Membantu dua orang menyelesaikannya sendiri

Seseorang muncul di ambang pintumu, atau mengirimimu pesan, dan kalimatnya selalu kurang lebih sama. "Boleh aku cerita soal sesuatu dengan si anu?" Kamu sudah kira-kira tahu ke mana arahnya. Dua orang yang dulu bekerja sama dengan baik kini jadi diam, atau tajam, atau dingin. Salah satunya datang kepadamu. Dan ada tarikan, yang kuat, untuk mendengar perkaranya, memutuskan siapa yang benar, lalu menyerahkan solusi.

Tahan sebentar. Bukan karena membereskan perselisihan itu salah, tapi karena versi saat kamu membereskannya untuk mereka jarang bertahan. Mereka belajar bahwa cara berurusan satu sama lain adalah datang kepadamu. Hubungan yang sebenarnya di antara mereka berdua, hal yang rusak itu, tetap rusak. Dan lain kali ini terjadi, kamu kembali ke percakapan di ambang pintu, hanya saja kini itu sudah jadi kebiasaan.

Keterampilan yang layak dibangun berbeda dan lebih sunyi. Yaitu membantu mereka berdua menyelesaikannya sendiri, dengan kamu di dekatnya, alih-alih menyelesaikannya atas nama mereka. Ia butuh lebih banyak kesabaran di awal. Ia mengembalikan modalmu tiap kali sesudahnya.

Kenapa langkah yang gamblang justru berbalik menyerang

Turun tangan dan memutuskan terasa efisien. Kamu tegas, kebisingannya berhenti, semua orang kembali bekerja. Masalahnya muncul belakangan.

Biaya pertama untukmu. Begitu kamu mengambil keluhan satu orang lalu membawanya ke yang lain, kamu mulai tampak seperti memihak. Lakukan itu beberapa kali dan orang berhenti memandangmu adil. Panduan tempat kerja dari SHRM mengatakannya terus terang: hadapkan satu karyawan dengan keluhan karyawan lain dan kamu akan dipandang memihak, yang mengikis wibawamu dan membuat orang waswas membawakanmu apa pun yang sungguhan. Kamu menjadi kurang berguna sebagai pemimpin justru karena berusaha lebih membantu.

Biaya kedua untuk mereka. Tiap kali kamu menyelesaikannya, mereka berdua jadi sedikit kurang mampu menyelesaikan yang berikutnya. Kamu tidak sedang membangun apa pun. Kamu menjadi perkakas yang tanpanya mereka tak bisa berfungsi. Pembingkaian SHRM adalah bahwa tujuannya adalah budaya di mana mengelola konflik adalah tugas semua orang, bukan layanan yang disediakan bos sesuai permintaan.

Ada juga kebenaran sederhana soal rasa memiliki. Orang menepati kesepakatan yang mereka bantu buat. Solusi yang kamu paksakan adalah sesuatu yang dilakukan kepada mereka; solusi yang mereka bentuk adalah sesuatu yang mereka berkepentingan untuk melindunginya. Para peneliti negosiasi Harvard menggambarkan mediator sebagai seseorang yang, alih-alih memaksakan keputusan, memakai mendengar dan kesabaran untuk membantu orang-orang yang berkonflik mencapai solusi sukarela mereka sendiri. Kata itu, sukarela, berperan besar. Itulah beda antara gencatan senjata yang bertahan dan yang lenyap begitu kamu memalingkan pandangan.

Apa arti "membantu mereka" sebenarnya

Jadi kamu bukan wasit. Kamu bukan hakim. Lalu kamu apa?

Lebih dekat ke pelatih yang mengantar mereka sampai ke percakapan yang mereka hindari, lalu sebagian besar menyingkir. Tugasmu membuat percakapan langsung itu mungkin dan aman, bukan menjalaninya untuk mereka. Pembingkaian ulang itu mengubah hampir segalanya tentang caramu menangani orang di ambang pintumu.

Saat seseorang datang menumpahkan keluh kesah tentang rekan kerja, hal paling berguna yang bisa kamu lakukan adalah mendengar mereka, lalu mengarahkan mereka kembali ke orang yang sebenarnya perlu mereka ajak bicara. Bukan dengan dingin. Kamu tidak sedang menepis mereka. Kamu mungkin berkata seperti, "Itu kedengarannya benar-benar bikin frustrasi. Sudah kamu sampaikan ini langsung ke dia?" Sering jawaban jujurnya tidak. Kebanyakan orang akan mengeluh ke samping berminggu-minggu sebelum mereka mengatakan hal yang sulit ke satu wajah yang perlu mendengarnya. Bagian dari memimpin adalah dengan lembut menutup jurang itu.

Ada garis yang nyata di sini, dan kamu harus menamainya keras-keras untuk dirimu sendiri. Melatih orang menangani gesekan mereka sendiri adalah tujuan untuk hal-hal biasa: ego yang memar, sinyal yang silang, rasa dongkol yang menumpuk perlahan soal siapa mengerjakan apa. Itu bukan langkah untuk pelecehan, diskriminasi, ancaman, keselamatan, atau apa pun yang melanggar aturan yang jelas. Itu menjadi urusanmu dan HRD, segera, dan kamu bertindak. Menyuruh dua orang "selesaikan saja sendiri" ketika salah satunya sedang diperlakukan buruk bukan pemberdayaan. Itu pengabaian. Jaga batas itu tetap terang.

Satu cara menyiapkannya

Ketika situasinya jenis sehari-hari, dan mereka tampak tak bisa sampai ke sana sendiri, kamu bisa mempertemukan mereka berdua dan memegang kerangkanya selagi mereka yang berbicara. Bentuk yang bisa dijalankan:

1. Bicara dengan masing-masing dulu, singkat dan seimbang. Beri mereka waktu yang sama. Kamu tidak sedang mengumpulkan bukti untuk menghakimi. Kamu membiarkan tiap orang merasa didengar sebelum mereka satu ruangan, dan menandakan bahwa kamu tidak di kubu siapa pun.
2. Dapatkan kesepakatan yang sungguhan untuk bertemu. Keduanya harus benar-benar menginginkan penyelesaian, bukan cuma ingin menang. Kalau salah satunya hanya hadir untuk dibuktikan benar, katakan itu terus terang dan tunggu sampai itu bergeser. Memaksakan duduk bersama pada orang yang belum siap justru memperburuk.
3. Tetapkan aturan main di awal. Tiap orang bicara tanpa dipotong. Tujuannya memperbaiki masalah, bukan menyidangkan ulang seluruh sejarah. Kamu di sana untuk menjaganya tetap adil dan pada jalurnya, bukan untuk memutuskan siapa yang menang.
4. Arahkan percakapan ke perilaku, bukan watak. "Saat rapat dimulai tanpa aku, aku kehilangan alurnya dan merasa disingkirkan" mengantar ke suatu tempat. "Kamu suka mengatur" tidak. Terus senggol mereka kembali dari label ke hal-hal spesifik. Yang spesifik bisa diselesaikan.
5. Tunjuk mereka ke depan. Pertanyaan paling berguna di ruangan itu hampir tak pernah "siapa melakukan apa." Itu "apa yang masing-masing kalian butuhkan agar berbeda lain kali?" Buat mereka mengajukan permintaan yang sungguhan satu sama lain, keras-keras, yang bisa mereka berdua sepakati.
6. Biarkan mereka yang menamai solusinya, dan tuliskan. Saat mereka mendarat pada sesuatu, sekalipun hal kecil, buat ia konkret dan buat ia milik mereka. Kamu memegang ruangnya. Mereka membangun kesepakatannya. Itulah seluruh intinya.

Sepanjang semua ini, instrumen utamamu adalah pengendalian dirimu sendiri. Dengar lebih banyak daripada bicara. Saat keheningan jatuh, duduklah di dalamnya satu hela lebih lama daripada yang nyaman, karena orang yang mengisinya biasanya salah satu dari mereka, dengan sesuatu yang benar. Panduan pendidikan eksekutif Harvard mendarat pada segelintir langkah yang sama: tetap netral, dengarkan tiap pihak, cukup sabar untuk memahami tiap dimensi, dan jaga fokus pada masalahnya alih-alih pada orang-orang di dalamnya.

Jebakan yang mudah kamu masuki

Bahkan pemimpin yang berniat baik cenderung tergelincir dalam beberapa cara yang bisa ditebak. Mengenalinya lebih awal sudah setengah kemenangan.

Yang pertama adalah menyelesaikan kalimat mereka. Biasanya kamu sudah bisa melihat bentuk penyelesaiannya sebelum mereka bisa, dan dorongan untuk melompat lebih dulu lalu mengumumkannya itu kuat. Jangan. Begitu kamu mengatakan apa jawabannya, kamu telah mengambil kesepakatan itu kembali dari mereka, dan kamu memegangnya lagi. Biarkan mereka sampai ke sana lebih lambat. Versi mereka akan melekat; versimu tidak.

Yang kedua adalah diam-diam memutuskan siapa yang benar lalu mengarahkan. Orang luar biasa pandai merasakan timbangan yang miring, bahkan yang halus. Kalau kamu sudah diam-diam menyimpulkan bahwa salah satu dari mereka adalah masalahnya, pertanyaanmu akan condong, nadamu akan condong, dan mereka berdua akan merasakannya. Yang satunya berhenti memercayai prosesnya, dan kamu sudah kehilangan hal yang membuatmu berguna: bahwa kamu tidak di kubu siapa pun.

Yang ketiga adalah memperlakukannya sebagai peristiwa sekali jadi. Satu percakapan yang baik jarang mengakhiri konflik yang butuh berbulan-bulan untuk terbangun. Rencanakan menyapa beberapa minggu kemudian, dengan ringan. "Gimana perkembangannya kalian berdua?" Sapaan itu melakukan dua tugas sekaligus. Ia menangkap solusi yang mulai melorot sebelum runtuh, dan ia memberi tahu mereka berdua bahwa kamu menyadari usaha yang sudah mereka buat. Penyadaran itu adalah bagian dari apa yang membuat usaha terasa layak diulang.

Jebakan terakhir adalah yang paling manusiawi: menjadikannya tentang dirimu. Kalau kamu beranjak dari percakapan itu merasa seperti pahlawan yang membereskannya, kamu mungkin terlalu banyak melakukan pekerjaannya. Hasil terbaik di sini justru terasa antiklimaks. Dua orang membereskan sesuatu, sebagian besar di antara mereka sendiri, dan kamu nyaris tak perlu berkata apa pun. Kesunyian itu adalah tanda kamu melakukannya dengan benar.

Memberi mereka kata-kata untuk memulai

Banyak konflik tetap mentok karena tak satu pun dari mereka tahu cara memulai tanpa berubah jadi pertengkaran. Kamu bisa menyerahkan mereka satu jalan masuk. Bukan naskah untuk dibacakan, sekadar bentuk yang menjaga kalimat pertama agar tidak memperburuk segalanya.

Yang paling sederhana adalah mengawali dengan apa yang kamu lihat dan bagaimana itu terasa, lalu bertanya, alih-alih menuduh. Sesuatu seperti, "Saat laporannya keluar tanpa bagianku, aku merasa terkejut tak siap. Bisa kamu ceritakan apa yang terjadi?" Ia menamai satu hal spesifik, mengakui perasaan sebagai perasaan, dan menyisakan ruang untuk jawaban yang bukan pembelaan.

Beberapa langkah kecil yang bisa kamu latihkan kepada orang:

• Tukar "kamu selalu" dan "kamu tidak pernah" dengan satu momen konkret. Tuduhan menyapu mengundang tuduhan balik. Satu contoh mengundang percakapan.
• Ajukan pertanyaan yang tulus sebelum menyusun perkara. Sebagian besar gesekan dibangun di atas cerita yang masing-masing orang isi sendiri tentang motif yang lain, dan ceritanya biasanya lebih buruk daripada kenyataannya.
• Katakan apa yang kamu inginkan ke depan, bukan cuma apa yang salah. "Aku ingin kita menandai perubahan sebelum keluar" adalah sesuatu yang benar-benar bisa dilakukan orang lain.
• Beri ruang bahwa kamu mungkin melewatkan sesuatu. "Mungkin aku salah membaca ini, tapi" menurunkan suhu tanpa melepaskan poinnya.

Tak ada dari ini soal menjadi lembek. Ini soal mengatakan hal yang sulit dengan cara yang benar-benar bisa didengar orang lain, yang merupakan satu-satunya cara hal yang sulit itu pernah berguna.

Saat sudah terlalu panas

Kadang mereka berdua terlalu tersulut untuk bisa bicara baik-baik. Suara meninggi, wajah memerah, dan apa pun yang dikatakan dalam keadaan itu akan salah diingat. Jangan terus paksa. Jeda mendingin yang singkat bukan penghindaran, itu strategi. Panduan konflik tim Harvard secara khusus menyarankan memberi orang ruang untuk mendingin sebelum menangani konflik yang panas, dan berpikir dua kali sebelum menghadapinya di tengah panasnya momen.

Tetapkan waktu yang nyata untuk kembali, cukup cepat agar tidak membusuk. Beberapa jam, atau besok pagi, bukan "kapan-kapan." Orang bernalar lebih baik begitu tubuhnya turun dari keadaan alarm, dan versi mereka yang muncul besok biasanya lebih jujur dan lebih murah hati daripada yang ada di ambang pintu hari ini.

Di mana batasmu, dan itu tak apa

Tak semua hal terselesaikan, dan kamu tak bisa membuat dua orang dewasa saling suka. Tujuan yang jujur sering lebih sempit daripada persahabatan. Yaitu hubungan kerja yang sopan, berfungsi, dan menuntaskan pekerjaan tanpa meracuni semua orang di sekitarnya.

Ketahui kapan ini lebih besar dari konflik antara dua rekan kerja. Kalau polanya terus berulang tak peduli apa pun yang mereka sepakati, kalau salah satu orang tampak dalam kesusahan yang sungguhan, kalau ada sedikit saja isyarat perundungan atau seseorang dijadikan sasaran, itu sudah melampaui pelatihan dan masuk ke tanggung jawabmu untuk mengeskalasi. Libatkan HRD. Bersandarlah pada orang-orang yang memang itu tugasnya. Berusaha menangani sendiri sesuatu yang butuh proses formal tidak membuatmu pemimpin yang lebih kuat, dan menunggu terlalu lama biasanya membuat kerusakannya makin parah.

Dan awasi dirimu dalam semua ini. Duduk di tengah konflik orang lain benar-benar menguras, dan kalau kamu menyerapnya, membawanya pulang, terjaga mengulang percakapannya, itu layak diperhatikan. Kepemimpinan yang teguh berjalan di atas orang yang teguh. Kamu tak bisa terus menawarkan ketenangan kepada dua orang yang berkonflik kalau kamu diam-diam sudah kehabisan ketenanganmu sendiri.

Imbalan dari melakukan ini dengan cara yang lebih lambat adalah tim yang lebih jarang membutuhkanmu untuk hal yang persis ini. Orang yang sudah menempuh satu perselisihan yang nyata, dengan kamu memegang kerangka alih-alih menjatuhkan vonis, adalah orang yang bisa melakukannya lagi sendiri lain kali. Itulah versi saat kamu benar-benar mendapatkan kembali ambang pintumu.

Sumber

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track