士気が下がったとき、ぶれずにいる

たいていは、名前をつけられるより先に、それを感じ取ります。みんなにアイデアがあって長引いていた会議が、今は誰にもアイデアがなくて早く終わる。返事が短くなる。カメラはオフのまま。前は反論していた人が静かになり、その静けさは、かつての反論より始末が悪い。まだ誰もやめてはいない。でも、やめたと言われても信じてしまうでしょう。

そのしぼみには名前があります。士気です。あなたが率いるチームでそれが下がると、それは特別なかたちであなたの上に落ちてきます。あなたが直すことになっている。そしてあなた自身もたぶん疲れていて、少し気落ちしてもいて、元気いっぱいのメールが事態をかえって悪くする以外に何かしてくれるとは、まったく思えない。実際、してくれません。だから、本当に役立つことについて話しましょう。

まず知っておく価値があるのは、士気の低下が人のせいであることはめったにない、ということです。それはたいてい、条件のせいです。そして今、その条件は、数年前より本当に厳しくなっています。

あなたのチームがこんなに疲れているわけ

リーダーたちが目にしている平らさの多くの裏には、本物の変化があり、それは誰かの気のせいではありません。仕事は、ときどき来る大きな揺さぶりではなく、絶え間ない変化の流れになってしまいました。

ガートナーの研究者たちは、『ハーバード・ビジネス・レビュー』に寄せた文章で、平均的な従業員が一年のうちに、計画された組織変更を十回も経験していることを見いだしました。2016年の二回からの増加です。十回。組織再編、新しいツール、新しい戦略、新しい上司、同じ仕事を測る新しいやり方が、回復の時間もなく、次から次へと積み重なる。ひとつひとつは大丈夫かもしれません。けれど合わさると、外からは無関心によく似て見えるかたちで、人をすり減らしていきます。

研究者はこれを「変化疲れ」と呼び、それは特定のことをします。人を怒らせるのではありません。慎重にさせるのです。感情をそそぐことが安全に感じられなくなったので、人は感情を投資するのをやめます。直前の三つのプロジェクトが、足もとで再編されて消えていったのに、なぜ自分を注ぎこむでしょう。あなたが士気の低下と読んでいるその身構えは、多くの場合、ただ人がもう一度がっかりすることから自分を守っているだけなのです。

この区別を覚えておくと、役に立ちます。あなたのチームはたぶん、気にかけるのをやめたのではありません。気にかけても報われる、と信じるのをやめたのです。これは別の問題で、二つ目のほうには、あなたが実際に手を打てます。

鼓舞したい衝動をこらえる

士気が下がると、反射的に、そこへエネルギーを押しこみたくなります。部隊を奮い立たせる。みんなに使命を思い出させる。この先の道がどんなにわくわくするかを語る。

それはほとんど効きません。なぜかを理解しておく価値があります。すり減った人は、無理に作られた前向きさを励ましとして受け取りません。「自分が見えていない証拠」として受け取るのです。「これはわくわくする」と「私はくたくただ」のあいだの隔たりは、あなたが現実から外れているか、見ようとしないかのどちらかだと告げます。どちらも、さらに距離を置く理由になります。

もっと静かなしくみも働いています。気分は、望むと望まざるとにかかわらず人から人へ伝わり、チームはふつうリーダーが思う以上に、リーダーをよく見ています。心のなかではガス欠で走っているのに、表向きは熱意を演じていると、人はそれをうまく言葉にできなくても、ずれを感じ取ります。本当の状態は、にじみ出るのです。気落ちしたチームを支えるのは、わくわくしているふりをするリーダーではありません。その時を正直に認めながら、それでも内側が落ち着いているリーダーです。

陽気である必要はありません。ぶれずにいればいい。この二つは同じではなく、あなたがどちらを差し出しているか、チームには分かります。

声に出して名前をつける

早い段階でできるいちばん役立つことは、ほとんどのリーダーがとばすことでもあります。本当のことを言う、ということです。

チームが難しいことをやり遂げられる理由を何十年も研究してきたハーバードのエイミー・エドモンドソンは、「心理的安全性」と呼ぶものを指し示します。それは、声を上げても、苦しさを認めても、「これはうまくいっていない」と言っても、それで罰せられない、という共有された感覚です。彼女の研究は、これが最も重要になるのは、まさに仕事が不確かでプレッシャーが高いときだと見いだしました。正直になれるくらい安全だと感じているチームは適応できます。自分たちの見え方の管理にいそがしいチームには、それができません。

士気の低下は、沈黙のなかで育ちます。みんなが心の中で「ほかの人は大丈夫だろう」と疑っているので、誰も「自分は大丈夫じゃない」と認めず、グループ全体が、誰も感じていない自信を演じます。それを破るには、あなたが先に行くのです。「この数か月はきつかった。それを正直に話せてこなかったと思う」とはっきり言えるリーダーは、チーム全体に、ふりをやめてよいという許しをあたえます。その許しは、しばしば人が待っていた安堵そのものです。

これが裏目に出ずに届くために、いくつかのこつがあります。

• 診断したことではなく、観察したことを言う。「最近、空気が重い気がする」は応答を招きます。「みんな心がここにない感じだね」はけんかの始まりです。
• それから、話すのをやめて聞く。名前をつける目的は、ドアを開けることであって、演説をすることではありません。沈黙を自分で埋めてしまえば、たった今開けたドアを閉めたことになります。
• 果たせないことを約束しない。「これ全部、私が直す」はわなです。「私はこれを理解したいし、実際にできることをやる」なら、後ろ盾にできます。

一度の会話で気分まるごとを解決しようとしているのではありません。それを「言えるもの」にしようとしているのです。チームが疲れについて話せるようになれば、もう隠さずにすみます。そして、いちばん高くつくのは隠すことなのです。

仕事をまた「できそう」に感じさせる

問題に名前をつけると、正直さが手に入ります。でもそれだけでは、エネルギーは戻りません。そのためには、人がもう一度「手ごたえ」を感じる必要があり、手ごたえへのいちばんの近道は、たいてい、その人の世界を少し小さく、少し明るくしてあげることです。

人がすり減っているとき、ほぼいつも二つのものが欠けています。コントロールの感覚と、実際に何を求められているかのはっきりした像です。メイヨー・クリニックは、仕事の燃え尽きについての手引きのなかで、この両方を、あたえられる時間や支えを超える仕事量とならんで、中心的な要因として挙げています。仕事量はいつも減らせるとはかぎりません。でもコントロールと明確さについては、ほとんどいつも何かできます。

それはたいてい、期待するより地味に見えます。それが良い知らせです。

1. 何かを切る。誰も読まないタスク、会議、レポートをひとつ見つけて、なくす。声に出して。本当の重荷をひとつ取り除くことは、特典を足すより士気にとって効きます。あなたが正しいことに目を向けている証拠になるからです。
2. はっきりした勝ちをひとつ選ぶ。すべてが止まって感じられるとき、これからの二週間で終えられる単一の目標を名指しし、そこへ実際に届くためのチームの時間を守ります。ひとつ終えることは、自分たちにはまだできる、と人に思い出させます。
3. 決定をひとつ返す。指示するかわりに、どう取り組むかをチームに選ばせます。小さなコントロールの返還でも、疲れたグループを枯らす無力感に、まっすぐ押し返します。
4. いま何が大切かをはっきりさせる。絶え間ない変化の時期には、「全部やれ」は「何も安全じゃない」と読まれます。今月は何が大事で、何は後回しにしてよいかをはっきり言うことは、本物のやさしさです。

どれも派手ではありません。それが肝心です。大きな取り組みが来ては去るのを見てきた人は、もうひとつの大きな取り組みには動きません。彼らを動かすのは、障害を静かに取り除き、本気でそうするリーダーです。

信頼はゆっくり、それから一気に戻る

ここが、あなたにいちばん多くを求める部分です。なぜなら、忍耐を求めるからです。

チームの信頼は一日で枯れたのではなく、一度の良い会議で満ちることもありません。エドモンドソンと共著者のトマス・チャモロ=プレムジックは、士気の低いチームを再び元気づけることについて『ハーバード・ビジネス・レビュー』に書き、見くびられやすい点を指摘しています。エネルギーを立て直すのは、ひとつの感動的な身ぶりではなく、やり遂げを続ける安定したパターンだ、と。失望させられてきた人は、あなたの言葉と行動が一致するかどうかを見ていて、しかも分単位ではなく、何週間もかけて見ているのです。

だからこそ、陽気な演説は失敗し、小さな守られた約束は効きます。会議を切ると言ったなら、来週その会議は本当になくなっていなければなりません。正直さを求めたなら、最初に正直になった人は、罰せられるのではなく、話してよかったと思って帰らなければなりません。そうした瞬間のひとつひとつが小さな試験で、チームはそうと意識せずとも点をつけています。

つまり、あなたが持つ最も強力なものは、ひとつのフレーズではありません。くり返しです。同じ落ち着き、同じ正直さ、同じやり遂げを、人がそれを本物だと信じられるくらいゆるむまで、何度も何度も見せること。長いあいだ、何も変わっていないように感じられるかもしれません。そしてある日、誰かがまたアイデアを出し、あるいは話したいことがあって会議が長引き、見ていないうちに部屋が戻ってきたことに気づくのです。たいてい、そんなふうに進みます。ゆっくり、ゆっくり、ゆっくり、それから、ひとつの転換。

難しいのは、その遅い時期を通してぶれずにいること――とくにあなた自身も気落ちしているときに。そこで、リーダーがいちばんとばしがちなことへ話が移ります。

リーダー自身も大切にする

これには、抜け落ちやすいけれど大事な部分があります。空っぽのタンクから、チームに落ち着きを注ぐことはできません。

リーダーは、つらい時期に奇妙な二重の荷を背負います。チームから上がってくる気落ちと、上から下りてくるプレッシャーを、しかも自分にはほとんど支えがないまま、吸収しています。その位置はくたびれるもので、多くの静かな燃え尽きが実際に始まる場所です。小さなことにいらだったり、前は好きだった仕事を恐れたり、本当に大切に思う人たちに冷ややかになっていたりするなら、それは人格の欠陥ではありません。メイヨー・クリニックが述べる初期のサインであり、もっと頑張れではなく、自分に支えを得よ、という合図です。

落ち着きは資源であり、資源は尽きます。自分の回復を少し守り、チームの外に正直になれる相手を見つけ、自分の状態を、仕事の邪魔ものではなく仕事の一部としてあつかってください。あなたが差し出そうとしている落ち着きは、どこかから来なければならないのです。

士気より大きな問題のとき

チームのエネルギーの落ちこみの多くは、正直さと、軽くなった荷と、少しの時間に応えます。応えないものもあり、その違いを知っておく価値があります。

チームの誰かが、疲れを通り越して、もっと重い何かへ沈んでいくように見えるなら――すっかり引きこもる、希望がないとか自分はお荷物だとか口にする、心配になるかたちで崩れていく――それはもう士気の問題ではありません。本物の助けが必要かもしれない人です。あなたはカウンセラーである必要はないし、なろうとすべきでもありません。できるのは、気づくこと、こっそりやさしく声をかけること、そして組織の支援窓口やメンタルヘルスの専門家を指し示すことです。もし誰かが危険かもしれないと思ったら、緊急のこととしてあつかい、すぐに危機支援につないでください。

あなた自身についても同じです。背負っている重さが、何を試しても軽くならなくなったなら、医師やセラピストに話してみる価値があります。自分が静かにおぼれながら気落ちしたチームを率いても、誰の助けにもなりません。あなたを頼りにしている人たちの助けには、なおさら。

チームのエネルギーは、ほとんどいつも戻ってきます。責任者が正直でいつづけ、ぶれずにいつづけ、まだ誰にも信じる余地のない未来を売りつけるのではなく、これからの数週間を「乗り越えられそう」に感じさせたとき、それはより早く戻ります。たいていの日は、それが仕事のすべてです。彼ら自身の落ち着きが戻ってくるまで、借りられる落ち着きでいてあげてください。

参考文献

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action