिना भाषण के। तथ्य, उन तथ्यों के बारे में आपकी कहानी नहीं।
- कहें कि यह क्यों मायने रखता है। इसे काम, टीम, उन लोगों से जोड़ें जो इस पर भरोसा कर रहे थे। यहीं ऊँचा बार रहता है।
- मंच उन्हें सौंप दें। सच में उनका नज़रिया पूछें, और अगर उसे आपका नज़रिया बदलना चाहिए तो बदलने दें।
- आगे क्या, इस पर साथ मिलकर पहुँचें। एक या दो ठोस चीज़ें, नाम लेकर तय की हुई, और समय जुड़ा हुआ।
- उन पर भरोसे के साथ ख़त्म करें। "मुझे पता है तुम इसे वहाँ ला सकते हो जहाँ इसे होना चाहिए" कोई नरम शिष्टाचार नहीं है। यह वह संदेश है जो कहता है कि यह काम के बारे में था, आपके भरोसे को वापस लेना नहीं।
वह आख़िरी क़दम ही वह है जिसे ज़्यादातर लोग छोड़ देते हैं, और वही तय करता है कि व्यक्ति सुलझा हुआ निकलता है या टूटा हुआ।
ख़ुद से शुरू करें
यह कुछ भी काम नहीं करता अगर आप इसे सिर्फ़ दूसरे लोगों पर लागू करते हैं।
एक टीम अपने लीडर के कहे से कहीं ज़्यादा यह पढ़ती है कि वह क्या करता है। अगर आप अपनी ख़ुद की चूकें ज़ोर से अपनाते हैं, वह देर की कॉल जिसे आपने ग़लत समझा, वह प्राथमिकता जो आपने ख़राब तय की, तो आप जवाबदेह होना आम और झेलने लायक बना देते हैं। अगर जब फिसलने वाले आप हों तब आप चुप और रक्षात्मक हो जाते हैं, तो हर कोई सीख लेता है कि यहाँ ग़लती मानना ख़तरनाक है, और सच ज़मीन के नीचे चला जाता है।
Gallup ने, जिसने सैकड़ों भूमिकाओं में नेतृत्व का अध्ययन किया है, पाया कि जवाबदेही लीडरों के पास सबसे कमज़ोर क्षमताओं में से एक है, और जो लीडर इसे अच्छी तरह करते हैं उनकी टीमें साफ़ तौर पर ज़्यादा जुड़ी हुई होती हैं, कम नहीं। लोग निष्पक्षता से रखे गए ऊँचे बार से नाराज़ नहीं होते। वे उस तक उठते हैं, और वे आमतौर पर टिके रहते हैं।
जब पैटर्न नहीं बदलता
सुरक्षा का मतलब कोई नतीजा न होना नहीं है। अगर आप साफ़ रहे हैं, निष्पक्ष रहे हैं, सहारा दिया है, और वही समस्या बार-बार दोहराती रहती है, तो एक असली नतीजा, किसी और काम पर लगाना, एक औपचारिक बातचीत, कभी-कभी अलगाव, ख़ुद उन लोगों के लिए सम्मान का एक रूप है जो बार पर खरे उतर रहे हैं। मानक की हिफ़ाज़त करना काम का हिस्सा है।
और अगर कोई बातचीत काम से कहीं बड़ी किसी जगह मुड़ जाए, अगर कोई साफ़ तौर पर जूझ रहा है, अभिभूत है, या ठीक नहीं है, तो वह संभालने लायक प्रदर्शन का मसला नहीं है। वह सहारा देने लायक एक इंसान है। एक पल के लिए मैनेजर की भूमिका से बाहर क़दम रखें, सुनें, और उन्हें असली मदद की ओर इशारा करें, अपने संगठन के सहायता संसाधन या किसी पेशेवर की ओर, बजाय इसके कि आप कोचिंग करके इसके पार ले जाने की कोशिश करें। आपकी भूमिका कहाँ ख़त्म होती है यह जानना अच्छा नेतृत्व करने का हिस्सा है।
जिन लीडरों को लोग याद रखते हैं वे वे नहीं थे जिन्होंने उन्हें डराकर काम करवाया। वे वे थे जिन्होंने यक़ीन किया कि वे और ज़्यादा के क़ाबिल हैं और इसे पता लगाना सुरक्षित बना दिया। आप वह हो सकते हैं। यह आपकी अगली मुश्किल बातचीत से शुरू होता है, और उस तापमान से जो आप उसमें लाने का चुनाव करते हैं।
स्रोत
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness