ちょっとしたヒント
- 荷まるごとを、見えるところに引き出そう。
- わざと何を捨てるかを、名指そう。
- そのトレードオフを、上司まで持っていこう。
ある月曜日を思い浮かべてみてほしい。あなたのチームは優秀だ。彼らは献身的だ。そして彼らは、静かに溺れている。バックログは週末に育ち、二人が休んでいて、あなたがノーと言えない誰かから新しい依頼が着地し、そしてみんなが、そのすべてが等しく緊急で、そのすべてがどういうわけか、終わらせるのが自分の個人的な責任であるかのように、ふるまっている。まだ誰も「多すぎる」という言葉を言っていない。彼らはただ、少し静かに、少しそっけなく、答えるのが少し遅く、なってきている。
その瞬間こそが、大事なものだ。三か月後の崩壊ではない。この瞬間だ。
仕事が能力より多いとき、リーダーには、ちょうど一つの正直な一手があって、それは「もっと働く」でも「もっと効率的になる」でもない。それはトリアージだ。あなたは、何を今やるか、何を待たせられるか、何をわざと捨てるかを決め、そしてそれを声に出して言う。だからあなたのチームは、当て推量に残されない。トリアージは、救急医療から借りた言葉で、そこでは決して手が足りず、臨床家は、命にかかわるものを、待てるものから、仕分けねばならない。要点は、すべてを治療することではない。あなたが持つ限られた能力が、大事なところに着地するのを、確かにすることだ。
これは、ソフトスキルではない。うまくやれば、それは、あなたのために働く人たちのために、あなたにできる、もっとも守ってくれることのひとつだ。
燃え尽きは、スタミナの問題ではない
燃え尽きは、こなせない人に起きる、という、そそる物語がある。研究は、別のことを言う。世界保健機関（WHO）は、燃え尽きを、うまく管理されてこなかった慢性の職場のストレスから来る症候群だと定義し、三つのサインを挙げている。深い疲れ果て、仕事への育っていく冷笑や距離、そして、自分の仕事は大事でない、あるいはちっともよくない、という忍び寄る感覚だ。それをもう一度読んでほしい。それが名指す原因は、職場であって、働く人ではない。
これを最も長く研究してきた研究者、クリスティーナ・マスラックとマイケル・ライターは、燃え尽きが、人とその条件のあいだの、六つの領域にわたる不一致から育つこと、そしてそのリストの最初が、仕事量だ、と見いだした。仕事量の不一致は、まさに聞こえるとおりだ。やることが多すぎて、それをやる時間、道具、あるいは人が、足りない。彼らの論、ハーバード・ビジネス・レビューで率直に述べられたものは、燃え尽きが、瞑想アプリで直すべき個人の弱さではなく、マネジメントと組織の問題だ、というものだ。
その見直しは、誰が責任を負うかを変える。もし慢性の過負荷がエンジンなら、そのエンジンに最も大きなてこを持つ人は、仕事を割り当て、優先順位を設ける人だ。それは、あなただ。
リストを、目に見えるようにする
トラブルにあるほとんどのチームは、実は、どれだけたくさんあるかの、共有された絵を持っていない。それぞれの人が、自分の一切れを抱えて、ほかのみんなは大丈夫だと思い込んでいる。トリアージの最初の行いは、荷まるごとを、光の中へ引きずり出すことだ。
すべてを、チームが見られる、ひとつの場所に置く。ボード、ドキュメント、付箋の壁、あなたが実際に使うものなら何でも。それから、それぞれの項目について、あなたとチームは、一つではなく、二つの問いに答える。
- これは、本当はどれだけ重要か？誰が頼んだか、ではない。それが遅れるか、決して終わらないと、具体的に、何が起きるか。
- これは、本当はどれだけ緊急か？急いで誰かが言った締め切りに対して、本当の締め切りはいつか。
それらはちがう問いで、それらを混同することが、大事な仕事が滑り落ちるあいだ、チームが、せわしない雑用を速くやって燃え尽きる、そのやり方だ。緊急に感じられることの多くは、重要ではない。本当に重要なものの一部は、締め切りがまったくなく、それこそが、それが決して終わらない、まさにその理由だ。二つを切り分けると、その週の本当の形が、現れる。
三つの山に仕分ける
いったん目に見えるようになったら、仕分ける。十七のカテゴリーを作りたい衝動を、こらえよう。三つで十分で、その三つめが、ほとんどのリーダーが飛ばすものだ。
- 今やる。重要で、時間に敏感。ここに、今週、チームの最良の時間と注意が行く。この山は、わざと小さく保とう。もしすべてがその中にあるなら、あなたはトリアージしたのではなく、ただ、もっと長いリストを作ったのだ。
- 予定に入れる、または保留する。重要だけれど緊急でないか、緊急だけれど時間を買える。それに、本当の日付か、はっきりした「今週ではない」を与えて、先へ進む。ここでの安らぎは、途方もない。人は、それに居場所があると知った瞬間、それを抱えるのをやめられる。
- 捨てる、または無期限に延ばす。リーダーが避ける山だ。もはややる価値のない仕事もある。誰も読まない報告書。誰も頼まなかった磨き。先の四半期には意味のあったプロジェクト。これらを声に出して名指し、チームに、やめる明示的な許可を与えることは、贈り物だ。口にされない仕事は、消えない。それはただ、誰かの肩に座る。
このすべての下にある、つらい真実。能力が固定されていて、需要がそうでないとき、何かが折れる。もしあなたが、何が折れるかを選ばなければ、あなたのチームが、あなたのために選ぶ。たいてい、質か人が壊れるまで、静かに自分をすり減らすことによって。わざと選ぶことが、まるごとの仕事だ。
静かな部分を、上司に言う
トリアージは、あなたがチームと正直に仕分けて、それから、上から流れてくるすべてにイエスと言ったら、ばらばらになる。どこかで、あなたは、そのトレードオフを上へ持っていかねばならない。
これは、対立である必要はない。それは、選択をあるべきところに置く、たった一つの、落ち着いた文でありうる。こんなふうに。「今いるチームで、今月、ローンチを時間どおりに、または監査を時間どおりに、届けられますが、両方はできません。あなたにとって、どちらがより大事ですか？」。あなたは拒んでいるのではない。あなたは、「そのすべて」のコストを、そのすべてを頼んでいる人に、目に見えるようにしているのだ。たいていの理にかなったリーダーは、本物の選択を与えられれば、選ぶ。選ばない人は、あなたがどこで働いているかについて、大事な何かを、たった今、あなたに告げたのだ。
あなたは、ときにこれを下手にやる。まちがったものを守るか、遅すぎる押し返しをする。それは、取り戻せる。ずっと取り戻しにくいのは、リーダーが、決してひるまずに無限の仕事を吸収する、と学んだチームだ。それこそが、彼らに、自分もそれを吸収しなければならないと、教えたものだからだ。
産出だけでなく、回復を守る
待ち行列を空にすることしかしないトリアージは、ただ、もっと速いトレッドミルだ。人は、産出だけでは走らない。彼らは、ゆとり、つまり、神経系が実際に落ち着き、よい思考が戻ってくる、すき間とゆっくりした時間を、必要とする。
プレッシャーの下でもちこたえる、いくつか。
- 凪を守る。きつい押しが終わったら、すぐに時間を埋め戻す代わりに、ペースを本当に落とさせる。回復こそが、次の押しを生き延びられるものにする。
- 自分の手本を、見張る。人は、あなたが言うことより、あなたがすることを、ずっとよく読む。もしあなたが真夜中にメッセージに答え、自分の休みを飛ばすなら、あなたの休む許可は、何も意味しない。
- 載せる前に、能力をたしかめる。新しいタスクを手渡す前の、二分の「今、実際にあなたのお皿に何が乗ってる？」が、どんな福利厚生の特典より、多くの燃え尽きを防ぐ。
- 人に、物事を率直に落とさせる。「YをやるためにXを滑らせなきゃいけなかった」と、罰なしに言えるチームは、何が可能かについて、本当のことを、あなたに伝えてくれる。それができないチームは、ただ静かに壊れ、そしてあなたは、遅すぎて、気づく。
これが、あなたの仕事でなくなるところ
仕事のトリアージは、強力で、そして、固い縁を持っている。あなたは、待ち行列を仕分け直せる。でも、仕分けによって、誰かがもう生きた百時間の週を、なかったことにはできないし、疲れ果ての先、つまり燃え尽きが届きうる、平坦で、冷笑的で、何も大事でない場所に入ってしまった人を、直すこともできない。仕事を再編成することは、予防だ。それは、治療ではない。
もし、あなたのチームの誰かが、眠るのをやめ、かつて楽しんだ人たちから引っ込み、麻痺するか希望をなくし、あるいは、ばらばらになりつつあるように見えるなら、それは、よりよいスプレッドシートではなく、ケアの瞬間だ。彼らを、やさしく、医師、セラピスト、あるいはあなたの組織の従業員支援プログラムへ向けて、彼らがそこへたどり着くあいだ、お皿から荷をいくらか降ろそう。同じ正直さで、自分自身を見張ろう。いちばんひどく燃え尽きるリーダーは、しばしば、自分は例外だと確信して、ほかのみんなを守るのに忙しい人たちだ。あなたは例外ではない。同じ限界が、あなたにも当てはまるし、それにぶつかったとき助けに手を伸ばすことこそが、あなたを頼りにしている人たちのために、あなたが現れつづけられるようにするのだ。
チームは、あなたがすべてをやり遂げなかったことを、許す。長く続くのは、あなたが、何が可能かについて正直だったか、そして、不可能なものを通り抜けさせる代わりに、彼らとそれのあいだに立ったか、だ。
出典
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
- Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs